لاش يءيمكن أنيحل محل التجربة أوراق عمل ه ي ف يشكل مشروع. يتمتوزيع ورقة العمل هذهلأغراض التعليق والمناقشة فقط. أظهر نائب الرئي س والمدير العام لـ EPDبعد عامين من وفاةبينيت المفاجئة، أنهبينما كان المديرون ف ي القسميعتقدون أن البرنامج لاح ًق نجاح استراتيجي ة التغيير البديلة التدريب ف يتغيير السلوك الفردي والتنظيم ي ف ي وحدة أعمالتابعة لشركة كبيرة، الت ي دمجت التدريب ف ي استراتيجي ةتغييرتنظيمي ة ناجحة أكبر. تظهر الأدل ة والخبرا ت الدامغة أن معظم الشركا ت غير قادرة علىتحويلتعلم الموظفين إلىتغييرا ت ف يسلوك الأفراد لاتحصل الشركا ت على العائد الذيتتوقعه من استثمار ها ف ي التدريب والتعليم. خلال الاستثمار ف ي التدريب الذي من غير المرجح أنيحقق عائ ًدا جي ًدا، فإن كبار المسؤولين التنفيذيين ومتخصص ي الموارد البشرية لقد أشركتهم لمدة أسبوع كامل ف ي العديد من المهام الجماعي ة الت يتتطلب العمل الجماع ي لتحقيق النجاح وقدمتتعليقا ت فورية حول السلوك الفردي وفعالية المجموعة. وانتهى البرنامجبخطة لإعادة التعلم إلى المنظمة. أشار ت نتائج المسح قبل وبعد إلى أن المشاركين غيروا مواقفهم وسلوكهم خلال البرنامج. لاش يءيمكن أنيحل محل التجربة & استثمر ت الشركة ف يبرنامجتدريب ي لتحسين القيادة والفعالي ة التنظيمي ة. EPDبقيادة مدير ها العام ونائب الرئي س جو من أوائل الذين نفذوا هذا البرنامج. حضر هذا الاجتماعتقريًبا كل موظفيتقاضى راتًبا ف ي القسم. إن التعليم والتدريببهدف التعلم الفردي والتطوير هو مسعى جدير ف ي حد ذاته. يتوق الأفراد إلىتعلم المعرفة والمهارا ت الت ي منشأنها ولسوء الحظ غالًبا مايكون ذلك ف يشركة أخرى. فإن كبار المسؤولين التنفيذيين ومتخصص ي الموارد البشرية لديهميستثمرون، لتحسين الفعالي ة والأداء الفردي وافتراضهمبأن التدريب على القيادة والإدارةسيحسن هذه الأمور هو افتراض خاط ئ، كما أوضحنا أعلاه. كبيرا من الفهم حول التأثير العابر للتعليم والتدريب كان ً ً ولسوء الحظ، لنأخذ علىسبيل المثال للتدريب على السلامة. كثيرًا مايخبرنا المشاركون ف يبرامج التعليم المؤسس ي الت ي قمنابتدريسها لماذاتجعل العوائق الإدارية والتنظيمية التنظيم ي مهم. ونناقشسبب استمرارسرقة التدريب الكبرى، ونقدم إطاًرا جدي ًدا لدمج القيادة وتغيير المنظمة وتطوير ها، مشاكل الوضوح الاستراتيج ي، جعلت من المستحيل على المديرينتغيير سلوكهم إلى الأسلو ب الذييدعو إليهبرنامج التدريب -القيادة الت يتجمعبين التركيز على الأداء والا هتمام. ومن قوية وجذابة، لميعتقدوا أنها غير ت فعالية المنظمة أوثقافتها أو أدائها، الأ همية لنجاح الأعمال. تغييربرمج ي . وخلصت الدراسة إلى أن النظام التنظيم ي والإداري -نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت الت يشكلهاتصميم المنظمة Machine Translated by Google لقدتم إثبا ت فكرة أن التغييرا ت ف ي الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا تتؤثربقوة على السلوك الفردي من خلال الأبحا ث الت ي أظهر ت أن عمال المصانع النقابيين ف ي الخطوط الأمامي ة الذينتمتترقيتهم إلى أدوار إدارة الخط الأولتبنوابسرعة كبيرة مواقف إدارية مؤيدة. وجدبوري س جرويسبيرج، الأستاذ ف ي كلي ة إدارة الأعمالبجامعة هارفارد، أن المحللين "النجوم" ف ي وولستريت، ف ي الواقع، وكان الاستثناء ومرة أخرى، وحتى نجاح المحللين الأفراد، يعتمد على النظام. وجد ت العديد من الدراسا ت الت يتهدف إلىتقييم فعالي ة التدريب والتعليم أن التدريبينجح فقط عندماتتماشى أ هداف الفرد مع ويدعم الرؤساء والأقران المهارا ت والمواقف المكتسبة ا، هذه كلها جوانب ستينيا ت القرن العشرين. ومع ذلك، وكانت الاستثناءا ت الوحيدة ه ي أولئك الذين مارس رؤساؤ هم أسلو ب القيادة الجديد الذي صمم البرنامج لتعليمه وآمنوابه. وحل المشكلا ت، يتنوع عبر وحدا ت فرعي ة متعددة ف ي الشركة. الت ي طور ت منا ًخا "آمًنا ا"، شكل 1 وكمايوضح الشكل ومن ناحي ة أخرى، افتراضا ت استراتيجي ةتطوير المنظمة الت يتقول إنه يجبتغيير النظام قبل أنيتمتغيير السلوك الفردي من خلالبرامج التدريب، 1.يحفز الأفراد على التعلم والتغيير. وجد التحليل التلوي للعديد من دراسا ت التدريب أن 10٪فقط منبرامج التدريب فعالة. لماذاتستمرسرقة التدريب الكبرى: وبالفعل أ حديًثا. ولهذه الأسبا ب نطالببمنطق عكس ي جديديقوم على التفكير المنظوم ي، إن إطار كفاءة الموظف الذييتبناه الباحثون والمحترفون ف ي مجال الموارد البشرية على نطاق واسع هو انعكاس لهذا الافتراض الخاط ئ. التدريب المستمر. إن آثار التدريب الفاشل لاتقتصر فقط على ضعف العائد على الاستثمار. إن التعليم الذييدعو إلى السلوك القيادي والقيم الت يتتعارض مع المناخ التنظيم ييثير السخرية كمايوضح مثال . يؤخر إدراكهم أنهيجب عليهم قيادة التغييربأنفسهم. أي أنهاتعمل كمجموعة من الأفراد المو هوبينبدلاً من سياسا ت وممارسا ت الموارد البشرية. هذه الجوانب المتعددةتدفع السلوك الفردي. لايمكن لبذور المهارا ت والمعارف والمواقف الفردية الجديدة أنتزد هر إلا ف ي أرض خصبة -و هو نمط متغير من الأدوار والمسؤوليا ت هذهتشجع، بل وتتطلبسلو ًكا جدي ًدا. إن دمج التدريب ف ي جهود التغيير المرئية الت ييقود ها فريق رفيع المستوىيعمل للسبب التال ي: تُترجم إلىبرامج التعليم والتدريب المطلوبة وتُباع إلى الأعلى و ه ي أن التغيير التنظيم ي والتطوير الذييقوده الفريق الأوليجب أنيكون جاريًا لخلقسياق مناسب لمبادرا ت التعلم والتطوير. ًا شرط للتغيير. كيفتتآمر الحواجز الستة الصامتة لمنعتطوير القيادة، طلب الرئي س التنفيذي من فريق من متخصص ي الموارد البشرية التوصيةبمايجب القيامبه. كانوايخططون للتوصيةبالاستثمار ف ي التدريب الإداري عندما قرر الرئي س التنفيذي إطلاق وذلكباستخدام مقابلا تسرية مع موظفين من المستوى الأدنى من قبل فريق عمل من لماذايستمر هذا النموذج؟يشير عملنا مع المنظمة إلى أن العديد من المتخصصين ف ي الموارد البشريةيجدون أنه من غير المريح أو يجدون صعوبة ف ي إخبار هم كيف أن قيادتهم وتصميم مؤسساتهم وسياساتهم وممارساتهم ه ي السبب الجذري للفشل ف يتنفيذ الإستراتيجية ولماذايحتاجون إلى التغيير لخلق أرض خصبة لنجاح مبادرا ت التدريب. وتبن يتحدي التغيير التنظيم ي. ونظرًا لهذه المعضلة، يلجأ متخصصو الموارد البشرية إلى أداة التغيير الأسهل للبيع -التعليم والتدريب - ومن خلالتمكين الحقيقة من التحد ث إلى السلطة ف ي مئا ت المنظما ت ف ي السنوا ت الخم س والعشرين الماضي ة، اكتسبنا نظرةثاقبة لجوانب النظام التنظيم ي الت يتعيقتنفيذ الإستراتيجية وتغيير السلوك. أبلغت فرق عمل الموظفين المكلفةبمعرفة الحقيقة فرق الإدارة 1نحن نسميهم "القتل ة الصامتين"، و هم حواجز غير قابل ة للمناقشة هذه ه ي العوائق -وخاصة القائد وكبار الفريق -الت ييجب أنتبدأ ف ي التغيير قبل أن جميع العوائق الستة موجودة ف ي مثال EPDالافتتاح ي. الموارد البشرية صعوبة ف ي الدعوة إلىتغييرا ت ف ي الحواجزباعتبار ها وحتى الملهمين، ولمتذكر فرقة العمل أن نقص التدريب كان هو المشكلة. أبلغوا عن جميع العوائق الستة الصامتة ف ي الشريط الجانب ي لذلك لميفهم المديرون ذوو المستوى الأدنى Machine Translated by Google 2.ثميقومبوضعتشخيص للمنظمة على أساسسري EPDالذيتم وصفهساب ًقا كمثال على عملي ة السطو التدريبي ة الكبرى، من الناحية العملي ة، تتداخل هذه الخطوا ت ف ي التسلسل. وندرجهابالتسلسل للتأكيد على أ همي ةتمكين المديرين منتعلم أدوار ومسؤوليا ت وعلاقا ت جديدة ف ي الوقت الفعل ي. إن عك س التسلسليعرض للخطر الفهم الفردي والالتزام وتغيير السلوك الما هر. دمجتنمي ة المهارا ت القيادية معتطوير المنظمة ثم إعادةتصميم نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت اللازمة يصبحون أكثر فعالي ة ف ي أدوار هم ومسؤولياتهم وعلاقاتهم الجديدة. يليه إعادةتصميم المنظمة. الممارسا ت الإدارية والسلوك المتوقع منهم. كافي ف ي مناقشة الموا هب والتخطيط لمهمةتطويرية للمديرين ً ذوي الإمكانا ت العالي ة. وبدلاً من ذلك، كانوا الآن على استعداد لتغيير المنظمة واستراتيجيةتنمي ة الموا هب الخاصةبها، مع التدريب كاستثمار لاحق. ويهمل منظور 4.التعليم ف ي الفصول الدراسي ة لنقل المهارا ت والمعرفة التقني ة المطلوبة نحن ندعو إلى منطق جديد. هذايتناقض استراتيجي مله ًما لتحفيز التغيير ً 1. مقايي س الأداء الفردي والجماع ي، ونظامتقييم الأداء، والنظام الوظيف ي لتطوير الأفراد المطلوبينبالإضافة إلى قرارا تتعاقب القيادة -اتبع لضمان التغيير المستدام ف يسلوك المنظمة. 5.التغييرا ت ف ي مختلف جوانب نظام المو هبة والإدارة والموارد البشرية –جديد Machine Translated by Google معتغيير السلوك من خلال التغيير التنظيم ي، ويشير منظور الأنظمة هذا إلى أن استثمارا ت التدريب ف ي الشركا تيجب أنتتم على أساس كل وحدة على حدة. الفرق العليا ف ي وحدا ت الأعمال والوحدا ت الإقليمي ة والوظيفي ة والتشغيليةبنشاط ف ي قيادة التغيير، مدعومةبالتدريب "الواقع ي" 3إذا لميكن الأمر كذلك، خصبة للتدريب والتطوير. ومن خلال إعادةتصميم النظام التنظيم ي -نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت -كان على الناستغييرسلوكهم. ف ي السن ة الأولى من التغيير. وف ي نهاية العامين، أظهرتقييم صارم لتحول EPDحدو ثتغيير كبير ف ي المهارا ت والمعرفة والمواقف والسلوك فيمايتعلقبالقيادة والعمل الجماع ي. وتمتطويرتسعة منتجا ت جديدة خلال عامين، منتجا ت ف ي السنوا ت الأربع السابقة. تحسنت الإيرادا ت والأرباحبشكل ملحوظ. نف س المنظمة الت ي لمتستجب للاستثمار الضخم ف ي مع التدريب كخطوة نهائي ة. كان كبار أعضاء الفريق وأعضاء فريق المشروع متحمسين للتعلم. لقد غيرواسلوكهم، لأنه كانيتطلب ذلك من خلال أدوار هم ومسؤولياتهم الجديدة. وقدسمح لهم ذلكبالتعلم من الممارسة ولي س ف ي الفصل الدراس ي. مستشاريتطوير التنظيم الداخل ي إلىتمكين أداء الفريقبشكل أفضل، أصبح بدأ التغيير على الفور من خلال إنشاء فرقتطوير منتجا ت جديدة متعددة الوظائف، و هو خروج كبير عن الهيكل الوظيف ي الذي كانيعوق إن دور الفريق الأول ف ي إدارة هذه الفرق من خلال المراجعا ت ربع السنوية، من المبادرا ت لتعزيزيتغير. Machine Translated by Google ومع ذلك، عمل. على النقيض من وحدة الأعمال "أ"، متحم ًسا لقيادة التغيير. لمتكن هناك منصة مشتعل ة ولميقم الرئي س التنفيذيبإنشاء واحدة، أدى الفشل ف يتقييم مدى استعداد الفريق الأول لخلقسياق خصب لما أثبت أنهبرنامج فعال للغاية ف ي وحدة الأعمال "أ" إلى قيام كاردوبارتكا ب عملي ة السطو الحكمة التقليدية ه ي أن المنظما تسوفتصبح أكثر فعالي ة من خلال اكتسا ب الموا هب وتطوير الكفاءا ت الفردية. ونحن لا نقول إن هذا ولكن كماتشير الأبحا ث والخبرا ت الت يشاركنا ها، تتمتعشركاتها ومناطقها ووظائفها ووحداتها التشغيلي ة المتعددةبثقافا ت مختلفة حتى ف ي الشركا ت الت يتتمتعبقادة أقوياء وثقافا ت مؤسسية كماتظهر الأمثل ة أعلاه. لدعم التحول المؤسس ي، قام الرئي س التنفيذي لشركة Cardoونائب رئي س الموارد البشريةبتكليفبرنامجتعليم ي لتعليم المديرين تضمن البرنامج أربع وحدا تتعليمية. تمتكليف كل مدير ف ي البرنامجبتنفيذ التغيير التنظيم ي وتحسين الأداء ف ي وحدته الفرعية، باتباعتسلسل الخطوا ت الموضحة أعلاه. حسب الرئي س التنفيذي أن التحسينا ت ف ي الأداء حققت عائ ًدايصل إلى 10أضعافتكلفة البرنامج. وتم منحهم الفرصة للتحد ث إلى الرئي س التنفيذي تقدمشركة كاردو، و ه يتكتل صناع يسويدي، مثالاً قوياً يجب على الرؤساء التنفيذيين ومديري أقسام الموارد البشرية أنيبدأوا ف ي رؤية الشركةباعتبار هاسلسلة من الوحدا ت الفرعية المتداخل ة، ولكل منها نمطها الخاص ف ي القيادة والإدارة والثقافة. الشركة، ال 1. هليلتزم فريق القيادةبإستراتيجي ة وقيم واضحة وملهمة؟ بما ف ي ذلك سلوكها؟ تعليم. ويرجع ذلك جزئًيا إلى هيمنة أطر الكفاءة والنقص النسب ي ف ي التقييم التنظيم ي ومهارا ت التطوير ف ي وظيفة الموارد البشرية. تقدم ، مثالاً على أخذ استراتيجي ة التطوير الإداري والتنظيم ي لكل وحدة على حدة على محمل الجد. قاد آرتش ي نورمان، الرئي س التنفيذي للشركة ف ي التسعينيا ت، قامت وظيفة الموارد البشرية ف ي ASDAبتطوير ما أصبحيسمى "اختبار القيادة" لتقييم مدى لنتتم جميع الاستثمارا ت ف ي المتجر -التصميم الجديد للمتجر، والمفا هيم الترويجي ة الجديدة والتدريب والتطوير -إلابعد أنتظهر المقابلا ت واستبيانا ت الموظفين أن قيادة المتجر وثقافتهتوفر السياق الخصب للتغيير. إذا لميجتاز المتجر اختبار القيادة، فإن فريق القيادةيتلقى دعم التطوير التنظيم ي من الشركة الموارد البشرية. تقريًب إنه مثال قوي على التطبيق المنهج ي المنضبط للوحدة من قبل السوقي ة عشرة أضعاف على مدار عقد من الزمن ا. 5. هلتدعمبرامج التدريب المؤسسي ةبشكل صحيح أجندة التغيير الخاصةبالوحدة و/أو هلتوفر قيادة الوحدة الفرعي ة وثقافتها سياق خصًبا للبرامج المؤسسي ة الت يتهدف إلى التغيير المؤسس ي؟ ً فإنشركتك -مع كل النوايا الحسن ة -قدتقع ضحي ة لسرقة التدريب الكبرى. الاستثمار ف ي التدريب والتطوير. 4. هلتقدم إدارة الموارد البشرية استشارا ت وتدريبا ت لتطوير المنظمة لتمكين التعلم وممارسة المواقف والسلوكيا ت المطلوبة استراتيجية التغيير والتطوير. "لماذا لاتنتجبرامج التغيير التغيير"، 1990 والمواقف. •عدم وضوح الإستراتيجي ة والقيم والأولويا ت المتضاربة يتمتحفيز الناس للتعلم وتغييرسلوكهم عندمايتطلب السياق المتغير ا •فريق رفيع المستوى غير فعال •تواصل عمودي مغلق –لايمكن للحقيقة أنتتحد ث إلى السلطة 10 تنبع مشاكل السلوك والأداء التنظيم ي منسوءتصميم النظام وإدارتهبشكل غير فعال. ويشكل هذا السياق معرفة الأفراد ومهاراتهم ومواقفهم. فالهدف من التغيير والتطوير هو الفرد. وآيزنستا ت،