2 مصفوفة Arthur D . Little ADL لقد جاءت هذه المصفوفة للقضاء على قصور المصفوفة السابقة BCG بحيث تقوم على معيارين )نوعية( الوضعية التنافسية  الوضعية التنافسية " بعد داخلي ": وهي الوضعية التي تكون فيها المؤسسة في إحدى الوضعيات الخمسة التالية: مسيطرة، تقيم هذه الوضعية انطالقا من عوامل نجاح المؤسسة في وظائفها األساسية، فبالنسبة لعوامل نجاح التموين: التكامل األمامي والخلفي، عقود امتياز طويلة، أما عوامل نجاح اإلنتاج: مرونة وحدات اإلنتاج، وعوامل نجاح التسويق: صورة المؤسسة الجيدة، نوعية ونطاع شبكة التوزيع،  نضج المهنة " بعد خارجي": وهو بعد خارجي والذي يعتمد على دورة الحياة المنتوج من االنطالق إلى غاية الزوال، هذا البعد بعدة مؤشرات من بينها: معدل نمو السوق، التكنولوجيا )في البداية تكون صعبة التحكم لتتجه إلى ثبات بعد اتجاه القطاع إلى النضج(. هذه المصفوفة تقسم إلى )21( خانة كما هو موضح في الشكل بحيث تكون لدينا )4( حاالت كما يلي: خانات أنشطة التطوير الطبيعي: وهي أنشطة تتطور بشكل عادي وال تشكل للمؤسسة أي خطر وتكون فيها الوضعية التنافسية مرضية وقوية وعلى المؤسسة تخصيص لها موارد واستثمارات معتبرة. 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية خانات أنشطة التطوير االنتقائي: وهي األنشطة التي ال تتركها المؤسسة تتطور بشكل طبيعي وإنما تقوم بعملية االنتقاء بحيث تكون مكانتها التنافسية متوسطة أو ضعيفة. خانات أنشطة إعادة التوجيه: وهي األنشطة التي تتطلب تدخل المؤسسة في توجيهها نحو الوجهة المطلوبة. خانات أنشطة التخلي: وهي األنشطة التي تكون وضعية المؤسسة فيها غير مرضية وفي نفس الوقت قد بلغت مرحلة الزوال لذلك ال بد من التراجع عن االستثمار فيها. يعاب على هذه المصفوفة أنها تتطلب العديد من المعلومات خصوصا عن المنافسين، كما أنها تعتبر المنتجات التي تتجه نحو النضج ومنه الزوال بالواعدة والمربحة وهو ما ال يكون بالضرورة. ) General Electric ( McKinsey مصفوفة-3 وهي كذلك جاءت للقضاء على عيوب مصفوفة BCG والجمع كذلك بين المصفوفتين السابقتين كما أنها تقدم خيارات استراتيجية متعددة )1 خانات( وهي تعتمد على معيارين جاذبين السوق و القوة التنافسية: شكل يوضح مصفوفة McKinsey  جاذبية السوق "بعد خارجي" وهي تتمثل في معدل نمو السوق؛ استقرار وتوزيع المنافسين؛ وانطالق من هذه النقاط يمكن تقييم جاذبية السو ق ضعيف( متوسط ضعيف ضعيف متوسط قوي 23 نوعية المنتوج؛ العالمة وصورة المؤسسة؛ تنافسية األسعار؛ البحث والتطوير. وبعد عملية التقييم تظهر لنا ثالث مستويات للوضعية التنافسية )قوى، متوسط، ضعيف( من جاذبية السوق ووضعية المؤسسة قوية وجذابة، فعلى المؤسسة التي لديها مجاالت في هذه الخانة )A )تركيز مجهودها والحفاظ على القيادة أو التابع. المجاالت التي تظهر في الخانات )B )تعتبر متوسطة األهمية فعلى المؤسسة مراقبة هذه الحاالت، والمحافظة عليها قدر المستطاع، مادامت تولد األرباح، بحيث تتميز القوة التنافسية وجاذبية السوق بمستوى متوسط أو مقبول. المجاالت التي تظهر في الخانات )C )تعتبر ضعيفة األهمية فهي المجاالت األقل جاذبية في السوق، والقوة التنافسية فيها ضعيفة لذلك يستحسن االنسحاب منها أو التوقف. عيوب مصفوفة McKinsey " - يعاب على هذه المصفوفة أنها تواجه صعوبة في اختيار معايير تقييم كل من البعدين - كما تعتمد على أسلوب المقارنة مع المنافسين والذي يطرح مشكل المعلومات والمصداقية. المحاضرة السابعة الخيارات االستراتيجية على مستوى المؤسسة ككل: يقصد بالخيار االستراتيجي على مستوى المؤسسة التوجه العام للمؤسسة ونظرتها للمستقبل كيف تكون مستقبال و ما هي استراتيجيات النمو والتوسع أو استراتيجيات االنكماش. I-استراتيجيات االستقرار يقصد باستراتيجية االستقرار تلك االستراتيجية التي بمقتضاها تستمر المؤسسة بخدمة عمالئها بنفس الطريقة، وهي القطاع المستهدف، معدل النمو، وتتجه المؤسسة إلى هذه االستراتيجية نتيجة الرضا عن األداء ٍل الحالي من الخطورة أو عدم إدراكها للتغير ً وفي هذه االستراتيجية ، وتزيد معدالت األداء بنفس النسبة تقريبا استراتيجية التوقف أو التريث، استراتيجية الحصاد واستراتيجية النمو وتنقسم استراتيجيات النمو والتوسع إلى استراتيجية التخصص، استراتيجية التنويع، استراتيجية التحالف، لما يلي: و استراتيجية االندماج واالمتصاص، ويمكن شرحكل واحدة منها وفقا -1استراتيجية التخصص: وهي نوع من استراتيجيات النمو وهي تعني التركيز على منتوج واحد محدد لسوق واحد ويستعمل تكنولوجيا واحدة، مثال: مؤسسة )Michelin )إلنتاج العجالت، -إنتاج دون أخطار وتكاليفها ضعيفة؛ -تتجنب مشاكل التنظيم المرتبطة بتسيير المؤسسات المتنوعة؛ مساوئها: - تواجه نمو بطيء وتركيز مواردها على أنشطة منتوج واحدة؛ ّدة أنشطة خاصة إذا كان لها مستقبل مرموق، أو تتميز بمعدل نمو مرتفع، المؤسسة في صحة جيدة أو قصد التعديل من حالتها إذا كانت تعاني من أزمة. ولهذه االستراتيجية ثالثة أنواع:  استراتيجية التنويع الجغرافي: بحيث يمتد نشاط المؤسسة إلى مناطق وأسواق أخرى تتميز بعوامل نجاح المؤسسة مثل تخفيض الضرائب التسهيالت . الخ. بهوية جديدة، تقوم هذه االستراتيجية على أفضليات الزيادة مثل مؤسسة طيران تتنوع في الفنادق التابعة لها. تمكن هذه االستراتيجية من تقليص المخاطر ولكن يترتب عليها صعوبة في التسيير وتبذير الموارد. السابقة لإلنتاج )المورد( أو مرحلة الالحقة له )العميل(. تكامل خلفي amont وتتمثل هذه االستراتيجية في تطوير نشاط المؤسسة نحو المراحل التي تأتي قبل نشاطها، فإذا كانت المؤسسة )×( تنتج أقمصة قطنية وقد قامت بإنشاء المؤسسة )y )لصناعة القطن، المؤسسة إلى كامتالك المؤسسة المعنية لمؤسسة أخرى مكملة لمنتجها أو الرفع من مستوى الرقابة على الموزعين وبائعي الجملة أو التجزئة، فإذا محاسنها: - تكاليف ضعيفة سواء تكلفة اإلنتاج، التخزين أوالتسيير؛ - التنسيق الجيد في االستثمار ربما يسمح بتجنب الطاقة إضافية؛ - االقتصاد في البحث والتطوير ألن المؤسسة )x)تطلب التخصص من المورد )y)التابع لها. مساوئـها : - خسارة المهنة الرئيسية للمؤسسة وشخصيتها؛ التكامل الخلفي الموردين 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية 26 - زيادة المخاطر في فترات األزمات والركود االقتصادي بحيث تتضاعف الخسارة على حساب الربح. ّدة مجاالت: البحث والتطوير، المشتريات. ومن أمثلة هذه االستراتيجية التحالف 1111 تشبع السوق المحلي، سعر المواد األولية، الرسومات والضرائب، المشجعة. -3استراتيجية االندماج واالمتصاص: االندماج هو اتحاد مؤسستين A و B من أجل انشاء مؤسسة جديدة C، وهو من أو االستفادة من واالندماج قد يكون أو ضم مؤسسة مكملة لنشاطها سواء تكامل أفقي أو تكامل عمودي. يمثل اندماج مؤسسة peugeot و مؤسسة citroën مثاال حيث نتجت عنهما مؤسسة citroën-peugeot شكل يوضح استراتيجية االندماج و فيما يلي شكل يوضح استراتيجية االمتصاص: Aمؤسسة Bمؤسسة Cمؤسسة 27 شكل يوضح استراتيجية االمتصاص III-استراتيجيات االنكماش: ضعف الكفاءة التشغيلية، فشل االستراتيجيين الناتج عن عدم قدرتهم اغتنام الفرص وتقليل التحديات الخارجية، وعدم قدرتهم استغالل نقاط قو ة ويمكن ذكر أهم أنواع استراتيجيات االنكماش وفقا ومن أسباب االنسحاب: تغير مفاجئ في المحيط التنافسي كدخول منافس جديد، تغير تكنولوجي، واإلجراءات، نمو بطيء. -0استراتيجية التحول: وتعني تغيير نشاط المؤسسة حيث تلجأ إليه المؤسسة في حالتين الرغبة في التنويع، حيث يتم غلق وتصفية أعمالها. والتصفية نوعان كلية وجزئية، للتصفية، وتتم التصفية على شكلين األول التفكيك واسترجاع القيمة المتبقية للفرع أو المؤسسة، أما الشكل الثاني بيع الفرع أو المؤسسة في حالة جيدة للتشغيل مقابل مبلغ مالي معين. أسبابها متعددة منها: عدم كفاية مردودية المؤسسة، الرغبة في االنسحاب ألسباب خاصة كموت صاحب المؤسسة، اختالفات كبيرة بين أعضاء مجلس اإلدارة، اإلفالس، عجز المؤسسة عن توفير الموارد الرئيسية الالزمة لتنفيذ استراتيجيتها وتسيير المؤسسة. Bمؤسسة المحاضرة الثامنة: الخيارات االستراتيجية على مستوى مجال األنشطة يمكن تطبيقها على مجال األنشطة –المنتج-وهي اما استراتيجية الهيمنة استراتيجية التركيز وعلى كل مؤسسة اختيار االستراتيجية المناسبة دون الجمع بين االستراتيجيات الثالثة ألنها بذلك لن تملك ويمكن توضيح هذه االستراتيجيات كما في الشكل. شكل يوضح االستراتيجيات التنافسية الشاملة -1استراتيجية الهيمنة بالتكاليف: يقصـد باستراتيجية الهيمنة بالتكاليف قيام المؤسسة بإنتـاج السلـع والخدمات بأقـل تكلفـة ّدة وذلـك باالعتمـاد عـلى عـ طرق منهـا اقتصاديات الحجم، منحنى الخبرة، المعني، توفر المـواد األولية، الرقابة على التكاليف، تخفيض منافذ التوزيع، مع المحافظة على مستوى مقبول من النوعية. حيث تحقق في المدى المتوسط نتائج عالية مقارنة مع منافسيها، المحتمل للمنتجات البديلة، تحقيق أفضل موقع من حيث المنافسة في السعر، عدم المساومة على تخفيض األسعار من استراتيجية التمييز استراتيجية الهيمنة بالتكاليف 29 قبل العمالء. األثاث للصنع amazon , mcdonald’s, توفير المنتجات والخدمات بخصائص استثنائية عن تلك المقدمة من قبل المنافسين وبشكل يتم إدراكه من قبل العميل، العالمة، التوزيع والتسويق، منافذ التوزيع، خدمات ما بعد البيع. ّد تحقق هذه االستراتيجية ة مزايا منها العائد على االستثمار بسبب والء العمالء حيث تقـل حساسيتهـم للسعـر، كمـا أن ارتفاع التكاليف الناتج عن اتباع استراتيجية التمييز يتحمله المستهلك. ومن أمثلة المؤسسات التي تتبع هذه االستراتيجية مؤسسة Tesla , Mercedes , -3استراتيجية التركيز: يمكن تعريف استراتيجية التركيز على أنها االستراتيجية التي تتبعها المؤسسة بالتركيز على قطاع أو شريحة معينة من المستهلكين دون غيرهم، حيث تسعى إلى االستفادة من ميزة التنافسية من خالل تقديم منتجات ذات أسعار أقل من المنافسين بسبب التركيز على خفض التكلفة ومنه استراتيجية التركيز مع خفض التكلفة، أو تقديم منتجات في الجودة والمواصفات ومنه استراتيجية التركيز مع التمييز. وتأتي استراتيجية التركيز نتيجة لقرارات معينة كتفادي المؤسسة الدخول في الصراع التنافسي مع مؤسسات أخرى، أو نتيجة أو نتيجة لقرار المؤسسة التركيز على شريحة معينة ومن أجل تبني استراتيجية التركيز هناك خطوتان، الفائقة الكماليات فهي تركز على شريحة من المستهلكين ذوي الحاجات الخاصة Ferrari لصناعة السيارات الرياضية الفاخرة. في المؤسسة والتي تمكن من تحقيق أهداف المؤسسة واستراتيجياتها، مع األخذ بعين االعتبار تعدد المجاالت الوظيفية وتداخلها مع بعضها البعض، ويمكن تقسيم االستراتيجيات الوظيفية إلى ستة أنواع حسب الوظائف الرئيسية في المؤسسة وهي التموين، الموارد البشرية، -1استراتيجية وظيفة التموين: و هي قرارات استراتيجية تتعلق بوظيفة التموين بالمواد األولية واألجزاء الالزمة لوظيفة اإلنتاج، الموردين، المنافسون، التغيرات مخرجات ذات قيمة، مستوى الجودة المطلو بة حلقات الجودة، طرق اإلنتاج MRP , JAT. -3استراتيجية وظيفة التسويق: ت تطوير المنتوج، البيع، التوزيع، مستوى الداعية واإلعالن. التسويقية العديد من االستراتيجيات الفرعية مثل: أو تنمية منتجات حالية ألسواق استراتيجية التسعير: تساعد المؤسسة على زيادة حصتها من السوق، كما تساعدها على مواجهة المنافسين، كمية النتاج. استراتيجية الترويج: وتهدف إلى تشجيع المستهلك لشراء سلع ومنتجات المؤسسة، وتتكون هذه االستراتيجية من عناصر أساسية أهمها اإلعالن، تفعيل نشاط المبيعات. المدفوعة القنوات راديو، أو عن طريق تسويق االلكتروني محركات البحث، عروض محفزة، 31 والمستقبلية وهي تعني بالموارد المالية وتحليل هيكل التكاليف وتقدير األرباح. وتسعى االستراتيجية المالية إلى تحديد اإلطار تحاول تحقيق توازن بين األصول والخصوم وااللتزامات مع المحافظة على التدفق النقدي أو السيولة الكافية للمؤسسة. كما تخطيط االحتياجات من العمالة والتعيين، الترقية، النقل، التدريب، التحفيز والمكافآت. فاالستراتيجية هنا تساهم في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة من خالل توفير عمالة ذات مهارات عالية وبتكلفة مناسبة وتشجيع روح العمل الجماعي. أو وهل يتم البحث داخليا خارجيا المحاضرة العاشرة: تنفيذ االستراتيجية والرقابة االستراتيجية إن تنفيذ االستراتيجية والرقابة عليها تعتبران المرحلتين األخيرتين من عملية االدارة االستراتيجية و هي مراحل حرجة لنجاح I-تنفيذ االستراتيجية يتمثل تنفيذ االستراتيجية في الربط بين ما ترغب المؤسسة أن تصل إليه، واألسلوب الذي تنتهجه لتحقيق ذلك. فبينما تختص اإلدارة العليا بصياغة االستراتيجية فإن تنفيذها يتطلب التنسيق بين اإلدارة العليا وعدد كبير من األفراد من جميع أجزاء المؤسسة، حيث تعمل اإلدارة العليا جاهدة إليصال االستراتيجية التي وضعتها موضع تنفيذ وتوضيحها إلى كل من يعنيه األمر خاصة وأن االستراتيجية في الغالب عبارة عن رؤى فكرية ال توجد إال في ذهن مبدعها. -1مفهوم تنفيذ االستراتيجية: هو سلسلة من الفعاليات أو األنشطة المترابطة والتي تمارس لوضع االستراتيجية موضع التنفيذ -0متطلبات تنفيذ االستراتيجية: تعتبر عملية التنفيذ االستراتيجي مرحلة حرجة في االدارة االستراتيجية ألنها تتطلب تهيئة العوامل التالية: 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية 32 ­ االستراتيجية واضحة الصياغة وليست غامضة؛ ­ التنسيق والتكامل بين مختلف الوحدات التنظيمية وتوفير نظام اتصال فعال؛ ­ توفير الموارد البشرية االزمة لتنفيذ االستراتيجية؛ ­ توفير نظام فعال للحوافز والمكافآت ­ بناء الهيكل التنظيمي المناسب؛ ­ توفير المناخ التنظيمي المالئم؛ بالقدرات االستراتيجية والتعبئة االستراتيجية:  تفصيل االستراتيجية: تعد الخطوة الحاسمة ألنها تنقل العمل االستراتيجي من مستوى المؤسسة الكلي إلى االلتزامات الخاصة من خالل عدد كبير من الفعاليات المتالحقة، األمد إلى خطة تتحدث بلغة األرقام ولمدة زمنية قصيرة من قبل المستوى األدنى في اإلدارة. ولكي تتحول االستراتيجية إلى  اإلحاطة بالقدرات القيادية: ويقصد بذلك القدرة التي يمتلكها المسير االستراتيجي على تنفيذ االستراتيجية وهي مسالة ترتبط بتعبئة الموارد باتجاه تحقيق األهداف وتعد القدرات القيادية التقنية األولى واألساسية التي ينبغي أن تمتلكها المؤسسة لتنفيذ االستراتيجية كما تمثل حلقة الوصل بين عمليتي الصياغة والتنفيذ االستراتيجي وينبغي على المؤسسة الناجحة امتالك  التعبئة االستراتيجية: يتوقف التنفيذ االستراتيجي على قدرة اإلدارة العليا على إيجاد وجهات نظر داعمة لالستراتيجية المختارة وهذا يتوقف على ثقافة المؤسسة إضافة إلى حشد جميع الطاقات البشرية والمادية الالزمة لذلك. II - الرقابة االستراتيجية : حيث جهاز معلومات قادرا -1مفهوم الرقابة االستراتيجية: ويمكن تعريفها على أنها توظيف آلية مناسبة لمتابعة و مراجعة تنفيذ االستراتيجية وذلك لضمان نتائج ايجابية تتالءم وطموحات الخيار االستراتيجي. 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية 33 للتمكن من الكشف عن األخطاء واالنحرافات في حالة وقوعها وتحديد األسباب ومحاولة تصحيحها. - تساعد اإلداريين على تقييم مدى التقدم في تحقيق أهداف االستراتيجية المختارة بحيث تضمن التأكد من كون النتائج المخططة يجري تنفيذها بشكل فعلي ومناسب؛ للمؤسسة، لهذا ال بد من وجود آلية للرقابة على االستراتيجية؛ - العمل على تأمين وضمان مطابقة نتائج األداء المنفذ مع معايير األداء الموضوعة في الخيار االستراتيجي؛ - التأكد من قدرات اإلدارة العليا تجاه تنفيذ االستراتيجية مما يتيح لها الفرصة لتنفيذ استراتيجيات أخرى. -3خطوات الرقابة االستراتيجية تتمثل أهم خطوات والرقابة االستراتيجية في: وضع معايير األداء التي تستخدم في التقييم،