مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني Adopt competency management as a principle to improve the enterprise recruitment آمال بن سمشة جامعة سوق اهراس بسبب التحولات العميقة في الحياة management de performance ¦ȋ¦ ̈°¦¤Â ¦ȋ¦ƶƦǏƘǧ o ̈°¦ȍ¦ƢȀȈǧƢŠoƢēȏƢů Dzǰƥƨưȇƾū¦ أهم ما توليه المؤسسات من عناية فائقة ، فلم يعد توظيف المورد البشري يمثل مجرد سد لفراغ وظيفي ، performance and performance management became the most important thing for institutions starting with measuring individuals’ performance before and after employment ending with measuring institutional performance. This is why the owners of the big institutions and the researchers have developed a competency approach so that they can attract and recruit the best human talents and achieve the best productive competency. The employment of a human resource is no longer just a fill of a functional vacuum, أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦¦ƢǸƬǟ مقدمة : سواء من الناحية التكنولوجية أو ̈ǂǘǔǷƨǏƢƻ ̈°ȂǐƥƨȇǂnjƦdz¦°¦Ȃŭ¦ ̈°¦¤ÂƨǷƢǟ ̈°Ȃǐƥ ̈°¦ȍ¦ÀƜǧ ƨŭȂǠdz¦ŚƯƘƬƥŕƷ ¢ƨȇǂnjƦdz¦°¦Ȃŭ¦ƨȈƷʭ ¤ǷƨȈLjǧƢǼƫ ̈DŽȈǷȄǴǟ3⁄4Ȃǐū¦DzƳ¢ǺǷ¦ŚȈǤƬdz¦ǽǀǿDzǯ ̈ǂȇƢLjǷDzƳ¢ǺǷƢē¦ȂȀů ̈ƾȇ¦±ńستقرة ، نموذج للموارد البشرية مبني على منهج الكفاءة . 1 ـ 1ـ الأداء :¦Ʈ Ʒʪ ¢ǂǰǨǷDzǯǾȈǘǠȇƮ ȈƷ ¦Ȍdz1⁄2ŗnjǷ¿ȂȀǨǷƾȇƾŢ 3⁄4ȂƷ ÀȂLJ°¦ƾdz¦ÂÀȂưƷƢƦdz¦Ǧ ǴƬƻ ¦ ȋ ʪ ś Ȉ Ǽ Ǡ ŭ ¦ ¦ǂ ǧ ȋ ¦ Ȅ Ǵ ǟ  Ǿ ƫ ¦ ̄ ǂ Ƿ ȋ ¦ Ǫ Ʀ ǘ Ǽ ȇ  Ȇ LJ Ƣ LJ ȋ ¦ Ǿ ǧ ƾ ǿ Ƥ Lj Ş Â ¢ Ǿ ǐ ǐ ţ  Ǿ Ǡ ǫ Ȃ Ƿ Ǻ Ƿ Ƣ ǫ Ȑ ǘ ǻ ¦  ¦Ś Lj Ǩ ƫ الباري إبراهيم درة ، مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني 1 ـ 2 ـ الكفاءة : 1 ـ 3 ـ الكفاءات ) الجدارات ( : 2 ـ ماهية منهج الكفاءة : وكذلك المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بمحاولة إدماج الكفاءة ضمن ƤǻƢƳ ń¤Ƣē¦ ̄ ¦ƢǨǰǴdzƾƷȂǷ¿ȂȀǨǷȄǴǟƢLjLJƚŭ¦1⁄4ƢǨƫ¦¿ƾǟÀ¢ȏ¤ƢǿŚȈLjƫÂƢē°¦¤ƢȈƴȈƫ¦ŗLJ¦ اختلاف الظروف والأوضاع فيما بينها ، ـ الثاني وهو الواعد أكثر ويطمح إلى تشجيع ترقية نموذج إنتاجي جديد يربط بين الخيارات الإستراتيجية والأنماط الجديدة لتنظيم العمل والنماذج الطموحة لتسيير الموارد البشرية . ويهدف منهج الكفاءة إلى تحقيق العديد من الأهداف أهمها : أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦¦ƢǸƬǟ ƨȈdzȐǬƬLJȏ¦ÂǦ ƟƢǛȂdz¦ƨȇƾǠƫȄǴǟǶē°ƾǫ ̈ʮ±DzƳ¢ǺǷʮȂƬLjŭ¦DzǯL· 3⁄4ƢǸǠdz¦¦ƢǨǯǂȇȂǘƫȄǴǟƾǟƢLjȇo وتحمل المسؤولية . ـ منهج الكفاءات يشير عموما إلى إلى مقاربة إجمالية للتنظيم من خلال الانتقال من تنظيم المناصب إلى الكفاءات من نشاطات العمل إلى العمال من أجل تحسين ترابطهم وجعلهم اكثر تماسكا . فقبل ممارسة تسيير الموارد البشرية وفي خضم التشخيص التنظيمي للوظائف تبدأ تشكيل عروض العمل من خلال التحليل الدقيق لظروف وأوضاع العمل مع تجنيد العديد من العوامل ومشاركة العمال . ويمكن القول أن استخدام هذا المصطلح ) الكفاءة ( كان في البداية في الميدان ومن قبل رؤساء المؤسسات قبل أن ǶȀǼǷǂǯǀǻ ǶēƢLJ¦°L· ÀȂưƷƢƦdz¦Â ƢǸǴǠdz¦ǾdzÂƢǼƬȇ ـ حركة المؤسسات الفرنسية MEDEF : وهذا من خلال التوصل ̈ƾƷȂǷƨǤȈǏ ƢǸƬǟ¦Â ̈°¦¤ÂʪƢǬǻśǨǛȂǷ3⁄4ƢǸǟǺǷƨLjLJƚŭ¦L· ƨǴǟƢǨdz¦» ¦ǂǗȋ¦ǶǜǠǷśƥ1⁄4ƢǨƫ¦ń¤ MEDEF ƨȈLjǻǂǨdz¦ƢLjLJƚŭ¦ƨǯǂƷǾƬǷƾǫÄǀdz¦ǦȇǂǠƬdzʪȂȀŪ¦ǽǀǿƪǴǰƫƾǫ ̈ƢǨǰǴdz علىإثراتفاق ( accord acier sur la conduite de l’activité professionnelle) A , " المهارة العملية الصحيحة"ƢĔ¢ȄǴǟ1⁄4ƢǨƫȏ¦¦ǀǿƤ ƳȂŠ ̈ ƢǨǰdz¦ƪ ǧǂǟƮ ȈƷ ƨȈdzƢǸǟʪƢǬǻǞƥ°¢Âƾȇƾū¦ ـ تعريف شركة الطيران الفرنسية طومسون Thomson : csf air sysm: ( المميزات الشخصية ) من اجل تحديد المشاكل لتحفيز الآخرين ( . مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني ـ الجمعية الفرنسية للتقييس L . ƨȈǨȈǛ ̧ƢǓ¢L· ¿¦ƾƼƬLJ¦ لقد عرفت الجمعية الفرنسية للمعايير ƢĔ¢ȄǴǟ ̈ƢǨǰdz¦L. R القدرات التي تسمح بممارسة على نحو مناسب وظيفة أو مهنة ". ـ جانب ظاهر وواضح للعيان ، ـ جانب آخر خفي لا يمكن ملاحظته ويتمثل في صورة الذات ، 3 ـ دور المعرفة في صنع الكفاءة : أ ـ الأفراد ) الجدارات ( : يعد الجانب البشري الجزء الأساس في إدارة المعرفة لكونه يتضمن الأساس الذي تنتقل عبره المؤسسة من المعرفة ƢǷȂǴǠŭ¦ƨǸǜǻ¢ ¦Őƻ ǶǿÂƢēƢȈǴǸǟÂƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦¤L· ƢȈLJƢLJ¢¦°Â¦ǂǧȋ¦Ƥ ǠǴȇƢǸǯ ƨȈǸȈǜǼƬdz¦ƨǧǂǠŭ¦ń¤ƨȇǂǨdz¦ وخبراء التطوير ، تولي ƨȈLjǧƢǼƬdz¦ ̈DŽȈŭ¦ǪȈǬŢǂǐǼǟÂƨǧǂǠŭ¦ ̧ƢǼǏ ǶȀǧǶȀǴǸǟǺǷDŽƴǯƢđƨǯ°Ƣnjŭ¦ÂƨǧǂǠŭ¦ƾ ب ـ الإستراتيجية : ويمكن أن نلخص دورها في النقاط التالية : ǠȈƦǘdzƾǷȋ¦ ̈Śǐǫ¦°ƢȈŬ¦řƦƫǶƬȇƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦¤L·ÂƨǸƟȐŭ¦ÂƨƸȈƸǐdz¦¦°ƢȈŬ¦ȄǴǟ DŽȈǯŗdzʪ ƨǧǂǠŭ¦ǞǼǏ oة المعرفة المتغيرة . 2 ƾū¦Â ̈°ƢȀŭ¦Â3⁄4Ƣǐƫȏ¦ȄǴǟ ̈°ƾǬdz¦Â°ƢǰƬƥȏ¦DzưǷƨȇǂǰǨdz¦Ƣē¦ȂƳȂǷƨŪƢǠǷÂǮLjǷƨȈǨȈǯń¤ƨLjLJƚŭ¦ǾƳȂƫo أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦¦ƢǸƬǟ ǪȈLjǼƫÂÀDŽƻňÂŗǯȏ¦ÂȆǫ°Ȃdz¦ǪƟʬȂdz¦¿ƢǜǻǂȇȂǘƫL· DzưǸƬƫƨȈƴȈƫ¦ŗLJȍ¦ÀƜǧƨƸȈƸǐdz¦ƨǧǂǠŭ¦3⁄4Ƣů L· ƢǷ¢o ونشر وإدامة المعرفة بقصد تسهيل وإعادة استخدامها والإستفادة منها . ـ تقوم بوضع الاسبقيات وإيجاد برامج إدارة المعرفة وتحديد سياسات لإدامة رأس المال الفكري والمحافظة عليه وتحديد المعرفة الجوهرية . ج ـ التكنولوجيا : ƢǸȈLJ ȏ Ƣđ · ƢǨƬƷȏ¦Â¢Ƣǿǂnjǻ¢ƢđƢLjƬǯ¦ÂƨǧǂǠŭ¦ƾȈdzȂƫ ¦ȂLJ ƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦¤L· ƢǸȀǷ¦°ÂƢȈƳȂdzȂǻȂǰƬdz¦Äƚƫ التطبيقات التكنولوجية في مجال الحاسوب التبرز في أربعة تطبيقات مهمة هي : ومما سبق يتبين الدور المهم الذي يجب ان تضطلع به إدارة الموارد البشرية . 4 ـ الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية :إن بناء منظمة أفضل وأكثر قدرة على المنافسة ، إنما يعني تنمية ولاء العاملين تجاه المنظمة بدرجة أفضل مما كانت عليه من قبل . Ƣ Ƿ ƾ Ŭ ¦Â ʮ ¦DŽ Ǹ Ǵ dz ǖ ǘ ƻ ƪ Ǡ Ǔ   Ƥ ǠǴȇ¢ƾƥ¦ǂǧȋ¦ǶLjǫÀƜǧȐƥƢǬŭ¦ ¦ǂƳ¦Â°ƢȈƬƻȏ¦ƨǘnjǻϥ ¿ƢȈǬdz¦L· ƢȈƳȂdzȂǼǰƬdz¦¿¦ƾƼƬLJ¦Ļ ƾǫǾǻȋ ¦ǂǜǻ دورا واسعا في Äǀdz¦ÂʪƢǬǼdz¦ÀȂǻƢǫ°ƾǏ ƢǼȈƯȐưdz¦ƨȇ¦ƾƥǞǷ śǴǷƢǠdz¦ƨȈǫǂƫÂƤ ȇ°ƾƫ°ƢȈƬƻ¦ƢȈǴǸǟ ǦȈǛȂƬdz¦ ́ ǂǧÀȂǻƢǫ°ƾǏ Ľ ƨȈdzƢǸǠdz¦¦ƢŢȏ¦ÂʪƢǬǼdz¦ǞǷƢȀƬǫȐǟL· ƨǯǂnjdz¦ƨȇƢŧ ƢȈdzÂƚLjǷ» ƢǓ¢ ¦DŽȈǸƬdz¦Ƥ ƦLjƥ ̈ŚƦǯ ʪȂǬǠdzƢǯǂnjdz¦μ ǂǠƬdzƨȈdzƢǸƬƷ¦ƾƳ¢Äǀdz¦ÂƨȇÂƢLjƬŭ بين العاملين ، عمليات الإشراف وتقديم المشورة في مجال شؤون الأفراد أمرا لا غنى عنه . وأولاها أن اصحاب الأعمال يتوقعون أن تصبح وظيفة الموارد البشرية لديهم وظيفة استراتيجية بشكل أكبر . مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني صياغة وتنفيذ مجموعة سياسات وممارسات الموارد البشرية التي تنتج كفاءات وسلوكيات للعاملين تحتاجها الشركة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية . وتتضمن الخطة الإستراتيجية للموارد البشرية للشركة دلائل تفصيلية فيما يتعلق بنوعية المهارات والمعارف التي سيحتاجها العاملون ، وأيضا وبشكل دقيق كيف سيتم استقطاب واختيار وتدريب تلك النوعيات من العاملين ، وتعلم إدارة الشركة أنه بدون المعارف والتدريب والمهارات الضرورية اللازمة ) رأس المال البشري ( لن تتمكن من العمل) جاري ديسلر ، 5ـ التحليل الاستراتيجي للوظائف : والهدف الأساسي من هذا الأسلوب هو التنبؤ بوصف الوظيفة في ظل ظروف بيئية محددة وتجددة ، الإستراتيجي للوظيفة تطبيق الخطوات التالية : ـ توصيف الوظائف الحالية بدرجة عالية من الدقة . ـ يناقش شاغر الوظيفة وخبراء تصميم الوظائف الأثر المتوقع للتغيرات المستقبلية على أعباء وأعمال الوظيفة ، والمعارف ( بدقة ويتم تجميعها في شكل وصف مستقبلي للوظيفة . ـ يتم مقارنة شكل الوصف المتوقع للوظيفة مع شكل الوصف الحالي لتحديد أوجه الاختلاف بينهما من حيث المهارات والقدرات والمعارف . نوعية الإشراف المطلو §ƾȇ¦± ƾǸŰ 3⁄4Ƣǟ Ãǂƻȋ¦Ǧ ƟƢǛȂdzʪ ƨǨȈǛȂdz¦Ǯ ǴƫƨǫȐǟ 2003 ، ǾƴƟƢƬǼdzÀƢǼƠǸǗȏ¦ÂǾȈǴǟƢǸƬǟȏ¦ǺǰŻŕƷǦȈǛȂƬdz¦°ƢƦƬƻʪƨǷ±Ȑdz¦¶Âǂnjdz¦ŚǧȂƫȄǴǟƢLjLJƚŭ¦ ́ ǂަǀŮ وهي : أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦¦ƢǸƬǟ Reliable ƢƬƥʬ °ƢƦƬƻȏ¦ÀȂǰȇÀ¢Ƥ Ÿo أي يمكن الاعتماد عليه في قياس الظاهرة التي صمم لقياسها وإعطاء Ŗdz¦ƨƴȈƬǼdz¦ŚǤƬƫѦ ̄¤ƢƦưdzʪDŽȈǸƬȇƢǸǯƢȀȈǧǪƦǗŖdz¦Ǧǫ¦Ȃŭ¦ǞȈŦ L·Â»Âǂǜdz¦džǨǻƪŢƲƟƢƬǼdz¦džǨǻ يحصل عليها الفرد في الاختبار تغيرا ملحوظا إذا أعطى نفس الاختبار عدة مرات . ـ يج ¢ƨȇƢǤǴdzȐȀLJ ÀȂǰȇȐǧ ̈ŐƬƼŭ¦ƨǟȂǸƴǸǴdzƨƦLjǼdzʪ ȏȂǬǠǷǾȈǧƨdzȂȀLjdz¦Â¢ƨƥȂǠǐdz¦ÃȂƬLjǷÀȂǰȇÀ¢Ƥ صعبا للغاية بحيث لا يكشف أو يميز الأفراد الصالحين من غير الصاحين . ومن بين أهم الاختبارات لانتقاء المتقدمين : ـ اختبار صور عن المهنة : اختبار صور عن المهنة مع أخذ عوامل الميول بعين الاعتبار . ـ اختبار التعلم والذاكرة : اختبار القدرة على تذكر مواد شفهية وعددية ، ـ اختبار الذكاء الأساسي : يختبر معايير الذكاء حسب عالم النفسكاتل Catell وهي ثلاثة مقاييس . مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني řǬƬdz¦ǾƳȂƬdz¦¦ ̄ ǺȀǸǴdzƨǷ±Ȑdz¦ƢǨǏ¦Ȃŭ¦ŐƬź ƨǴǰnjŭ¦DzƷ L· řǨdz¦ȆƟʮDŽȈǨdz¦ǶȀǨǴdzʼnƢĔƢǷ°ƢƦƬƻ¦o يستخدم بعد الدراسة في الجامعات والمعاهد العليا والمتخصصة . ـ اختبار الكفاءة لعلم يدوي يستخدم الآلات : يختبر الأهلية المهنية ، ـ اختبار ايسنك Eysenk لسبر الشخصية : يختبر أشكال الشخصية مع مقياس للكذب ، ـ استمارة حول تحليل مكان العمل : اختبار من اجل التغلب على المتطلبات في مكان العمل ، ـ اختبار حب المهنة : يطلعنا على الاهتمامات المهنية والميول . ƤƬǰǷL· ¿ƾƼƬLjȇ śǴǷƢǠdz¦ÂDzǸǠdz¦ǺǟśǴǗƢǠdz¦DzȈǿϦ ̈ʮDŽdz¦ƾǠƬLJȏ¦°ƢƦƬƻ¦ ـ اختبار الحافز على التعǶǴ العمل ، ـ الاختبار العام للعمل المكتبي : يختبر من خلال ستة اختبارات فرعية القدرات المطلوب إبرازها في المكتب . وكذلك الوظائف الإدارية العليا والمهام الخاصة في الجيش والطيران والرحلات الفضائية . أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦¦ƢǸƬǟ ـ اختبار رورشاخ : اختبار شخصي اسقاطي في طريقة التفسير . طريقة الانتقاء لشغل مناصب إدارية عليا. العدوان نحو الداخل والخارج ، مختلف مواصفات الشخصية يمكن الاطلاع عليها . وكذلك انتقاء العاملين في مناصب هامة . ـ اختبار الأهلية المهنية : الكشف عن المهام الأساسية للمؤهلات المهنية ، الفهم في الأمور الفنية ، القدرة على تنسيق الرؤية مع الحركة . يستخدم في اختبار المقابلة للتعيين في مهنة تصلح لحوالي 60 مهنة ، ŚǰǨƬdz¦ńÂȋ¦ƨƳ°ƾdzʪ dž ȈǬȇ ǾȈƳƢȈƥ 3⁄4ƢǸǟ¦ń¤ƢǼƥȂǠȇ¦ǀǿ 1⁄2¦°ȍ¦ƢȈǴǸǟ ǶȀǨdz¦°ƢƦƬƻ¦ƨǟȂǸů o ¦Ŗdz¦» ǂū¦ȆǸȈǴǠƬdz¦ƢNj°ȏ¦L· ¿ƾƼƬLjȇ ȆǓʮǂdz¦ÂȆǬǘǼŭ تتطلب تفكيرا منطقيا . ȏƢǯȂƥ3⁄4Ƣǐƫȏ¦Â¢ʭȐǟ¦ǞǓÂǂů dž Ȉdz§ ƢǘǬƬLJȏ¦À¢ ̄¤3⁄4ƢǠǨdz¦§ ƢǘǬƬLJȏʪ Ǧ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟ ¢ƾƦƫ التوظيف ، 1 ـ لا بد أن تكون جهود الاستقطاب صحيحة على اساس الخطط الاستراتيجية للمنظمة ، ǺǷ§ ƢǘǬƬLJȏʪ ¿ȂǬƬȇŖdz¦ƨǨȈǛȂdz¦ ̧Ȃǻ2 ƢLJ¢ȄǴǟ ƢǿŚǣ Ǻǟ ̈DŽȈǸƬǷ§ ƢǘǬƬLJȏ¦Ƥ ȈdzƢLJ¢ǒ ǠƥÀ¦ÃǂǼLJ o2 اجلها . مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني مثلا دفع 10 % اكثر مما تدفعه معظم المنظمات الأخرى في مجالك سيساعدك في بناء أكبر من المتقدمين وبصورة اسرع . فمثلا يمكن أن تصعب سمعة التنوع الهزيل في المنظمات ان تستقطب الشخص الموهوب او الكفء . وعليه فإن عملية استقطاب الكفاءات تمر بعدة مراحل وهيكالآتي : 1 ـ تعيين الكفاءات الأساسية المطلوبة : لقد جرت العادة ان الحصول على منصب الشغل يتوقف على توافق بين مؤهلات الفرد ومتطلبات الوظيفة وفي منهج الكفاءات أصبح من الضروري توفر الأفراد على الكفاءات المطلوبة لشغل الوظيفة ، ƢȀȀƳ¦ȂƫŖdz¦ʭƢǿǂdz¦ƨǴƴLjŭ¦ƨȈǨȈǛȂdz¦ ويمكننا القيام بتحديد الكفاءات الأساسية المطلوبة من خلال الإجابة على التساؤلات التالية : ـ ما هي الكفاءات المطلوبة حتى يتم إنجاز مشاريع المصلحة بشكل جيد ؟ ـ ماهي الكفاءات الجيدة الملائمة لمواجهة تطورات مهامنا . وتجدر الإشارة إلى أن تحديد الكفاءات الضرورية والمطلوبة لمنصب ما يتطلب أولا القيام بتحليله وإعداد وصف للنشاطات الأساسية ، أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦¦ƢǸƬǟ ƢLjLJƚŭ¦ƾǟƢLJ ǺȀǸǴdzǞƳ¦ǂǷ¦ƾǟȍ ƨȈǼȀŭ¦ƢǟƢǘǬdz¦ǺǷƾȇƾǠdz¦Ƣđ ƪ ǷƢǫŖdz¦ǶȈǸǠƬdz¦ ¦ȂȀů À¦Śǣ كثيرا في المرحلة الموالية . 2 ـ إعداد مرجع الكفاءات المطلوبة : ومن الواضح إذن عدم وجود قائمة عالمية موحدة للكفاءات المستخدمة في كل قطاعات النشاط ، منصب أو مجموعة مناصب لهذا فهي : ـ تستخدم مرجعيات المهن أو الوظائف النموذجية )من خلال التوجهات الوطنية للتكوين والكفاءات المرتبطة به ( 3 ـ تحديد الكفاءات للاقتناء : 4 ـ ضبط وتعديل الفارق بين الكفاءات المطلوبة والكفاءات المنتقاة: ـ إعادة التنظيم ) تقسيم المهام الجديدة على المناصب الموجودة ، التحولات الداخلية ( ـ التوظيف ) البحث عن أشكال او مظاهر جديدة ( ـ الوضع تحت المعالجة لبعض المهام داخل المصلحة . ̈ ƾ ȇ ƾ Ū ¦ ¿ Ƣ Ȁ ŭ ʪ ƨ Ǐ Ƣ Ŭ ¦ Dz Ɵ Ƣ LJ Ȃ dz ¦ Ǟ ȇ± Ȃ ƫ o مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني كما ان التغيرات المستمرة في بيئة الاعمال يؤثر هو الىǾƥ¿ȂǬǻÄǀdz¦Ǧ ǏȂdzƢǧŅƢƬdzʪÂǦ ƟƢǛȂdz¦ǎ ƟƢǐƻ ȄǴǟǂƼ ƾƥȏ Ǯ dz ̄ DzǯDzƳȋƨLjLJƚŭ¦ƢȀƳȂƫ¦ŚǤƬdz¦ƨǧ±ƢЦȏƢǸƬƷ¦ǺǸǔƬȇʮǂȇƾǬƫÀȂǰȇÀ¦Ƥ ŸƢǷƨǼȀŭ من الاستعانة بتقنيات التسيير التنبؤي للوظائف والكفاءات ، ¦ ǀ ǿ  Dz ǔ ǧ ȋ ʪ ǀ ƻ ȋ ¦ ¢ ƾ Ʀ ŭ Ƣ Ǭ ǧ   Dz Ǹ Ǡ dz ¦ Ś Ȉ Lj ƫ ¦Â ¢  Ƣ Ȁ Ǵ ǯ Ƣ Ȉ ǿ Dz ǯ Ǻ Ƿ Ś ǣ ƾ ǫ ¿ Ȃ Ȉ dz ¦ Ƣ Ǹ ǜ Ǽ ŭ ¦ À ¤ ¢ƾƦŠǀƻȋ¦ǺǷƾƥȏ ̄¤ƢȀǠǷƨǴǷƢǠdz¦ƨȇǂnjƦdz¦°¦ȂǸǴdzƢǿŚȈLjƫƨǬȇǂǘdzƨƦLjǼdzʪǂǜǼdz¦ ̈Ƣǟ¤ń¤ƢǿƢǟ§ȂǴLJȋ¦ الأفضل أيضا فيما يخص الأفراد ، يساهم في خلق ميزة تنافسية مستمرة ودائمة هي رأس المال الفكري . أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦¦ƢǸƬǟ الهوامش : 1ـƢē°¦¤džLJ¢ÂƢǸǜǼŭ¦oǮnjǯɦ ƢƳƪƴđƾǸŰالمكتبالجامعيالحديثـالإسكندريةـ1999ـص16 o ̈°ȂnjǼǷ Śǣ ŚƬLjƳƢǷ ƨdzƢLJ° oƨȇǂƟ¦DŽŪ¦ƢLjLJƚŭʪ ƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦¤L· Ƣǿ°Â¦ƢǨǰdzʪ ŚȈLjƬdz¦o» °ƢNj Ǻƥ ¦°ǀǟ o2 إشراف كمال بطوش ـ علم المكتبات ـ قسنطينة ـ 2009/2008 ـ ص ص 267 / 269 3 ـ ـ المرجع السابق ـ ص ص 223/ 225 4 ـ سمية بوران ـ إدارة المعرفة كمدخل للميزة التنافسية في المنظمات المعاصرة ـ مركز الكتاب الأكاديمي ـ عمان ـ 2016 ـ ص ص 65/63 oμ ʮǂdz¦oǂnjǼǴdzƺȇǂŭ¦°¦o3⁄4ƢǠƬŭ¦ƾƦǟƾŧ¢ƾȈLJ ƾǸŰ ƨŦǂƫoƨȇǂnjƦdz¦°¦Ȃŭ¦ ̈°¦¤ǂǴLjȇÄ°ƢƳ o5 2015 ـ 59 6 ـ المرجع نفسه ـ ص 60 7 ـ عادل محمد زايد ـ إدارة الموارد البشرية : رؤية إستراتيجية ـ بدون دار نشر ـ القاهرة ـ 2003 ـ ص 131 8 ـ محمد سعيد سلطان ـ إدارة الموارد البشرية ـ الدار الجامعية ـ بيروت ـ 1993 ـ ص ص 152 / 153 9 ـ هورست هـ زيقرت ـ اختبارات التعيين عند التقدم للوظيفة أو المهنة ـ تعريب كامل إسماعيل ـ مكتبة العبيكان oμ ʮǂdz¦o 1425هـ ـ ص ص 64/61 10 ـ جاري ديسلر ـ مرجع سابق ـ ص ص 254/253 11ـعذراءبنشارفـمرجعسابقـ ص282 12ـالمرجعالسابقـصص 284/283