لخّصلي

تطبيق دورة ديمنغ (PDCA) على مشكلة هدر الموارد الخام تعتبر دورة ديمنغ (PDCA) محور منهجي لتحسين المستدام، Imai). في مرحلة الخطة، لتبدأ العملية بتحديد المشكلة وتحليلها بدقة، 2021 Suarez-Barraza). 2019). بناء على هذا تم تصميم حلول عملية قائمة على مقترحات العمال، مثل إعادة ضبط الماكينات أو تبسيط تدفق المواد. في مرحلة التنفيذ (Do)، يتم تطبيق الحل المتفق علية على محور محدد أو تجريبي أولا. (Gaudin, 2020). بعد ذلك تلي مرحلة التحقق (Check)، وهي مرحلة التقييم والتعلم، أخيرا، يأتي مرحلة الفعل (Act)، وهي مرحلة الترسيخ أو التصحيح. إذا أثبتت التطبيق بشكل ناجح في خفض الهدر يتم تعمم الحل وتحوله الى اجراء عمل قياس جديد لجميع العاملين والعمليات المتشابهة، مما قد يضمن عدم عودة المشكلة (2022Imai, . اما إذا لم تكن النتائج ذلك التطبيق مرضي، تستخلص الدروس ويتم إعادة التحليل للعودة الى مرحلة التخطيط والبدء في تحسن دورة جديدة. دور "الأسئلة الصغيرة" في تهدئة خوف العمال واستلهام ابداعهم التركيز في الأسئلة الصغيرة والاقتراحات البسيطة اليومية في مصنع النور على تخفيف من الحاجز الخوف الكبير أمام التغيير وينطلق الابداع العملي للعمال. يقلل هذا النهج من مقاومة التغير من خلال جعله تدريجيا وغير مهدد. فبدلا من وضع حلول كبرى مجهولة المصير، تحول الأسئلة الموجزة، مثال على ذلك كيف نريح حركة اليد هنا؟ التغيير من حدث مخيف الى سلسلة من التعديلات المألوفة، (Sony & Naik, 2020). ثانيا، تستخرج هذه الأسئلة المعرفة الضمنية (Tacit knowledge) الثمينة التي يمتلكها عمال الخط الامامي. لأنهم يدركون التفاصيل الدقيقة والمشاكل غير المرئية قد لا يلاحظها المديرون. عندما تطلق أسئلة صغيرة ومحدودة حول محيط عملهم المباشر، يحول العمال خبرتهم اليومية الى حلول عملية وابداعية، Suarez- Barraza et al). هذا الاعتراف بقيمتهم يعزز الشعور بالانتماء والمسؤولية. أخيرا، تساهم عملية المشاركة هذه في بناء الثقة والملكية (Ownership). زاد احساس بان العملية وتحسيناتها ملك له. هذا الشعور بالملكية هو أحد أقوى سبب أساسي للاستمرار في التحسين من حيث التحول العامل من مجرد مراقب الى مالك نشيط لعمليات التحسين (Shiba & Walden,

تطبيق دورة ديمنغ (PDCA) على مشكلة هدر الموارد الخام
تعتبر دورة ديمنغ (PDCA) محور منهجي لتحسين المستدام، ليشكل حجر الزاوية في تطبيق نموذج كايزن (2022,Imai). فيما يلي تطبيق هذه الدورة على مشكلة الهدر المواد الخام بنسبة 15% في المصانع النور. في مرحلة الخطة، لتبدأ العملية بتحديد المشكلة وتحليلها بدقة، من خلال تشير " الأخطاء الصغيرة بشكل متكرر" في خط الإنتاج الى وجود عيوب في العملية نفسها وليس في العمال بالضرورة (et al., 2021 Suarez-Barraza). يجب على مجموعة كايزن هنا استخدام أدوات تحلل مثال تخطيط لعظم السمكة وتحديد الأسباب الجذرية التي ممكن أن تحدث في مجالات العمل والماكينات والمواد والافراد (Tapping & Shuker, 2019). بناء على هذا تم تصميم حلول عملية قائمة على مقترحات العمال، مثل إعادة ضبط الماكينات أو تبسيط تدفق المواد.
في مرحلة التنفيذ (Do)، يتم تطبيق الحل المتفق علية على محور محدد أو تجريبي أولا. ليتوفر هذا النهج باختبار الفرضي وجمع البيانات الفعلية بدون تعريض العملية بأكملها للمخاطر المضطربة
(Gaudin,2020). يتضمن التنفيذ التدريبي للعمال المعنيين على الاجراء الجديد والبدء في تنفيذه مع مراقبة الدقيقة. بعد ذلك تلي مرحلة التحقق (Check)، وهي مرحلة التقييم والتعلم، حيث من خلالها يتم قياس مخرجات التجربة ومقارنة البيانات الجديدة (مثال نسبة الهدر بعر تطبيق) مع البيانات الأساسية السابقة، مع الاخذ بعين الاعتبار ملاحظات العمال حول فعالية التغير وسهولة (2021,. Tortorella).
أخيرا، يأتي مرحلة الفعل (Act)، وهي مرحلة الترسيخ أو التصحيح. إذا أثبتت التطبيق بشكل ناجح في خفض الهدر يتم تعمم الحل وتحوله الى اجراء عمل قياس جديد لجميع العاملين والعمليات المتشابهة، مما قد يضمن عدم عودة المشكلة (2022Imai,). اما إذا لم تكن النتائج ذلك التطبيق مرضي، تستخلص الدروس ويتم إعادة التحليل للعودة الى مرحلة التخطيط والبدء في تحسن دورة جديدة. ليتضح أن التكرار هو جوهر التحسين المستمر في كايزن.

دور "الأسئلة الصغيرة" في تهدئة خوف العمال واستلهام ابداعهم
التركيز في الأسئلة الصغيرة والاقتراحات البسيطة اليومية في مصنع النور على تخفيف من الحاجز الخوف الكبير أمام التغيير وينطلق الابداع العملي للعمال. أولا، يقلل هذا النهج من مقاومة التغير من خلال جعله تدريجيا وغير مهدد. فبدلا من وضع حلول كبرى مجهولة المصير، تحول الأسئلة الموجزة، مثال على ذلك كيف نريح حركة اليد هنا؟ التغيير من حدث مخيف الى سلسلة من التعديلات المألوفة، مما يبني ما يعرف بالأمان النفسي داخل مكان العمل، بحث أن يشعروا الافراد بأنهم قادرون على التعبير عن أفكارهم بدون خوف من العقبات السلبية. (Sony & Naik,. 2020).
ثانيا، تستخرج هذه الأسئلة المعرفة الضمنية (Tacit knowledge) الثمينة التي يمتلكها عمال الخط الامامي. لأنهم يدركون التفاصيل الدقيقة والمشاكل غير المرئية قد لا يلاحظها المديرون. عندما تطلق أسئلة صغيرة ومحدودة حول محيط عملهم المباشر، يحول العمال خبرتهم اليومية الى حلول عملية وابداعية، يشعرون بأنهم شركاء فعليون في التحسين وليس بمجرد منفذين (2021,. Suarez- Barraza et al). هذا الاعتراف بقيمتهم يعزز الشعور بالانتماء والمسؤولية.
أخيرا، تساهم عملية المشاركة هذه في بناء الثقة والملكية (Ownership). كلما شارك عامل في حل مشكلة صغيرة في محطته ونجح في ذلك، زاد احساس بان العملية وتحسيناتها ملك له. هذا الشعور بالملكية هو أحد أقوى سبب أساسي للاستمرار في التحسين من حيث التحول العامل من مجرد مراقب الى مالك نشيط لعمليات التحسين (Shiba & Walden, 2021). كما لاحظ Tortorella وزملاؤه (2021). أن القوة كايزن تمكن في تحويل كل موظف الى محقق للمشاكل مما يحول المهام الروتينية الى عمليات وأهداف مستمرة للتعلم والابتكار.