لخّصلي

تقييم أداء الوحدات لحكومية باستخدام بطاقة الأداء المتوازن يعتبر موضوع قياس وتقييم أداء الوحدات الحكومية أحد أهم الموضوعات التي حظيت بمزيد من الاهتمام من جانب الباحثين فى الفكرين المحاسبي والإداري, نظراً لان هذا الموضوع هو جوهر عملية الرقابة المستمرة كما أنه ركيزة عملية اتخاذ القرارات في القطاع الحكومي. فيمكن الحكم من خلال تقييم الأداء على مستوى كفاءة الوحدة الحكومية، وكفاءة الإدارة المسئولة عن أعمالها، كما يمكن من خلال تقييم الأداء التعرف على مواطن القوة والضعف، ومن ثم اتخاذ القرارات المناسبة لتنمية المنظمة أو تصحيح مسارها فى حالة وجود نتائج أداء غير مرضى. فكافة الوحدات تواجه فى الفترة الأخيرة سواء كانت حكومية أم خاصة، تحديات كثيرة نتيجة للتغيرات والتطورات العالمية والتقنية السريعة والمستمرة وظروف المنافسة العالمية، وأمام تلك التحديات أصبحت الإدارة التقليدية بعملياتها ووسائلها عاجزة عن الارتقاء بأداء الوحدة. الأمر الذى يحتم على هذه المنظمات استخدام كل ما يتاح لها من أساليب إدارية معاصرة تمكنها من القدرة على المنافسة. وقد وجد الباحثون ضالتهم في أسلوب بطاقة الآداء المتوازن كونه يمثل منهجاً فكرياً يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خلال عملياته ووسائله بالقدرة على زيادة القدرات التنافسية وتطوير أدائها. ولقد ظهرت نماذج متعددة لقياس وتقييم الآداء في الوحدات الحوكمية، وتعد بطاقة الآداء المتوازن إحدى هذه الأدوات، وتعد بطاقة الأداء المتوازن (BSC) أداة حديثة ونظاماً متكاملاً للإدارة الاستراتيجية، ووسيلة لترشيد قرارات المديرين وتوجيه سلوكهم وتقويم الأداء، وهي تعتبر أداة لقياس أداء الوحدات الحكومية من خلال استغلال الموارد المالية المتاحة بشكل يؤدي إلى تحسين الأداء بشكل أفضل، وتوفير مصادر التمويل لمواجهة أي طارئ قد يحدث. ولقد ظهرت مفهوم بطاقة الآداء المتوازن في عام ۱۹۹۲ على يد روبرت كابلان وديفيد بطلب العديد من الشركات، وتعتمد هذه البطاقة على مبدأ الموازنة بين المؤشرات المالية وغير المالية، والبيانات الكمية والوصفية. وهي تعتبر نظام شامل لقياس وتقييم الأداء بشكل منهجي والذي من خلاله يتم ترجمة الاستراتيجية الى أهداف واضحة ومجموعة من المقاييس الملائمة لتقويم الاداء مع توفير معايير للاداء يتم ربطها بمجموعة الاعمال والبرامج التي ينبغي القيام بها لتحقيق تلك الاهداف. وهى مفهوم يساعد على ترجمة الاستراتيجية إلى عمل فعلى، وهى تبدأ من تحديد رؤية المنظمة واستراتيجيتها ومن تحديد العوامل الحرجة للنجاح وتنظيم المقاييس التي تساعد على وضع هدف وقياس الأداء فى المجالات الحرجة بالنسبة للاستراتيجيات. كما تعد إحدى الركائز الأساسية للإدارة العليا من خلال التقييم الدقيق والشفاف لآداء الشركة، فهي نظام شامل لتقييم الاداء على جميع المستويات والوظائف المختلفة في المنظمة، كما تعمل على موائمة الأهداف قصيرة الأجل بالاستراتيجيات طويلة الاجل، وموائمة الاستراتيجيات العامة بأهداف القسم والاهداف الشخصية ، وأيجاد التركيز الاستراتيجي على أوجه الاداء السابقة.  وتشتمل بطاقة الآداء المتوازن على أربعة محاور أساسية، المحور الأول: البعد المالي حيث يركز البعد المالي في الاجابة على تساؤل هو: كيف ينبغي ان تظهر المنظمة لماليكها أو لحملة اسهمها ؟ وللإجابة على هذا التساؤل لابد من وضع مجموعة من المؤشرات لقياس الاداء المالي تستخرج من القوائم المالية مثل: العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات، الربحية، التدفق النقدي، ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة، وهو أحد أهم مقاييس تقييم الأداء، ونتائج هذا الجانب موجهة لتحقيق الأهداف المالية أو الوقوف على مستوى الأرباح المحققة لاستراتيجية المنظمة بالعمل على تخفيض التكاليف بالمقارنة مع المنافسين، ونظراً لكون الأهداف المالية للمنظمة تختلف باختلاف مراحل عمر المنظمة فإنه بالضرورة ستختلف المقاييس التي تقيس انجاز تلك الأهداف تبعاً لاختلاف المراحل. ويجيب هذا المحور على التساؤل التالي: كيف ينظر العميل العملاء إلى الشركة؟ حيث يتناول جميع الانشطة التي تقابل حاجات ورغبات العملاء، أي يتركز هذا البعد حول رضا العميل والمحافظة على العملاء الحاليين وكيفية ايجاد زبائن جدد وكيفية اشباع حاجاتهم لكسب ولائهم، حيث تقع اهتمامات العميل في أربعة مجالات (أولها الوقت وثانيها النوعية والثالثة الأداء والخدمة وأخيراً التكلفة). فالوقت يقيس الوقت المطلوب من قبل الشركة لتلبية احتياجات العميل في حين تقيس النوعية مستوى المعيب من المنتجات مثلما تفهم وتقاس من قبل العملاء. في حين تقيس تشكيلة الأداء والخدمة كيفية مساهمة سلع الشركة أو خدماتها في توليد القيمة للعميل. فضلاً عن مقاييس الوقت والنوعية والأداء والخدمة يجب أن تبقى الشركات حساسة لتكلفة منتجاتها إذ ينظر العملاء للسعر كأحد مكونات التكلفة التي يدفعونها. والمنظمة تحتاج إلى إن توجه اهتمامها إلى تلبية احتياجات ورغبات عملائها لان هؤلاء العملاء هم الذين يدفعون للمنظمة لتغطية التكاليف وتحقيق الأرباح، من خلال هذا الجانب توضع مؤشرات تعكس وضع العميل بالنسبة للمنظمة مثل : رضا العملاء، الحصة السوقية، درجة الولاء، القدرة على الاحتفاظ بالعميل، القدرة على اجتذاب العميل، وربحية العميل. المحور الثالث: العمليات الداخلية: ويجيب هذا المحور على التساؤل التالي: ويجيب ما الذي يجب أن تتفوق فيه الشركة؟ ويقصد به جميع الأنشطة والفعاليات الداخلية التى تتميز بها المنظمة عن غيرها، ويُقيم هذا الجانب درجة نجاح المنظمة ومدى قدرتها فى تلبية متطلبات العملاء. إذ يقيس درجة مهارات العاملين وطريقة تقديم الخدمة وكذلك الإنتاجية وغيرها من أجل قياس الأداء الداخلى للمنظمة، وأن لنظم المعلومات أثراً فى مساعدة منظمات الأعمال الالكترونية على تحقيق ذلك بالدقة والسرعة المطلوبة. حيث يتناول هذا المحور جميع العمليات الداخلية التي يجب ان تتفوق بها المنظمة والتي تؤثر بشكل ملموس على رضا العملاء وذلك من خلال التركيز على تميز عمليات المنظمة من حيث الوقت اللازم لتنفيذ العمليات وجودة تلك العمليات ولنجاح هذا البعد لابد من التركيز على ثلاثة دورات رئيسية وهي دورة التطوير والاختراع ودورة العمليات التشغيلية ودورة خدمات ما بعد البيع. المحور الرابع: التعلم والنمو ويجيب هذا المحور على التساؤل التالي: هل يمكن للشركة الاستمرار في خلق وتحسين القيمة؟ حيث يهتم بالقدرات الفكرية للعاملين ومهاراتهم من خلال تدريبهم وتطويرهم لاكتساب مهارات ومعارف جديدة ومن المؤشرات المستخدمة في هذا البعد رضا الاحتفاظ بالموظفين ، انتاجية الموظف، كذلك يركز هذا البعد على المقاييس الداخلية والخارجية التي تظهر الامكانيات المحتملة بتطوير البنية التحتية والقدرات البشرية مع النظرة الى تكييفها مع البيئة الخارجية بشكل عام من خلال مؤشرات تهتم بالكفاءة والاستثمار في الانظمة، واداء المنتجات والخدمات الجديدة . 1- رضا العاملين: عن طريق مقاييس استطلاع مصادر رضاهم التي يمكن تبويبها في ستة مصادر رئيسية هى الحوافز، فرص الترقية المتاحة للعاملين، نوعية المهام الوظيفية، نمط الإشراف ظروف العمل، والعلاقات مع مجموعة العمل). ٢ - المحافظة على العاملين: يعد معدل دوران العمل من أهم مقاييس هذا الجانب إذ كلما ارتفع هذا المعدل دل ذلك على عدم رغبة العاملين في البقاء بالمنظمة. ٣- إنتاجية العاملين: إن المقاييس إنتاجية العاملين تتمثل بنسبة الإيرادات إلى عدد العاملين أو نسبة القيمة المضافة إلى عدد العالمين.  وتتسم عملية تقييم الاداء باستخدام بطاقة الآداء المتوازن بالعديد من السمات منها ما يلي: • تعد بمثابة حجر الزاوية في عملية تقييم الأداء الحالي والمستقبلي دون الاهتمام بالآداء في الفترات الماضية فقط كالمقاييس التقليدية للآداء. • تُمكن من تشخيص وتحديد الجوانب التي يمكن للشركة أن تنافس فيها. • تركز بطاقة الآداء المتوازن على المقاييس غير المالية دون التركيز فقط على الجوانب المالية. • يقوم مقياس الأداء المتوازن على أساس مزج المؤشرات المالية بالمؤشرات غير المالية بهدف التعرف على مدى التقدم نحو تحقيق الأهداف الإستراتيجية كمياً ومالياً. • ينعكس التوازن فى بطاقة الأداء المتوازن من خلال:  التوازن بين الأهداف قصيرة الأجل والأهداف طويلة الأجل.  التوازن بين المؤشرات المالية وغير المالية.  التوازن بين مؤشرات قياس الأداء السابق ومؤشرات قياس الأداء المستقبلى.  التوازن بين الأداء الداخلى والأداء الخارجي  وتتضمن بطاقة الأداء المتوازن أربعة عمليات رئيسية هي: ۱- ترجمة الرؤية :Translating The Vision حيث الرؤية هي أساس تحديد ووضع الاستراتيجية، ومن الأمور الهامة فى تطبيق بطاقة الأداء المتوازن تحديد الاستراتيجية المناسبة لتعظيم قدرة المنظمة على المنافسة، إذ يجب ترجمة رسالة المنظمة إلى أهداف محددة لوضع الاستراتيجية التى تعظم نقاط قوة المنظمة لتحقيق تلك الأهداف، ووضع مجموعة من المقاييس التى تجسد هذه الاستراتيجية والتي تشكل في الوقت نفسه مؤشرات قياس في بطاقة الأداء المتوازن. ٢- التوصيل والربط Communication and Linking : حيث بعد أن يتم وضع بطاقة الأداء المتوازن للمنظمة، يقوم كل قسم من أقسامها الإدارية بتحديد مقاييسه الخاصة به كجزء من عملية التوصيل والربط، ويجب أن تشارك مختلف المستويات الإدارية فى تصميم بطاقة الأداء المتوازن عن طريق توصيل استراتيجية المنظمة لجميع الأقسام الإدارية وربط الأهداف العامة للمنظمة واستراتيجيتها مع استراتيجية وأهداف تلك الأقسام. 3- تخطيط العمل Business Planning: حيث تتسم موارد المنظمة بأنها محدودة كما يوجد تنافس شديد بين برامج التغيير المتعلقة بهذه الموارد، وتساعد بطاقة الأداء المتوازن على توفير أساس لتوزيع هذه الموارد من خلال وضع الأهداف والموازنات الخاصة بأقسام المنظمة. ٤- التغذية العكسية والتعلم Feedback and learning : حيث يتلقى المديرين معلومات حول استراتيجيات أقسامهم واستراتيجيات المنظمة من خلال عملية تقييم الأداء وفقاً لمقاييس بطاقة الأداء المتوازن ويساعد ذلك على تركيز انتباه الإدارة على النتائج من خلال أربعة محاور مما يساعد على التغيير المستمر للاستراتيجية حسب الظروف المتغيرة. ومما لاشك فيه أن الوحدات الحكومية في الأونة الأخيرة تواجه الكثير من التحديات في احتياجات المجتمع والضغوطات المتزايدة الناتجة عن التغيرات العالمية والمحلية، والضغوط من المؤسسات التشريعية والأجهزة الرقابية بهدف ترشيد النفقات وتحسين الجودة الأمر الذى يستوجب الأخذ في الحسبان تطبيق بطاقة الآداء المتوازن لدعم القدرات التنافسية لهذه الوحدات.

الفصل الثالث
تقييم أداء الوحدات لحكومية باستخدام بطاقة الأداء المتوازن
يعتبر موضوع قياس وتقييم أداء الوحدات الحكومية أحد أهم الموضوعات التي حظيت بمزيد من الاهتمام من جانب الباحثين فى الفكرين المحاسبي والإداري, نظراً لان هذا الموضوع هو جوهر عملية الرقابة المستمرة كما أنه ركيزة عملية اتخاذ القرارات في القطاع الحكومي.
فيمكن الحكم من خلال تقييم الأداء على مستوى كفاءة الوحدة الحكومية، وكفاءة الإدارة المسئولة عن أعمالها، كما يمكن من خلال تقييم الأداء التعرف على مواطن القوة والضعف، ومن ثم اتخاذ القرارات المناسبة لتنمية المنظمة أو تصحيح مسارها فى حالة وجود نتائج أداء غير مرضى.
فكافة الوحدات تواجه فى الفترة الأخيرة سواء كانت حكومية أم خاصة، تحديات كثيرة نتيجة للتغيرات والتطورات العالمية والتقنية السريعة والمستمرة وظروف المنافسة العالمية، وأمام تلك التحديات أصبحت الإدارة التقليدية بعملياتها ووسائلها عاجزة عن الارتقاء بأداء الوحدة. الأمر الذى يحتم على هذه المنظمات استخدام كل ما يتاح لها من أساليب إدارية معاصرة تمكنها من القدرة على المنافسة. وقد وجد الباحثون ضالتهم في أسلوب بطاقة الآداء المتوازن كونه يمثل منهجاً فكرياً يتميز بالحداثة والريادة ويتسم من خلال عملياته ووسائله بالقدرة على زيادة القدرات التنافسية وتطوير أدائها.
ولقد ظهرت نماذج متعددة لقياس وتقييم الآداء في الوحدات الحوكمية، وتعد بطاقة الآداء المتوازن إحدى هذه الأدوات، وتعد بطاقة الأداء المتوازن (BSC) أداة حديثة ونظاماً متكاملاً للإدارة الاستراتيجية، ووسيلة لترشيد قرارات المديرين وتوجيه سلوكهم وتقويم الأداء، وهي تعتبر أداة لقياس أداء الوحدات الحكومية من خلال استغلال الموارد المالية المتاحة بشكل يؤدي إلى تحسين الأداء بشكل أفضل، وتوفير مصادر التمويل لمواجهة أي طارئ قد يحدث.
ولقد ظهرت مفهوم بطاقة الآداء المتوازن في عام ۱۹۹۲ على يد روبرت كابلان وديفيد بطلب العديد من الشركات، وتعتمد هذه البطاقة على مبدأ الموازنة بين المؤشرات المالية وغير المالية، والبيانات الكمية والوصفية.
وهي تعتبر نظام شامل لقياس وتقييم الأداء بشكل منهجي والذي من خلاله يتم ترجمة الاستراتيجية الى أهداف واضحة ومجموعة من المقاييس الملائمة لتقويم الاداء مع توفير معايير للاداء يتم ربطها بمجموعة الاعمال والبرامج التي ينبغي القيام بها لتحقيق تلك الاهداف.
وهى مفهوم يساعد على ترجمة الاستراتيجية إلى عمل فعلى، وهى تبدأ من تحديد رؤية المنظمة واستراتيجيتها ومن تحديد العوامل الحرجة للنجاح وتنظيم المقاييس التي تساعد على وضع هدف وقياس الأداء فى المجالات الحرجة بالنسبة للاستراتيجيات.
كما تعد إحدى الركائز الأساسية للإدارة العليا من خلال التقييم الدقيق والشفاف لآداء الشركة، فهي نظام شامل لتقييم الاداء على جميع المستويات والوظائف المختلفة في المنظمة، كما تعمل على موائمة الأهداف قصيرة الأجل بالاستراتيجيات طويلة الاجل، وموائمة الاستراتيجيات العامة بأهداف القسم والاهداف الشخصية ، وأيجاد التركيز الاستراتيجي على أوجه الاداء السابقة.

 وتشتمل بطاقة الآداء المتوازن على أربعة محاور أساسية، كما يلي:

المحور الأول: البعد المالي
حيث يركز البعد المالي في الاجابة على تساؤل هو:
كيف ينبغي ان تظهر المنظمة لماليكها أو لحملة اسهمها ؟
وللإجابة على هذا التساؤل لابد من وضع مجموعة من المؤشرات لقياس الاداء المالي تستخرج من القوائم المالية مثل: العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات، الربحية، التدفق النقدي، ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة، وهو أحد أهم مقاييس تقييم الأداء، ونتائج هذا الجانب موجهة لتحقيق الأهداف المالية أو الوقوف على مستوى الأرباح المحققة لاستراتيجية المنظمة بالعمل على تخفيض التكاليف بالمقارنة مع المنافسين، ونظراً لكون الأهداف المالية للمنظمة تختلف باختلاف مراحل عمر المنظمة فإنه بالضرورة ستختلف المقاييس التي تقيس انجاز تلك الأهداف تبعاً لاختلاف المراحل.
المحور الثاني: بعد العميل
ويجيب هذا المحور على التساؤل التالي:
كيف ينظر العميل العملاء إلى الشركة؟
حيث يتناول جميع الانشطة التي تقابل حاجات ورغبات العملاء، أي يتركز هذا البعد حول رضا العميل والمحافظة على العملاء الحاليين وكيفية ايجاد زبائن جدد وكيفية اشباع حاجاتهم لكسب ولائهم، حيث تقع اهتمامات العميل في أربعة مجالات (أولها الوقت وثانيها النوعية والثالثة الأداء والخدمة وأخيراً التكلفة). فالوقت يقيس الوقت المطلوب من قبل الشركة لتلبية احتياجات العميل في حين تقيس النوعية مستوى المعيب من المنتجات مثلما تفهم وتقاس من قبل العملاء. في حين تقيس تشكيلة الأداء والخدمة كيفية مساهمة سلع الشركة أو خدماتها في توليد القيمة للعميل. فضلاً عن مقاييس الوقت والنوعية والأداء والخدمة يجب أن تبقى الشركات حساسة لتكلفة منتجاتها إذ ينظر العملاء للسعر كأحد مكونات التكلفة التي يدفعونها. والمنظمة تحتاج إلى إن توجه اهتمامها إلى تلبية احتياجات ورغبات عملائها لان هؤلاء العملاء هم الذين يدفعون للمنظمة لتغطية التكاليف وتحقيق الأرباح، من خلال هذا الجانب توضع مؤشرات تعكس وضع العميل بالنسبة للمنظمة مثل : رضا العملاء، الحصة السوقية، درجة الولاء، القدرة على الاحتفاظ بالعميل، القدرة على اجتذاب العميل، وربحية العميل.
المحور الثالث: العمليات الداخلية:
ويجيب هذا المحور على التساؤل التالي:
ويجيب ما الذي يجب أن تتفوق فيه الشركة؟
ويقصد به جميع الأنشطة والفعاليات الداخلية التى تتميز بها المنظمة عن غيرها، ويُقيم هذا الجانب درجة نجاح المنظمة ومدى قدرتها فى تلبية متطلبات العملاء. إذ يقيس درجة مهارات العاملين وطريقة تقديم الخدمة وكذلك الإنتاجية وغيرها من أجل قياس الأداء الداخلى للمنظمة، وأن لنظم المعلومات أثراً فى مساعدة منظمات الأعمال الالكترونية على تحقيق ذلك بالدقة والسرعة المطلوبة.
حيث يتناول هذا المحور جميع العمليات الداخلية التي يجب ان تتفوق بها المنظمة والتي تؤثر بشكل ملموس على رضا العملاء وذلك من خلال التركيز على تميز عمليات المنظمة من حيث الوقت اللازم لتنفيذ العمليات وجودة تلك العمليات ولنجاح هذا البعد لابد من التركيز على ثلاثة دورات رئيسية وهي دورة التطوير والاختراع ودورة العمليات التشغيلية ودورة خدمات ما بعد البيع.
المحور الرابع: التعلم والنمو
ويجيب هذا المحور على التساؤل التالي:
هل يمكن للشركة الاستمرار في خلق وتحسين القيمة؟
حيث يهتم بالقدرات الفكرية للعاملين ومهاراتهم من خلال تدريبهم وتطويرهم لاكتساب مهارات ومعارف جديدة ومن المؤشرات المستخدمة في هذا البعد رضا الاحتفاظ بالموظفين ، انتاجية الموظف، كذلك يركز هذا البعد على المقاييس الداخلية والخارجية التي تظهر الامكانيات المحتملة بتطوير البنية التحتية والقدرات البشرية مع النظرة الى تكييفها مع البيئة الخارجية بشكل عام من خلال مؤشرات تهتم بالكفاءة والاستثمار في الانظمة، واداء المنتجات والخدمات الجديدة ... ويقوم هذا الجانب أداء المنظمة باتجاه تحسين قدرات العاملين من خلال المقاييس الآتية:
1- رضا العاملين: عن طريق مقاييس استطلاع مصادر رضاهم التي يمكن تبويبها في ستة مصادر رئيسية هى الحوافز، فرص الترقية المتاحة للعاملين، نوعية المهام الوظيفية، نمط الإشراف ظروف العمل، والعلاقات مع مجموعة العمل).
٢ - المحافظة على العاملين: يعد معدل دوران العمل من أهم مقاييس هذا الجانب إذ كلما ارتفع هذا المعدل دل ذلك على عدم رغبة العاملين في البقاء بالمنظمة.
٣- إنتاجية العاملين: إن المقاييس إنتاجية العاملين تتمثل بنسبة الإيرادات إلى عدد العاملين أو نسبة القيمة المضافة إلى عدد العالمين.

 وتتسم عملية تقييم الاداء باستخدام بطاقة الآداء المتوازن بالعديد من السمات منها ما يلي:
• تعد بمثابة حجر الزاوية في عملية تقييم الأداء الحالي والمستقبلي دون الاهتمام بالآداء في الفترات الماضية فقط كالمقاييس التقليدية للآداء.
• تُمكن من تشخيص وتحديد الجوانب التي يمكن للشركة أن تنافس فيها.
• تركز بطاقة الآداء المتوازن على المقاييس غير المالية دون التركيز فقط على الجوانب المالية.
• يقوم مقياس الأداء المتوازن على أساس مزج المؤشرات المالية بالمؤشرات غير المالية بهدف التعرف على مدى التقدم نحو تحقيق الأهداف الإستراتيجية كمياً ومالياً.
• ينعكس التوازن فى بطاقة الأداء المتوازن من خلال:
 التوازن بين الأهداف قصيرة الأجل والأهداف طويلة الأجل.
 التوازن بين المؤشرات المالية وغير المالية.
 التوازن بين مؤشرات قياس الأداء السابق ومؤشرات قياس الأداء المستقبلى.
 التوازن بين الأداء الداخلى والأداء الخارجي

 وتتضمن بطاقة الأداء المتوازن أربعة عمليات رئيسية هي:
۱- ترجمة الرؤية :Translating The Vision حيث الرؤية هي أساس تحديد ووضع الاستراتيجية، ومن الأمور الهامة فى تطبيق بطاقة الأداء المتوازن تحديد الاستراتيجية المناسبة لتعظيم قدرة المنظمة على المنافسة، إذ يجب ترجمة رسالة المنظمة إلى أهداف محددة لوضع الاستراتيجية التى تعظم نقاط قوة المنظمة لتحقيق تلك الأهداف، ووضع مجموعة من المقاييس التى تجسد هذه الاستراتيجية والتي تشكل في الوقت نفسه مؤشرات قياس في بطاقة الأداء المتوازن.
٢- التوصيل والربط Communication and Linking : حيث بعد أن يتم وضع بطاقة الأداء المتوازن للمنظمة، يقوم كل قسم من أقسامها الإدارية بتحديد مقاييسه الخاصة به كجزء من عملية التوصيل والربط، ويجب أن تشارك مختلف المستويات الإدارية فى تصميم بطاقة الأداء المتوازن عن طريق توصيل استراتيجية المنظمة لجميع الأقسام الإدارية وربط الأهداف العامة للمنظمة واستراتيجيتها مع استراتيجية وأهداف تلك الأقسام.
3- تخطيط العمل Business Planning: حيث تتسم موارد المنظمة بأنها محدودة كما يوجد تنافس شديد بين برامج التغيير المتعلقة بهذه الموارد، وتساعد بطاقة الأداء المتوازن على توفير أساس لتوزيع هذه الموارد من خلال وضع الأهداف والموازنات الخاصة بأقسام المنظمة.
٤- التغذية العكسية والتعلم Feedback and learning : حيث يتلقى المديرين معلومات حول استراتيجيات أقسامهم واستراتيجيات المنظمة من خلال عملية تقييم الأداء وفقاً لمقاييس بطاقة الأداء المتوازن ويساعد ذلك على تركيز انتباه الإدارة على النتائج من خلال أربعة محاور مما يساعد على التغيير المستمر للاستراتيجية حسب الظروف المتغيرة. ومما لاشك فيه أن الوحدات الحكومية في الأونة الأخيرة تواجه الكثير من التحديات في احتياجات المجتمع والضغوطات المتزايدة الناتجة عن التغيرات العالمية والمحلية، والضغوط من المؤسسات التشريعية والأجهزة الرقابية بهدف ترشيد النفقات وتحسين الجودة الأمر الذى يستوجب الأخذ في الحسبان تطبيق بطاقة الآداء المتوازن لدعم القدرات التنافسية لهذه الوحدات.