لخّصلي

نموذج التواصل أثناء الأزمات 81 هو دليله على العمل بالطرق المثمرة؛ وبالمثل، أيد هاميلتون (1992) "القول المأثور المألوف الآن بأنه لا يوجد شيء أكثر عملية من النظرية الجيدة" (ص 132). 1992). وستون، ومع ذلك، لاحظ المؤلفون أن اعتماد خبراء التسويق على المفاهيم النظرية أدى إلى نجاحهم في تحديد قطاعات السوق المستهدفة وتحديد موضع المنتجات أو المنظمات. وخلص المؤلفون إلى أن هذا النجاح يجب أن يحفز ممارسي العلاقات العامة على تبني مناهج نظرية. والتنفيذ. ويشتمل كل مبدأ على افتراضين: (أ) أن كل أزمة لها دورة حياة يمكن التأثير عليها؛ يعد تحديد القضايا الرئيسية قبل أن تصبح قضايا شرطًا ضروريًا لتجنب الأزمات التي تهدد السمعة. إن تحديد القضايا الرئيسية والسيناريوهات التي قد تكون مزعجة قبل أن تصبح حقيقة أمر ضروري أيضًا لتقليل تداعيات الأزمات التي تنشأ عن طريق الخطأ. وخاصة تلك الموجودة في البلدان الصناعية، تعتبر لطاخة إنتل بنتيوم، وتسرب القهوة الساخنة من ماكدونالدز، وتحطم طائرات الولايات المتحدة الأمريكية، وخارج الولايات المتحدة، كان على شركة شوا دينكو كيه كيه اليابانية، وهي سابع أكبر شركة كيميائية في البلاد، أن تتعامل مع مئات من الدعاوى القضائية المتعلقة بالمسؤولية عن المنتجات منذ عام 1989. كما اضطرت شركة سام يانج للأغذية المحدودة في كوريا الجنوبية، المعكرونة سريعة التحضير، شهدت انخفاض إجمالي مبيعات منتجاتها في عام 1990، بعد شائعات لا أساس لها من الصحة حول أساليب إنتاج الرامن غير الصحية التي تتبعها الشركة. واجهت الحكومة أضرارًا أفاد علماء البيئة أنها كانت أكثر انتشارًا أكثر من ذلك الذي سببه حادث شركة إكسون فالديز في الولايات المتحدة في مارس 1989، باترسون، على الرغم من أن الشركات أصبحت الآن أكثر عرضة للخطر باوشانت وميتروف، 1988). في الواقع، 89% من الرؤساء التنفيذيين لشركة فورتشن أفادت 500 شركة أن أزمة الأعمال كانت حتمية تقريبًا؛ وقد تم دعم النتائج التي توصلت إليها دراسة فينك من خلال دراسة أحدث، والتي وجدت أن أقل من 60% من الشركات الصناعية الألف و500 شركة خدمية المدرجة في قائمة فورتشن لديها خطط تشغيلية لإدارة الأزمات (تيلر، 1994). نبذة مختصرة عن ما حدث. في فبراير 1992، أصيبت ستيلا ليبيك، بحروق من الدرجة الثالثة عندما تناولت كوبًا من قهوة ماكدونالدز الحارقة. في أغسطس 1994، حكمت عليها هيئة محلفين في محكمة ولاية نيو مكسيكو بمبلغ 2. تصدرت الجائزة عناوين الأخبار على الصعيد الوطني. وخفض القاضي في وقت لاحق تلك الجائزة إلى 640 ألف دولار. في أوائل ديسمبر 1994، في أعقاب اكتشاف مصادفة أن شريحة بنتيوم الرائدة من إنتاج إنتل («إنتل في الداخل») كانت عرضة للخطأ أثناء بعض الإجراءات الرياضية المعقدة، (إنتل هي أكبر شركة لتصنيع رقائق الكمبيوتر في العالم). فهل كان من الممكن تجنب هاتين الأزمتين؟ بحكم التعريف، الأزمة غير مرحب بها ومفاجئة؛ تحمل معظم الأزمات إشارات مبكرة تشير إلى مشاكل محتملة؛ إن استشعار المشاكل المحتملة هو الخطوة الأولى نحو تجنبها أو حلها أو التقليل من تأثيرها. على سبيل المثال، تلقت الشركة ما لا يقل عن 700 شكوى من حروق القهوة، تتراوح من خفيفة إلى الدرجة الثالثة، وأنها حسمت المطالبات من السمط إصابات بأكثر من 500000 دولار (Gerlin، 1994). اكتشفت شركة إنتل عيب بنتيوم في صيف عام 1994 لكنها رفضت لإصدار استدعاء أو إخطار عملائها وعامة الناس على الفور. يعتمد الكثير من عمل مدير الأزمات على العلاقات الشخصية والوساطة تواصل. أنشطته تنظيمية في جوهرها وتركز عليها علاقات المنظمة مع جماهيرها الاستراتيجية. 1982، 1992؛ 1984)؛ (ب) نهج لإدارة القضايا في الأزمات؛ و (ج) اتصال متماثل في اتجاهين. قام جرونيج وهانت (1984)، 1989 أ، 1992)، يعتمد تصنيف الجماهير على وجود ثلاثة متغيرات مستقلة (الاعتراف بالمشكلة، والاعتراف بالقيود، 1. التعرف على المشكلة هو إدراك أن هناك حاجة إلى إجراء لتحسين أو حل الموقف. 2. الاعتراف المقيد إلى أي مدى يدرك الناس أن هناك قيودًا أو عقبات ظرفية تحد من تصرفاتهم أو سلوكهم لحل المشكلة. 4. يتطلب البحث عن المعلومات، والذي يسمى أيضًا سلوك الاتصال النشط، أن يبحث الجمهور النشط عن المعلومات ويحاول فهم مشكلة ما من أجل التخطيط لاستجاباتهم لها. 5. معالجة المعلومات، وبسبب الاختلافات بين الجماهير، التي تشترك في مشكلة مماثلة، ولكنها لا تعترف بوجود المشكلة؛ واعية، والتي تعترف بوجود مشكلة، ونشطة، والتي تنظم للعمل على حل المشكلة. لأن الجماهير النشطة، على عكس الجماهير الكامنة أو الواعية، الاعتراف والمشاركة وانخفاض في التعرف على القيود، كتب جرونيج وريبر (1992) أن "أعضاء الجمهور النشط يؤثرون على المنظمات أكثر من المنظمات السلبية لأنهم ينخرطون في سلوكيات فردية للقيام بشيء ما بشأن نتائج الإجراءات التنظيمية" (ص 137).

نموذج التواصل أثناء الأزمات 81

هو دليله على العمل بالطرق المثمرة؛ و (ج) الأهمية العملية لأي نظرية هي أنها مجموعة من المبادئ التي تحدد إجراءات تحقيق أهداف معينة. وبالمثل، أيد هاميلتون (1992) "القول المأثور المألوف الآن بأنه لا يوجد شيء أكثر عملية من النظرية الجيدة" (ص 132). وقال إنه لا توجد حاجة لإثبات صحة هذا البيان أكثر أهمية من العلاقات العامة وأن القضية الأكثر أهمية التي تواجه هذا المجال هي العلاقة بين النظرية والممارسة (هاملتون، 1990، 1992). ولذلك اقترح القيام بالمزيد من العمل لتوضيح كيفية استخدام النظريات في المواقف العملية.

وفي الآونة الأخيرة، لاحظ كولبيرتسون، وجيفرز، وستون، وتيريل (1993) أن ممارسي العلاقات العامة يقدرون النظرية لأسباب أكاديمية ولكنهم لا يرون فائدة كبيرة لها خارج الفصل الدراسي. ومع ذلك، لاحظ المؤلفون أن اعتماد خبراء التسويق على المفاهيم النظرية أدى إلى نجاحهم في تحديد قطاعات السوق المستهدفة وتحديد موضع المنتجات أو المنظمات. وخلص المؤلفون إلى أن هذا النجاح يجب أن يحفز ممارسي العلاقات العامة على تبني مناهج نظرية.

هناك ثلاثة مبادئ شاملة توجه النموذج: إدارة القضايا، والتخطيط - الوقاية، والتنفيذ. ويشتمل كل مبدأ على افتراضين: (أ) أن كل أزمة لها دورة حياة يمكن التأثير عليها؛ و(ب) أن أفضل استراتيجية لتجنب التغطية الإعلامية السلبية أو تكرارها هي المشاركة في أنشطة متناسقة ومسؤولة اجتماعيًا ومعززة للسمعة. يعد تحديد القضايا الرئيسية قبل أن تصبح قضايا شرطًا ضروريًا لتجنب الأزمات التي تهدد السمعة. إن تحديد القضايا الرئيسية والسيناريوهات التي قد تكون مزعجة قبل أن تصبح حقيقة أمر ضروري أيضًا لتقليل تداعيات الأزمات التي تنشأ عن طريق الخطأ. يمكن التأثير بشكل استراتيجي على نتائج الأزمات الناجمة عن التنظيم أو التي تنتج عن طريق الخطأ.

إن الأعمال التجارية، وخاصة تلك الموجودة في البلدان الصناعية، مليئة بالأزمات. في الولايات المتحدة، تعتبر لطاخة إنتل بنتيوم، وتسرب القهوة الساخنة من ماكدونالدز، وخدعة حقنة بيبسي كولا، ولحوم البقر الملوثة بصندوق جاك إن ذا بوكس، ومشكلة شاحنة جنرال موتورز الجانبية، وتحطم طائرات الولايات المتحدة الأمريكية، بمثابة تذكيرات دائمة - الضعف التنظيمي في مواجهة الأزمات. وخارج الولايات المتحدة، كان على شركة شوا دينكو كيه كيه اليابانية، وهي سابع أكبر شركة كيميائية في البلاد، أن تتعامل مع مئات من الدعاوى القضائية المتعلقة بالمسؤولية عن المنتجات منذ عام 1989. كما اضطرت شركة سام يانج للأغذية المحدودة في كوريا الجنوبية، وهي أكبر شركة مصنعة للكيماويات في البلاد، إلى رفع دعوى قضائية ضدها. المعكرونة سريعة التحضير، شهدت انخفاض إجمالي مبيعات منتجاتها في عام 1990، بعد شائعات لا أساس لها من الصحة حول أساليب إنتاج الرامن غير الصحية التي تتبعها الشركة. عندما تحطمت الناقلة اليونانية بحر إيجه قبالة الساحل الشمالي الغربي لإسبانيا في ديسمبر 1992،

واجهت الحكومة أضرارًا أفاد علماء البيئة أنها كانت أكثر انتشارًا

أكثر من ذلك الذي سببه حادث شركة إكسون فالديز في الولايات المتحدة في مارس 1989،

سوف تصبح استجابات الشركات لمثل هذه الأزمات بمثابة اختبار حقيقي للشركات

المسؤولية الاجتماعية خلال الألفية القادمة عما هو عليه الحال اليوم.

تضع أزمات الأعمال سمعة الشركة وقدرتها على البقاء على المحك (على سبيل المثال، أزمة كوبر،
1981؛ باترسون، 1993). ولكن، على الرغم من أن الشركات أصبحت الآن أكثر عرضة للخطر
Vous avez envoyé
الأزمات اليوم عما كانت عليه في الماضي، فإن غالبيتها مترددة في تبني خطط متكاملة لإدارة الأزمات (فينك، 1986؛ باوشانت وميتروف، 1988). في الواقع، في دراسة أجراها فينك (1986)، 89% من الرؤساء التنفيذيين لشركة فورتشن

أفادت 500 شركة أن أزمة الأعمال كانت حتمية تقريبًا؛ إلا أن 50% أقروا بعدم وجود خطة لديهم لإدارة الأزمات. ومع ذلك، شعر 97% بثقة كبيرة أو ثقة إلى حد ما في قدرتهم على الاستجابة بشكل مناسب للأزمات. وقد تم دعم النتائج التي توصلت إليها دراسة فينك من خلال دراسة أحدث، والتي وجدت أن أقل من 60% من الشركات الصناعية الألف و500 شركة خدمية المدرجة في قائمة فورتشن لديها خطط تشغيلية لإدارة الأزمات (تيلر، 1994). إن هذا اللامبالاة الإدارية، في مواجهة الأزمات القائمة أو الوشيكة، يتجلى في مجالس إدارة الشركات الأمريكية، كما أثبت ذلك النضال الأخير الذي خاضته شركتا إنتل وماكدونالدز من أجل سمعتهما.

نبذة مختصرة عن ما حدث. في فبراير 1992، أصيبت ستيلا ليبيك، البالغة من العمر 81 عامًا، بحروق من الدرجة الثالثة عندما تناولت كوبًا من قهوة ماكدونالدز الحارقة. وضعت بين ساقيها، وانسكبت على منطقة الفخذ لها. في أغسطس 1994، حكمت عليها هيئة محلفين في محكمة ولاية نيو مكسيكو بمبلغ 2.9 مليون دولار كتعويضات تأديبية وتعويضية. تصدرت الجائزة عناوين الأخبار على الصعيد الوطني. وخفض القاضي في وقت لاحق تلك الجائزة إلى 640 ألف دولار. قامت المرأة وماكدونالدز بتسوية القضية لصالح شخص لم يكشف عنه.

في أوائل ديسمبر 1994، في أعقاب اكتشاف مصادفة أن شريحة بنتيوم الرائدة من إنتاج إنتل («إنتل في الداخل») كانت عرضة للخطأ أثناء بعض الإجراءات الرياضية المعقدة، أوقفت شركة International Business Machines Corporation (IBM)‏ شحنات حواسيبها المعتمدة على بنتيوم. (إنتل هي أكبر شركة لتصنيع رقائق الكمبيوتر في العالم).

فهل كان من الممكن تجنب هاتين الأزمتين؟ بحكم التعريف، الأزمة غير مرحب بها ومفاجئة؛ ومع ذلك، فإن المسح والاهتمام بما يحدث داخليًا وخارجيًا يمكن أن يساعد الإدارة على الاستجابة بفعالية للأزمات. تحمل معظم الأزمات إشارات مبكرة تشير إلى مشاكل محتملة؛ إن استشعار المشاكل المحتملة هو الخطوة الأولى نحو تجنبها أو حلها أو التقليل من تأثيرها. على سبيل المثال، في قضية ماكدونالدز، كشفت وثائق الشركة أنه في قضية ماكدونالدز

في العقد الماضي، تلقت الشركة ما لا يقل عن 700 شكوى من حروق القهوة،

تتراوح من خفيفة إلى الدرجة الثالثة، وأنها حسمت المطالبات من السمط

إصابات بأكثر من 500000 دولار (Gerlin، 1994).‏

وبالمثل، اكتشفت شركة إنتل عيب بنتيوم في صيف عام 1994 لكنها رفضت

لإصدار استدعاء أو إخطار عملائها وعامة الناس على الفور. ال

استمرت الشركة في تسويق رقائقها المعيبة حتى وقع "التسرب". هو - هي

لقد فات الأوان بالنسبة لشركة إنتل لتجنب كابوس العلاقات العامة.

الإطار النظري

يعتمد الكثير من عمل مدير الأزمات على العلاقات الشخصية والوساطة

تواصل. أنشطته تنظيمية في جوهرها وتركز عليها علاقات المنظمة مع جماهيرها الاستراتيجية. وبالتالي، فإن الأساس النظري لنموذج إدارة اتصالات الأزمات يجب أن يكون مدركًا لكل من وجهات النظر الاتصالية والتنظيمية.

يدمج نموذج اتصالات الأزمات ثلاث وجهات نظر نظرية: (أ) النظرية الظرفية للجماهير (جرونج، 1982، 1989 أ، 1992؛ جرونيج وهانت، 1984)؛ (ب) نهج لإدارة القضايا في الأزمات؛ و (ج) اتصال متماثل في اتجاهين.

النظرية الظرفية للجماهير

قام جرونيج وهانت (1984)، وغرونيج (1982، 1989 أ، 1992)، وجرونيج وريبر (1992) بصياغة نظرية ظرفية تقسم الجمهور إلى شرائح وفقًا لمدى وعيهم بقضية ما وتصرفهم بشأنها. ووفقا لهذه النظرية، يعتمد تصنيف الجماهير على وجود ثلاثة متغيرات مستقلة (الاعتراف بالمشكلة، والاعتراف بالقيود، ومستوى المشاركة) ومتغيرين تابعين (معالجة المعلومات والبحث عن المعلومات). يتم وصف هذه المتغيرات على النحو التالي:

1. 
   

   التعرف على المشكلة هو إدراك أن هناك حاجة إلى إجراء لتحسين أو حل الموقف.

   
   


2. 
   

   الاعتراف المقيد إلى أي مدى يدرك الناس أن هناك قيودًا أو عقبات ظرفية تحد من تصرفاتهم أو سلوكهم لحل المشكلة.

   
   


3. 
   

   مستوى المشاركة: درجة الأهمية أو الاهتمام الذي تولده قضية أو مشكلة ما. يساعد هذا المستوى المؤسسة على تحديد ما إذا كان الشخص سيكون نشطًا أم كامنًا في قضية ما.

   
   


4. 
   

   يتطلب البحث عن المعلومات، والذي يسمى أيضًا سلوك الاتصال النشط، أن يبحث الجمهور النشط عن المعلومات ويحاول فهم مشكلة ما من أجل التخطيط لاستجاباتهم لها.

   
   


5. 
   

   معالجة المعلومات، والتي تسمى أيضًا سلوك الاتصال السلبي، تنص على أن الجمهور السلبي لن يبحث عن المعلومات ولكنه سيعالج المعلومات التي تأتي إليهم دون أي جهد من جانبهم.

   
   

وتؤثر كل هذه المتغيرات الخمسة، في وقت واحد، على الشكل أو النمط الذي تتطور فيه الأزمات، وتشير إلى مدى إلحاح معالجة الأزمات.

وبسبب الاختلافات بين الجماهير، فإن النظرية الظرفية تميز ثلاثة أنواع من الجماهير: الكامنة، التي تشترك في مشكلة مماثلة، ولكنها لا تعترف بوجود المشكلة؛ واعية، والتي تعترف بوجود مشكلة، ولكن لا تنظم لحلها، ونشطة، والتي تنظم للعمل على حل المشكلة.

لأن الجماهير النشطة، على عكس الجماهير الكامنة أو الواعية، تواجه مشكلة كبيرة

الاعتراف والمشاركة وانخفاض في التعرف على القيود، فهي أكثر احتمالا من الآخرين في البحث عن المعلومات حول أزمة الأعمال والاحتفاظ بها والاستجابة لها. كتب جرونيج وريبر (1992) أن "أعضاء الجمهور النشط يؤثرون على المنظمات أكثر من المنظمات السلبية لأنهم ينخرطون في سلوكيات فردية للقيام بشيء ما بشأن نتائج الإجراءات التنظيمية" (ص 137). ومع ذلك، من المرجح أن تكون برامج الاتصال فعالة مع الجماهير الواعية أكثر من فعاليتها مع الجماهير النشطة لأن الأخيرة تميل إلى أن تكون أقل سهولة في الإقناع من الأولى. بالإضافة إلى ذلك، لأن الجماهير الكامنة والواعية يمكن أن تصبح جماهير نشطة. يجب على المنظمات الانتباه إلى العوامل التي يمكن أن تزيد من عدد الأفراد الذين يبحثون عن استجابة منظمة لقضية يمكن أن تتطور إلى أزمة. وبالتالي، فإن النظرية الظرفية ذات صلة بإدارة اتصالات الأزمات من حيث أنها مفيدة في فهم السلوك التنظيمي، وفي التخطيط لاستجابته، وفي توقع الاستجابات العامة لأخطاء الأعمال.