لخّصلي

اعتمدت الإمارات العربية المتحدة تدابير دعم لرفع مستوى مشاركة الكوادر الوطنية في سوق العمل ، مثل إصدار قرارات ملزمة للمؤسسات العاملة في قطاعات محددة ، مثل القطاع المصرفي وقطاع التأمين ، باستخدام الكوادر الوطنية للشركات بمعدل سنوي قدره 4 ٪ ، وتشجيع الشركات والمؤسسات الخاصة للمشاركة في هذه العملية. من خلال رعاية الدولة لجزء من المزايا الشهرية التي يتلقاها المواطنون العاملون في هذه المؤسسات ، بالإضافة إلى تكلفة التدريب المقدمة للمسؤول.
يفرض المرسوم الوزاري رقم 41 و 42 و 43 لعام 2005 على أرباب العمل في القطاع الخاص نظام التعريفات الخاصة بإعادة التوطين في بعض القطاعات ، بحيث يجب على كل شركة توظف أكثر من 100 موظف وضع حد أدنى من متطلبات رعايا الشركة في شركتك.
بالإضافة إلى ذلك ، قام مجلس الوزراء ، بموجب القرارين الوزاريين 26 و 1187 لعام 2010 ، بوضع نظام تصنيف تقوم بموجبه الشركات التي تلبي متطلبات الإمارات بالمكافأة والتحفيز.
وفي هذا السياق ، لا يحتاج أصحاب العمل الملتزمون بمعدلات التوطين إلى توفير الأمن المالي لموظفيهم كما هو معتاد في القطاع الخاص ، الأمر الذي يتطلب من أرباب العمل إيداع تأمين مالي لكل موظف.

وبالتالي ، يجب أن يكون لدى الشركات المصنفة في فئة منخفضة ضمانات مالية إلزامية ، يعتمد مقدارها على فئة الموظف.
أحد أهم العوامل في نجاح المؤسسة هو التفكير في كيفية الحصول على أفضل أداء من الموظفين الجدد والتركيز على قضية التحفيز أو إدارة العوامل النفسية تجعل الناس أكثر كفاءة في عملهم. وفي هذا الصدد ، وجد عدد من الدراسات أن الموظفين الذين لديهم حافز قوي ورضا عن العمل الذي قاموا به في خدمة مؤسساتهم لفترة أطول من الوقت هم أكثر إنتاجية. كما تشير هذه الدراسات إلى أن الشركات التي تقدم المحفزات تعمل بجد لجعل موظفيها يشعرون بالتقدير ، من أجل تعظيم أرباحهم.
هي مجموعة من العوامل المادية والمعنوية التي يستخدمها الزعيم لدفع أو الإصرار على الخضوع إلى الأداء الجيد أو منعهم من الأداء السيئ.
نظام إدارة الأداء:
هي عملية تقييم مقدمة أداء الموظف مقارنة بالأهداف والمؤشرات ، مفتاح الأداء ، الذي تم تطويره بالتعاون بين المدير المباشر للموظف للفترة التي يتم خلالها التقييم ، من أجل تحديد بداية فترة التقييم ، وتخضع للتحديث المستمر خلال فترة التنفيذ.
يُنظر إلى الأداء هنا باعتباره عملية ترجمة لجميع مراحل تخطيط الكيان الحكومي ؛ لا يعتبر هدفا في حد ذاته ، ولكن "النتائج". الغاية في النهاية
النظام الذي طورته سلطة الموارد البشرية الاتحادية التابعة للحكومة وفقا لمفاهيم الإدارة الحديثة ، والتي تعتزم الحكومة تطبيقها ، ووفقا لأحكام القانون الاتحادي بموجب المرسوم رقم 11 لعام 2008 الخاص بالموارد البشرية في الحكومة الاتحادية .
وينطبق النظام على جميع الوزارات والحكومة الاتحادية ، بغض النظر عن نوع العقد ومدته أو الطبقة الوظيفية ، ويستثني فئة وظائف الخدمات.
وبما أن كفاءة الأداء والتميز الحكومي هما ثمار الموظفين والموظفين الأوفياء الذين هم دعامة الحكومة والقاعدة التي يسندها مؤتمن صاحب السمو الشيخ محمد بن راشد آل مكتوم ، نائب رئيس دولة الإمارات ورئيس مجلس الوزراء ومحافظها. وقد قامت دبي ، بجهود أمير ، بتكريم حوالي 650 موظفًا وموظفًا استثنائيًا من موظفي الحكومة الفيدرالية وفقًا لنتائج نظام تقييم الأداء لعام 2012.
المعايير الاساسية للحوافز في ادارة الموارد البشرية لدولة الامارات :
يمكن للرؤساء المباشرين ترشيح موظفيهم البارزين إلكترونياً للحصول على المكافآت والحوافز من خلال نظام الخدمة الذاتية في نظام "بياناتي" ، مشيرًا إلى أن اللجنة أضافت ترشيح الزملاء.
عندما يستطيع أي موظف ترشيح زميله أو وظيفته أو وظيفة الاستقلالية التي تسمح له بترشيح نفسه ضمن النظام الإلكتروني للمكافآت والحوافز ، وإرفاق الأدلة لإثبات إنجازه للمهام والمسؤوليات التي يعتبرها جديرة بالاعتراف والتقدير »
آلية:
تهدف الهيئة إلى توفير آلية إلكترونية موحدة للوزارات والوكالات الفدرالية لتعيين موظفيها ضمن فئات النظام المختلفة ، مشيرًا إلى أن هذه الخطوة تساعد على خلق بيئة عمل حكومية تحفز الموظفين وتجذب المواهب والمواهب.
"تنطبق أحكام النظام الجديد على جميع الموظفين الذين يعملون في الوزارات والوكالات الاتحادية ، الذين يستوفون معايير وشروط الأهلية لمختلف الدرجات والفئات وأنواع العقود".
الاهداف:
يتم منح المكافأة النقدية إلى الموظف المتميز بسبب اقتراحاته التي تساهم في تطوير الأداء أو المساهمة في تحقيق الأهداف الإستراتيجية وتحسين تدفق العمل وانتظام العمل ، أو تقديم أفكار جديدة أو تطوير مبتكر يضيف قيمة أخلاقية في عمله. وضعت اللجنة معايير الشروط العامة لجائزة الجوائز النقدية ، والتي تشمل:
يجب أن يكون الموظف قد اجتاز فترة الاختبار بنجاح وأن يكون مبلغ التعويض متناسبًا مع مستوى الأداء والأداء للموظف وفقًا لأحكام هذا القانون وتوفير المخصصات المالية وفقًا لنظام المقترح المقترح المعتمد من قبل الوزارة أو السلطة الاتحادية. خلال السنة ، شريطة ألا يتجاوز إجمالي قيمة المكافأة المذكورة مرتبان أساسيان للموظف.
المكافآت:
تنقسم المكافآت النقدية إلى فئات: "الموظف غير العادي" ، "الموظف الإبداعي" ، "الموظف المتميز" ، "الموظف المتميز" ، "موظف المجتمع" ، "الجندي المجهول" ، موظفي الخدمة والدعم ، و "الشركاء" الخارجيين. "
الحافز:
القلق وراء رغبة الناس في العمل في منظور سطحي هو أن هناك أسباب واضحة وواضحة لا تحتاج إلى أي دليل. أولا ، العمل هو وسيلة مناسبة لكسب لقمة العيش والحفاظ على مستوى معيشي معين ، ولكن هذا ليس السبب الوحيد الذي يدفع الناس إلى العمل. من الواضح أن الطريقة التي نتحدث بها تشير إلى أن وظيفة الشخص هي مؤشر على وضعه الاجتماعي ، مما يمنحه إحساسًا قويًا بالهوية والنفس. كما نعمل بجد طوال حياتنا للانضمام إلى وظيفة نعتقد أنها تعكس قيمنا وموقفنا الحقيقي. يتمثل دور العمل في منحنا إحساسًا بالإنجاز والغاية في الحياة ، بالإضافة إلى تمكيننا من إتقان مجموعة من الأنشطة التي يعتبرها المجتمع جديرة بالاهتمام. في هذا الصدد ، هناك مجموعتين تحت خصائص الوظيفة التي تعزز الشعور بروح المشاركة الفردية ومن ثم تحفز أداء وظائف الوظائف الجيدة. وقد تم تحديد هذه الصفات وفقا لمجموعتين من الدوافع أو العوامل التحفيزية هي: السلامة النفسية وأهمية العمل.
مقياس الدافع:
يعد استخدام الاستبيانات السلوكية من أكثر الطرق شيوعًا لقياس تأثيرات المصادر المختلفة للدوافع على الفرد. تجدر الإشارة إلى أن بنية هذه الاستبيانات مشابهة جدا لتلك الاستبيانات الشخصية ، ولكنها تركز على أبعاد العوامل التي تحفز العمل. على سبيل المثال ، يقيس استبيان التحليل التحفيزي الذي نشرته إحدى الهيئات المختصة في المملكة المتحدة أربعة أبعاد رئيسية للدافع: الطاقة والنشاط والتعاون والعوامل الداخلية والعوامل الخارجية. بشكل عام ، يتم تعلم أبعاد الطاقة والنشاط من خلال عوامل مثل الحاجة إلى الشعور بالنجاح والمنافسة. بالتعاون مع جوانب مثل احترام الذات والتنمية الشخصية ، بينما ترتبط العوامل الداخلية بالاحتياجات الفردية ، مثل مرونة العمل والاستقلالية. ترتبط العوامل الخارجية بالدوافع الخارجية التقليدية ، مثل المكافآت والوضع الاجتماعي. الفوز في المرحلتين الأولى والثانية هي محفزات مهمة وعوامل مثبتة.
أنواع الحوافز هي من نوعين:
الحوافز المادية: هذه الحوافز لها تأثير على دخل الفرد ، سواء لزيادة ذلك وزيادته أو تقليله.
الحوافز الأخلاقية: هذا لا يؤثر بشكل مباشر على دخل الفرد ، بل على سلوكه النفسي ، وفي بعض الأحيان تكون بعض الحوافز الأخلاقية مصحوبة بحوافز مادية.

أولاً: الحوافز المادية الإيجابية:
أ - الحوافز المادية الإيجابية الفردية ، بما في ذلك: -
1 - ربط إنتاجية الأجور.
2- تشجيع العلاوات.
3 - المكافآت الخاصة.
باء - الحوافز الإيجابية الجماعية الإيجابية:
1 - مشاركة الربح.
2. المساعدات المالية.
3. التأمين ضد بعض المخاطر.
ثانياً: الحوافز المادية السلبية:
الحوافز الفردية السلبية للمواد:
1- خصم الراتب.
2 - الحرمان من العلاوة.
3 - رفض المكافآت.
ب- الحوافز السلبية الجماعية:
1 - حرمان مجموعة الحوافز.
2 - حرمان مجموعة بدلات الحوافز.
3 - حرمان المجموعة من الامتيازات التي حصلت عليها بقية الإدارات والإدارات.
الحوافز المعنوية الإيجابية:
ألف - الحوافز المعنوية الإيجابية الفردية:
شهادات التقدير.
2- نشر الأسماء على لوحة الشرف.
3 - مديح وتقدير الوزارة.
4 - تقديم الجوائز للنواب.
الحوافز الإيجابية الجماعية الإيجابية:
مثل تلك المذكورة أعلاه في الحوافز المعنوية الإيجابية الفردية وإضافة بعض الفوائد العينية.
1- مشاركة المؤسسة في إحدى النقابات
أو التأمين والمعاشات
2 - تنظيم الشركة للسفر الجماعي
والمنتجعات ..
3 - المشاركة في إنشاء خطوط النقل لراحة الموظفين.
الحوافز المعنوية السلبية:
أ - الدوافع الأخلاقية السلبية الفردية:

1. توجيه التحذير.


2. الانضباط.


3. نقل للتحقيق.
   ب. الحوافز السلبية الجماعية الأخلاقية:
   1- الحرمان من النشاط والسفر.


4. اللوم والتحذير.


5. الحرمان من المزايا العينية.
   هناك بعض المبادئ التي يجب أن يأخذها نظام التعويض في الاعتبار عند إعداد نظام الأجور الخاص بالمنظمة ، والذي يمكن تحقيقه من خلال:


6. يجب أن يكون نظام الحوافز غير مستقر لضمان فائدته وتأثيره على قوة (قوى) العمل
   2 - يجب النظر في نظام الحوافز من خلال جوانبه المادية والمعنوية للعمال الذين يجب عليهم اتباع المنهج الأخلاقي أو المادي.


7. تجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد نظام مثالي للحوافز.
   إن الاستخدام الأمثل لنظام الحوافز يساعد المدير على توجيه المديرين بشكل أفضل وتبسيط إجراءاتهم من أجل تحقيق أهدافهم الفردية والجماعية.

طرق التحفيز والتقييم:
الدور الرئيسي الذي يجب أن تلعبه من قبل مدير لتوليد تحفيز الموظفين قوي لأداء العمل غير فعالة للغاية ويجب أن تشير أولا العوامل التي تحفز الموظفين ودفعهم إلى العمل بفعالية. العوامل المحفزة التي تدفع للموظفين للعمل أكثر بجد وتولد شعور الولاء للشركة ويجب تحديد العوامل التي تتطلب موظفين للتخلي عن وظائفهم، وتمثل نقطة انطلاق جيدة في هذا الصدد، استبيان على دوافع العمل يمكن استخدامها. تم إعدادها بعناية من قبل ناشر مرموق. ومع ذلك ، فمن الضروري دمج المعلومات التي تم جمعها من خلال هذه الاستبيانات من خلال المقابلات الشخصية مع الموظفين وتقييم الأداء الرسمي.

الخلاصة:
يجب استخدام المعلومات التي تم الحصول عليها ويجب وضع استراتيجية فعالة للحفاظ على العمال في ضوء هذه المعلومات. ومن غير المحتمل أن يتطلب ذلك سوى جانب واحد من عملية التوظيف ، ولكنه يتطلب إدارة مجموعة من العوامل المترابطة والمترابطة. ومن شأن تحليل المخاطر الناجح أن يسمح للمؤسسة بتكثيف جهودها نحو مجموعات مهمة من الموظفين لتحقيق أهدافها على المدى الطويل