لخّصلي

نماذج إدارة التغيير

توجد العديد من النماذج لِإدارة التغيير التنظيمي، وجميعها تهدف إلى تسهيل عملية الانتقال من الوضع الراهن إلى الوضع الجديد. سنناقش أربعة نماذج شائعة:

نموذج كريت ليون: يركز هذا النموذج على ثلاث مراحل:

• إذابة وإسالة الجليد: تُحَدَّد في هذه المرحلة الحاجة إلى التغيير عن طريق التأكيد على نقاط الضعف في الوضع الراهن.
• أحداث التغيير المطلوب: تتمثل هذه المرحلة في تطبيق التغيير تدريجياً، مع التأكيد على أهمية عدم التسرع.
• إعادة التجميد: في هذه المرحلة، تُثَبَّت التغييرات الجديدة وتُدمج في ثقافة المنظمة من خلال تقديم الحوافز وتدريب الموظفين.

نموذج هوس: يقترح هوس سبع مراحل لِإدارة التغيير:

• الاستكشاف: تُعرَّف في هذه المرحلة المجالات التي تحتاج إلى التغيير.
• الدخول: يتم الاتفاق على خطوات التغيير بين إدارة المنظمة ومستشار التغيير.
• التشخيص: تُشخَّص المشاكل التنظيمية وتُحدَّد إستراتيجية التدخل.
• التخطيط: تُصمم خطة عمل زمنية لِإدارة التغيير.
• خطة العمل: تُطبَّق خطة العمل بشكل فعلي.
• التثبيت و التقييم: تُثَبَّت التغييرات الجديدة وتُقيَّم فعاليّتها.
• إنهاء العمل: ينتهي دور مستشار التغيير ويُنقل المشروع إلى إدارة المنظمة.

نموذج افينسفش: يُؤكد هذا النموذج على خطوات منظمة لِإدارة التغيير:

• قوى التغيير: تُحدَّد الأسباب القوية لِإجراء التغيير.
• الاعتراف بالحاجة إلى التغيير: تُعرّف إدارة المنظمة الحاجة إلى التغيير من خلال تحليل البيانات المالية والإنتاجية.
• تشخيص المشكلة: تُحدَّد المشكلة بدقة وتُعرّف أسبابها وعواقبها.
• تطوير البدائل والاستراتيجيات: تُطوَّر استراتيجيات لِإدارة التغيير في جوانب مختلفة، مثل: تغيير البناء التنظيمي، تغيير الناس، أو تغيير التقنيات.
• تقرير المحددات: تُحدَّد العوامل التي قد تؤثر على عملية التغيير.
• مقاومة التغيير: تُدرك إدارة المنظمة مقاومة التغيير وتُحَدَّد مسبباتها.
• تنفيذ التغيير ومتابعته: يتم تنفيذ التغيير وفقاً لِخطة زمنية محددة وتُراقب تقدمه.

نموذج كوتر: يقترح كوتر ثماني خطوات لِإدارة التغيير الناجح:

• الإحساس بضرورة التغيير: تُحَدَّد التهديدات والفرص التي تواجه المنظمة.
• خلق التضامن بين الجميع: تُشجَّع روح العمل الجماعي لِمواجهة التغيير.
• تحسين وتطوير الإستراتيجية: تُطوَّر رؤية إستراتيجية لِإدارة التغيير.
• نقل وإيصال رؤية التغيير: تُنقل رؤية التغيير بشكل واضح ومقنع.
• تفعيل العمل الأساسي: تُزال العوائق التي قد تُعرقل عملية التغيير.
• الحفاظ على المكاسب: تُكافأ الجهود المبذولة في عملية التغيير.
• الزيادة في تحقيق المكاسب وتثبيتها: تُشجَّع استمرارية التغيير من خلال تقديم الحوافز.
• إدماج التغير في ثقافة المنظمة: تُدمج التغييرات الجديدة في سلوكيات ومبادئ المنظمة.

نموذج بيتر: يُركز بيتر على عناصر متكاملة لِإدارة التغيير:

• المهام: تُحدَّد وتُغيَّر المهام الموكلة إلى الموظفين.
• التكنولوجيا: تُدمج التقنيات الجديدة في أداء العمل.
• الهيكل: تُغيَّر بنية المنظمة من حيث الصلاحيات والمسؤوليات.
• القوى العاملة: تُطوَّر مهارات الموظفين وتُشجَّع دافعيتهم لِمواجهة التغيير.

تُعد هذه النماذج أدوات مهمة لمساعدة المنظمات على إدارة التغيير بشكل فعال. لكل نموذج مزايا وعيوب، ويمكن اختيار النموذج الأنسب وفقاً لِظروف المنظمة ومجالات التغيير.

أولا: نماذج إدارة التغيير
هناك عدة أساليب وطرق لتحقيق عمليات التغيير فهناك العديد من الكتاب قد قاموا بتصميم نماذج عديدة تسهل تحقيق عملية التغيير. وسوف نحاول ذكر بعض النماذج التي كان لها نتائج في الميادان وأستعان بها الكثير من الخبراء في مجال التغيير أو كما يسميهم البعض مستشارو التغيير
نموذج كريت ليون:
لقد دار الحديث بين كثير من الكتاب والمفكرين فهناك من ينسب هذا النموذج إلى كل من الكاتبين Kurt وedgerschein المهم أن يعتبر من أحسن النماذج التي أثبت فعاليتها في الواقع المنظمة أي أنه يضمن سلامة الانتقال من إدارة التغيير التنظيمي الوضع الراهن إلى التغير إذا كان تطبيق كل المراحل بصفة سليمة، وهي ثلاث مراحل نذكرها فيما يلي:
أ ـــــ إذابة وإسالة الجليد: هذه المرحلة مهمة جدا من تحقيق التغير التنظيمي وتكمن أهميتها فيما يسمى بزعزعة العامل من خلال إلغاء القيم والمهارات التي يعتمد عليها في أداء عمله. وهذه المرحلة تؤدي إلى التخلي عن الأساليب والسلوكيات الحالية للعمال ودفعهم إلى البحث عن البديل، مما يهيئ لهم أرضية ومناخ للاستعداد لتبني أساليب جديدة تنفعهم في الوضع الجديد. وحسب fumler أن إيجاد الاستعداد والدافعية لتبني التغيير والأساليب وإتباع طرق الجديدة التي تصلح للمرحلة الجديدة هو إلغاء كل المهارات الحالية.
وعليه يمكن القول إن هذه المرحلة تعتمد على مدى ومهارة المسئول عن التغيير في معرفة وكيفية إضعاف القيم والاتجاهات بطريقة عقلانية وواقعية، وهذا بخلق شعور لدى أكبر عدد ممكن من العمال داخل المنظمة، وتحسيسهم بحاجتهم إلى التغير. فمن الطبيعي ألا يرتاح الكثيرون للتغيير لأن ظاهرة التغيير بأبسط أشكالها تمس بالوضع القائم والطرق المتعارف عليها لأداء الأعمال وأن تبين تأخر المنظمة في جو المنافسة حتى لو في حالة تحقيقها لأرباح فإن هذا الجو سيشعرهم بعدم الارتياح ويبدئ الجميع بتساؤل حول كيفية سد التغيرات واللحاق بما وصل إلية المنافسون.

ب ـــــ أحداث التغيير المطلوب: بعد ما يتم تحديد الخطة والتحليل المنطقي لكيفية إذابة الجليد وتحضير الجو المناسب للقيام بعملية التحليل، يتعلم الفرد في هذه المرحلة التمكن والإحاطة بكل الجوانب المنظمة أي يقحم نفسه في عملية التغيير ويكون له فيها دورا ايجابيا يصب في صالح المنظمة. وهذا يعني يغير من أداءه الفعلي من واجبات ومهام جديدة تبعا لخطة التغيير.
ويحذر لوين من التسرع في الإقدام على هذه المرحلة وتغيير الأمور بسرعة غیر معقولة لأن ذلك يؤدي سإلى بروز مقاومة لتغيير الوضع الحالي لذا لم يتم إلغاء الوضع الحالي وإلقائه بعيدا، أي إذابة الجليد بشكل سليم ويصاحب هذه المرحلة الارتباك والتشويش، ومزيج من الشعور بالأمل والقلق.
ج ــــــ إعادة التجميد: ويكون ذلك بتحقيق الاستقرار النسبي في المنظمة أي أن هذه المرحلة هي مرحلة تثبيت لكل ما خطط له من المرحلتين السابقتين ويقوم من خلالها المدير بترسيخ العوامل القوية للحفاظ على الجو الجديد المنظمة ويكون هذا عن طريق تقديم الحوافز المادية والمعنوية كالترقية والكفاءات بإضافة إلى التكوين وتحسين المهارات.
إن هذه المرحلة تهدف لتثبيت التغيير والاستقرار بمساعد الأفراد على التأقلم مع الوضع الجديد بتسهيل عليهم مهمة استيعاب الطرق والاتجاهات الجديدة. ويمكن أن يتحقق ذلك من خلال إتاحة الفرصة للعاملين لإظهار السلوك أو الاتجاه، وينبغي استخدام التدعيم الإيجابي لتعزيز التغيير المرغوب فيه.
مخطط (03): يلخص نموذج كريت ليون

نموذج هوس huse ذو سبع مراحل:
یری edgarhuse إن إدارة التغير تمر بسبعة مراحل، وهو مبني على أساس النموذج lewin ويكن تلخيص السبع المراحل في النقاط التالية:
أ ــــــ الاستكشاف: ويكون الاستكشاف عن طريق التعاون بين مسؤولي المنظمة ومستشار إدارة التغير هذا وعن طريق تسليط الضوء على المجال الذي سيتم فيه التغيير.
ب ـــــ الدخول: ويكون الدخول نتيجة للاتفاق الذي سيتم بين مسئولي المنظمة ومستشار التغيير ويتم من خلاله التفاهم حول النقاط التي سيحصل فيها التغيير.
ج ـــــ التشخيص: وفي هذه المرحلة يقوم المستشار بناءا على المعلومات التي كان قد حصل عليها جراء الاستكشاف والدخول بعملية تشخيص المشاكل التنظيمية القائمة وبتحديد إستراتيجية التدخل.
د. التخطيط: إن إجراء عملية التغيير تتطلب سياسات وأساليب مبنية على أساس المراحل التي تم إتباعها، وتحدد خلال تخطيط كيفية العمل الزمني المتوقعة لعملية التغيير.
ه ـــــ خطة العمل: وهنا يقوم مسئولو المنظمة بتطبيق التخطيط وفقا لخطة المتفق عليها.
و ــــ التثبيت و التقييم: و هذه المرحلة مشابهة لمرحلة نموذج ليون وتسمى ب لتثبيت و التقييم بدلا من إعادة تجميد النظام و في هذه النقطة نجد الممارسات المطبقة حديثا و نظم ترميم مراحل العمل تصبح مهام روتينية يقوم بها العامل يوميا.
ز ـــــ إنهاء العمل: ومن خلال هذه المرحلة يكون وسيط التغيير أو مستشار التغيير قد أنهي مهامه وقام بعملية التغيير فينتقل بدوره إلى المنظمة أخرى للقيام بمشروع آخر.

مخطط (04): يلخص نموذج هوس huse ذو سبع مراحل

نموذج افينسفش ivancevich وزملاءه:
یری افينسفش إن عملية التغيير لا تكون عشوائية بل هي عملية منظمة ومترابطة فيما بينها وتكون بترتيب عقلاني ومنطقي نتيجة لتسلسل الذي سوف نذكره. إن كل مرحلة لها مهمات محددة ويمكن تلخيصها في النقاط التالية:
أ ـــــ قوى التغيير: لقد أشرنا فيما سبق أنه لا يمكن للتغيير إن يتم إلا إذا كانت هناك أسباب قوية ومهمة لذلك.
ب ــــ الاعتراف بالحاجة إلى التغيير: إدارة المنظمة يمكنها أن تميز في عدة مؤشرات تبين أنه يجب عليها تبني سياسات جيدة والقيام بعملية التغيير ويكون هذا عن طريق التقارير والقوائم المالية التي يظهر من خلالها الزيادات في الأرباح أو عكس ذلك من انخفاض معدلات الأداء وهبوط المبيعات وكذلك مناخ العمل السائد في المنظمة.
ج ــــ تشخيص المشكلة: عندما تكون إدارة المنظمة قادرة على تحديد المشكلة هذا يعني أنها تعرف أسباب وعواقب النقائص التي حصلت في المنظمة ويكون تحديد المشكل أمر ضروري وخصوصا عندما لا تكون المشكلة ظاهرة. وعليه فإنه يمكن الاستعارة بمستشار التغيير من داخل المنظمة أو خارجها لمد يد المساعدة، ويتم من خلاله تحديد العلاقة بين المنظمة ووسيط التغير ودوره في عملية التغيير بصورة واضحة.
د ــــــ تطوير البدائل والاستراتيجيات: ومن التمييز بين ثلاث إستراتيجيات عامة في عملية التغيير يمكن حصرها فيما يلي:
ـــــ تغيير البناء التنظيمي: ويكون ذلك خلال تكاتف الجهود من رفع الأداء ومن مناخ العمل وعلاقة السلطات.
ــــ تغيير الناس: من خلال هذه الإستراتيجية تقوم إدارة المنظمة بصب كل الجهود نحو العاملين من أجل توجيه سلوكهم ورفع من دافعية كل الأعمال للقيام بالتغيير.
ـــــ تغيير التقنيات: ويتضمن استعمال الفنون والطرق الجيدة ويمكن الملاحظة أن كل الاستراتيجيات تكمل بعضها البعض.
ه ــــــ تقرير المحددات: عندما تتم عملية تشخيص المشكلة فإن المنظمة ستقوم بتطبيق الأسلوب الصحيح من أجل الإصلاح. غير أنه يمكن أن تتأثر ببعض المتغيرات والظروف التي تكون سائدة داخل المنظمة كثقافة المنظمة.
و ــــــ مقاومة التغيير: إن الإدارة تدرك تماما أنها سوف تلقى مقاومة جراء التغيير و يجب عليها التعامل معه و معرفة مسبباته و معالجته.
ز ـــــ تنفيذ التغيير ومتابعته تعتمد هذه المرحلة على أمرين مهمين التوقيت والنطاق. والمقصود بالتوقيت هو اختيار الوقت المناسب للقيام بعملية التغيير، والنطاق هو المجال الذي سوف يتم فيه عملية التغيير.
مخطط (04): يلخص نموذج افينسفش وزملاءه

نموذج كوتر kotter:
من خلال هذا النموذج يرى كوتر أن التغيير لا يتم إلا بعد تحقيق وإتباع الخطوات الثمانية والتي سوف نلخصها كما يلي:
أ ــــــ الإحساس بضرورة التغيير: تحديد وتحليل كل ما يدور في المنظمة لمعرفة الحقائق من الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة
ب ـــــ خلق التضامن بين الجميع لمواجهة التغيير: يكون ذلك عن طريق تكاتف الجهود والتحالف كفريق واحد لمواجهة التغيير بطريقة منظمة.
ج ــــــ تحسين وتطوير الإستراتيجية: يجب أن تتمتع إدارة المنظمة برؤية إستراتيجية تسمح لها بتحقيق الأفضل للمنظمة.
د ــــــ نقل وإيصال رؤية التغيير: وهنا تكمن طريقة استخدام كل الطرق والأساليب لنقل الرؤية الخاصة بالتغيير بصورة صحيحة وسليمة.
ه ـــــــ تفعيل العمل الأساسي وفي هذه المرحلة بالخصوص يجب إتباع كل السياسيات التي تسمح للمنظمة أن تزيل كل المعوقات والطرق التقليدي توفي مناخ يسمح للمنظمة بالقيام بعملية التغيير.
و ــــــ الحفاظ على المكاسب: تقوم إدارة المنظمة بتقديم مكافآت للعمال و تحفيزهم على ما حققوه من مكاسب ملموسة ة و
ز ـــــ الزيادة في تحقيق المكاسب وتثبيتها: وتكون نتيجة لما قامت بهم إدارة المنظمة من تحفيزات والمكافآت التي تجلب لها الكثير من العمال مما تساهم في تجديد وتفعيل التغيير.
ح ـــــ إدماج التغير في ثقافة المنظمة: إن التغيير الناجح لا يكون إلا إذا قام به الكل عن اقتناع لذا نجد رجل التغير يعمل على كل السلوكيات التي من شأنها إن ترسخ التغير المراد في ثقافة المنظمة.
نموذج بيتر Peter :
وهنا بيتر له وجهة نظر خاصة به حيث تكلم عن التغيير مجموع من العناصر الأساسية وهي عناصر متكاملة ومترابطة فيما بينها. والتي سوف نذكرها في مجموعة من النقاط التالية:
أ ـــــ المهمات: وتشمل كل المهام الموجودة في المنظمة والمتعلقة بكل المتغيرات الخاصة بالتصميم وأدواته، والمهمات أو يعين الوظائف والأعمال وتكوين فرق العمل.
ب ــــــ التكنولوجيا: لقد أكد بيتر إن المتغيرات اللامتناهية والخاصة بالتكنولوجيا بكل أنواعها من آلات ومعدات وتكنولوجيا الاتصال والمعلومات وتكنولوجيا العمل (أساليب العمل).
ج ــــ الهيكل: ويتضمن التغير في نظام الصلاحيات والمسؤوليات ونظم وتدفق والإجراءات ودرجة المركزية أو اللامركزية وغيرها.
د ــــــ القوى العاملة: وهي دوافع التغيير في عمال المنظمة مثل: عدد العمال وطرق التدريب والتأهيل وتنمية قادة التدريب.