لخّصلي

لقد تغير مكان العمل بشكل كبير خلال العقود القليلة الماضية. يمكن تصنيف هذه التغييرات إلى ثلاث فئات: خصائص مكان العمل ، والقوى العاملة في المنظمات ، تتناول الفئة الأولى أنواع الموارد والعمل والموظفين. إلا أن أصول مكان العمل الجديدة قد تكون أكثر ملاءمة على أنها "أجزاء" من المعلومات. علاوة على ذلك ، فإن طبيعة العمل نفسه ساهم المؤلفون بالتساوي في هذا العمل. الوكلاء الأحرار ، وما إلى ذلك) ، وعلى وجه الخصوص ، الظاهرة المتنامية للعاملين في مجال المعرفة الذين يشكلون الآن ما لا يقل عن ربع القوى العاملة الأمريكية بأكملها (دافنبورت ، 2013). مثل التكنولوجيا والأسواق والقوى العاملة والقيم والأحداث. فإن التكنولوجيا في حد ذاتها لا تضمن مشاركة الموظفين للمعرفة (Cabrera، Collins، فإن الخسارة المحتملة للموظفين المعاصرين مزدوجة: فهم يتنافسون مع التقنيات المتقدمة وكذلك مع المهارة في تطبيقها. Briken et al. مع زيادة التركيز على التغيير المتكرر وخفة الحركة على الاستقرار، انظر Bennett and Lemoine ، 2014) ، وخاصة الرجال ، الفئة الثالثة والأخيرة - المهارات الإدارية - تشمل القيادة وأساليب العمل والعلاقات الشخصية وتصميم مكان العمل. علاوة على ذلك ، في حين أن الإدارة القديمة كانت تركز على الأرباح ، 2015). وتبادل المعلومات ، والتسلسل الهرمي الأكثر مرونة (دافت ، 2015). اعتاد تصميم مكان العمل أن يكون منظور نظرية التبادل الاجتماعي حول علاقات العمل إلا أنها تتعلق في مكان العمل بكل من الفرد والمنظمة. وبشكل أكثر تحديدا ، يتم تحفيز الموظفين لتطوير علاقات إيجابية في مكان العمل. ومع ذلك ، في هذه العملية ، فرضيتها الأساسية هي أن العلاقات الإنسانية تتشكل على أساس تحليل التكلفة والفائدة الفرعية ، زاد احتمال تكراره (Homans ، 1958). 1964). على سبيل المثال ، يشير التحليل التلوي الأخير ل 25 عاما من إعادة البحث في العدالة التنظيمية إلى أن متغيرات SET مثل الثقة والالتزام التنظيمي والدعم التنظيمي المتصور والتبادل بين القائد والعضو مهمة للعلاقات بين العدالة وأداء المهام والمواطنة (Colquitt et al. ، 2013). وتشكل الدوافع الفردية ، وتحدد اتجاه الخيارات السلوكية (انظر Tziner، لتسمية نوع واحد من الاختلافات الثقافية ، وصفت الأبحاث السابقة الاختلاف بين الثقافات الغربية وشرق آسيا على أنه بين الفردية والجماعية (Hofstede، ينظر إلى العلاقات مع الأفراد الآخرين في ثقافات شرق آسيا على أنها أساسية للنجاح الوظيفي (انظر Oh et al. ولكن بشكل كامل 2012; 2010). في بعض سياقات مكان العمل ، لا تأخذ LMX نفس الشكل كما في الماضي ، بينما في سياقات أخرى غير ذات صلة تماما. أولا ، أصبح سوق العمل يهيمن عليه المستقلون (Weil ، 2014). يأتي تحرر العاملين لحسابهم الخاص من التسلسل الهرمي التنظيمي على حساب تجربة أمن وظيفي أقل وضعف التماهي مع ثقافة الشركة من جانب الموظف والعمال الأقل التزاما من المنظور التنظيمي. وينطبق وضع مماثل على الاستعانة بمصادر خارجية. تقوم المنظمات بالاستعانة بمصادر خارجية بشكل متزايد من أجل (أ) توفير تكاليف العمالة ، (ب) الحفاظ على تدفق ثابت للعمالة بمرور الوقت على الرغم من التقلبات الموسمية ، ظاهرة أخرى ذات صلة قد تتطلب مراجعة نهج LMX هي العاملين في مجال المعرفة. 2001) وعدم الرغبة في قبول السلطة فيما يتعلق بطريقة أداء العمل (دافنبورت ، وأخيرا، قد يكون كل مدير مسؤولا عن عدد أكبر من الموظفين ولكن أقل مشاركة في أدائها الفعلي. (2017) قلقا إضافيا بعد رقمنة مكان العمل الجديد ، مما له آثار على العلاقات بين الموظف والمشرف. يمكن القيام بذلك إما عن طريق إدارة الأداء التكنولوجي أو عبر وسائل التواصل الاجتماعي. فقد تقوض شعور الموظفين بالثقة. على سبيل المثال ، قد يتم مراقبة المراقبة عندما يشارك العمال في أنشطة اجتماعية باستخدام أجهزة كمبيوتر الشركة. على الرغم من أنها ترتدي جزئيا القوانين ولوائح الشركة ، إلا أنها تسلط الضوء على الحاجة إلى النظر في الثقة بين الموظفين والمشرفين والجودة الشاملة لعلاقاتهم في العصر الجديد. أخيرا ، لقد تضاءلت قدرة المديرين على التأثير على الموظفين في التفاعلات وجها لوجه بشكل ملحوظ. غالبا ما يعمل الموظفون في نفس المشروع في مواقع مختلفة ، وأحيانا كجزء من فرق دولية متعددة الثقافات ، وفقا لذلك ، حيث يحتاج المديرون إلى التعامل مع التنوع الثقافي (Debrah and Smith ، تحتضن المنظمات الحالية التنوع بسبب قدرته على زيادة الإنتاجية والمزايا التنافسية (Lockwood ، 2005). 2000). ويطلق عليهم أيضا جيل الألفية). lmx جودة التفاعل: خصائص الموظفين الحديثة: توقعات الاستقلالية. العلاقات والتواصل المفتوح مع المشرفين ، 2008; مارتن ، كما أنهم يريدون استقلالية عالية: فهم يسعون إلى مهام صعبة ولديهم رغبة في اكتساب المعرفة من خلال العمل مع الآخرين (Meier and Crocker، وبالتالي قد يطورون علاقات أقل طويلة الأمد مع مديريهم، وهي نقطة ذات صلة أيضا بالولاء التنظيمي، مثل تحفيز الموظفين، قد تتأثر الآن بتصورات الموظفين لمتطلبات وتطلعاتهم الوظيفية الموضوعية أكثر من تأثرها بالعلاقات مع رؤسائهم المباشرين. على وجه التحديد ، كما نأخذ في الاعتبار العوامل الإضافية لمكان العمل الجديد التي تؤثر على LMX بشكل غير مباشر من خلال تأثيراتها على متغيرات SET التقليدية. وخلاصة القول إن النموذج المقترح يعكس المقترحات التالية: فضلا عن الدعم والمكافآت المتصورة. على العكس من ذلك ، تتطلب خصائص الموظفين الحديثة ظروفا محددة في مكان العمل. الدعم التنظيمي والولاء Eisenberger, شول ، 1981). 2000; كاليف، دوبين، وكيلي، وايلي ، 2011). هذا أكثر بحيث لا يتم دمج حرمانهم الاجتماعي بعد في التصور التنظيمي للتنوع النافع. ومع ذلك ، فإن هذه "القوة" التي تعمل على أرباب العمل قد تؤثر على علاقتهم بالموظفين المعوقين المحميين الآن. على سبيل المثال ، أنه على الرغم من أن المحرضين يتوقعون من المتقدمين للوظائف تقديم مهاراتهم وإنجازاتهم بشكل معقول ، هذا مهم بشكل خاص في حالة ما يسمى ب "الإعاقات غير المرئية" (Santuzzi، Finkelstein، على العكس من ذلك ، قد يمهد القانون الأساس لفشل الوظيفة حيث تبدأ إعادة التوطين بين المرشح وصاحب العمل المستقبلي في القدم الخطأ بسبب الافتقار إلى الشفافية. علاوة على ذلك ، من أجل إنفاذ القانون ، على سبيل المثال ، وعلى صعيد أكثر إيجابية، يشجع الكثيرون الآن توظيف الأصدقاء ، مما يجعل العلاقات التنظيمية أكثر شخصية وحميمية. أيضا ، الإقلاع عن التدخين أو عادات الإدمان) أو بوالص تأمين خاصة. وبناء على ذلك، يتجاوز المزايا الملموسة. مثال على ذلك هو HP-Indigo ، أخيرا ، تتعلق الخصائص الإضافية لمكان العمل الحديث التي يجب مراعاتها بمسألة الرقمنة المذكورة سابقا. لذا - تتطلب التقنيات المتطورة الإبداع والابتكار. هذا يعني أنه يفضل نوع معين من الموظفين ، ، 2017). ذلك قد يجد الموظفون الذين يعتبرون تقليديا مؤهلين أنفسهم في وضع غير مؤات إذا لم يكونوا موجهين من الناحية التكنولوجية. ومع ذلك ، يوفر هذا أيضا فرصا لتطوير الاتصالات والحفاظ عليها واكتساب خبرة مهنية أعلى ، من خلال إقامة علاقات مستقلة وتعاون مع أطراف خارج السياق التنظيمي المباشر. النموذج الهجين للدعم التنظيمي المتصور والولاء بشكل عام ، يتشكل الدعم التنظيمي والولاء المتصور ليس فقط من خلال التفاعلات غير الوسيطة في مكان العمل التي تؤثر على علاقات التبادل في مكان العمل ولكن أيضا وبشكل متزايد من خلال العوامل المتعلقة بالتشريعات الرسمية ، Eisenberger et al. لا يتم "قياس" الموظفين فقط من خلال إنتاجيتهم الفورية ولكن أيضا من خلال مساهمتهم الإجمالية في البيئة التنظيمية. الكتابة في منتدى أو مدونة بطريقة تساهم في زيادة العلامة التجارية لصاحب العمل ؛ تقديم مجموعة واسعة من المهارات وأساليب العمل ومجالات الخبرة ؛ وتجسيد الامتثال التنظيمي للمعايير الاجتماعية مثل كونك موظفا محروما اجتماعيا. وبناء على ذلك، نقترح نموذجا بديلا يدمج المباني التقليدية ل SET مع العوامل الحديثة التي يمكن افتراض أنها تؤثر على الدعم التنظيمي والولاء (انظر الشكل 2). على وجه التحديد ، نقترح أن مدى تقدير المنظمة لمساهمات الموظفين ، والرعاية التنظيمية ، ومع ذلك ، فإننا نأخذ في الاعتبار العوامل ذات الصلة بمكان العمل الحديث التي تؤثر على هذه التصورات بشكل غير مباشر. يعكس هذا النموذج المقترحات التالية: بما في ذلك المرونة العالية في سياسات التوظيف والمكافآت والتعويضات ، التقييم والمكافأة: مدى تقدير المنظمة لمساهمات الموظفين ومكافأتهم وفقا لذلك الدعم التنظيمي المتصور والولاء المنظمة حساسة لمساهمات العمال المتنوعين وتؤثر على الكفاية المتصورة للمكافآت من قبل موظفي العصر الجديد. والمصممة لتعزيز الأهداف الفردية أو الجماعية التي تتعارض مع الأهداف التنظيمية الأوسع أو مصالح الأفراد الآخرين (Bozeman، 1996; والمحسوبية ، ونسب الفضل في مساهمات الآخرين (Elron and Vigoda-Gadot ، من السياسات والسلوكيات التنظيمية التي يمكن أن تفيد بطريقة أخرى مثل الثقة في القائد (Poon، والقدرة المتصورة على التعامل مع التحديات التنظيمية (Vigoda-Gadot and Drory، الأداء العالي (Vigoda، 2000; John ، قد يساهم نظام التقييم الجيد في خلق مناخ من الثقة المتبادلة والتواصل الجيد والتعاون لأنه يعتمد على مقابلة تقييم الأداء حيث يتواصل الجانبان حول أداء الموظف (Tziner ، في مراجعة شاملة لمشاكل تقييم الأداء في المنظمات ، يسلط Adler et al. (2016) الضوء على جوانبها السياسية ، نظرا لأن عملية التقييم يتم إجراؤها من قبل البشر ، كروم ، ستيتزر ، 2013 ؛ علاوة على ذلك ، يميل المديرون إلى استخدام تقييمات الأداء من أجل تعزيز المصالح السياسية مثل ضمان جو عمل سلمي من خلال تضخيم التقييمات أو الأهداف الإدارية مثل إنهاء الموظفين غير المرغوب فيهم بغض النظر عن أدائهم الفعلي (Rabenu and Tziner، غالبا ما يكون المديرون الحديثون غير ضليعين في العمل الفعلي لموظفيهم. يبتعدون عن الخبرة المهنية. خاصة في صناعة التكنولوجيا الفائقة ، غالبا ما لم يعودوا على دراية بالتقنيات الجديدة وقد يفتقرون إلى المهارات التقنية ذات الصلة. تزينر ، وود ومارشال ، تنبع مشاكل مماثلة من الاستقلالية المتزايدة الممنوحة للموظفين من خلال ترتيبات العمل المرنة التي تقلل من إلمام المديرين بسلوكياتهم في مكان العمل. الشكل 3. أحد الحلول هو إجراء تقييمات الأقران ، بالنظر إلى الميل المتزايد للعمل الجماعي (دافت ، 2015). ومع ذلك ، فإننا ندعي أنه في مكان العمل الجديد هناك عوامل إضافية تؤثر على هذه التصورات بشكل غير مباشر. وكذلك بالنسبة للانحراف في مكان العمل - سوء السلوك التنظيمي مثل إخفاء المعلومات والركوب المجاني. ３. ظروف مكان العمل الحديثة وخصائص القادة الحديثة مترابطة. أو الأرضية "الاجتماعية النفسية" ل OCB: تصورات العدالة التنظيمية ، و LMX (انظر Chernyak-Hai and Tziner ، 2014). من ناحية أخرى ، انظر أيضا Cohen-Charash and Mueller، ليفين ، اكتسب CWB الكثير من الاهتمام البحثي لأنه ثبت أن له آثارا اقتصادية واجتماعية ونفسية مهمة (Aubé, Rousseau, تنتهك CWBs مثل السرقة والتخريب والانسحاب والمضايقة وتعاطي المخدرات المعايير التنظيمية ، وتعرض الأهداف التنظيمية للخطر ، وجدت دراسة حديثة (Chernyak-Hai and Tziner ، وجد أن جودة العلاقات في مكان العمل بين القادة والموظفين تخفف من تأثير العدالة التوزيعية التنظيمية المتصورة فيما يتعلق ب CWB. حتى لو كان لديهم دافع آخر لمتابعته (Chernyak-Hai & Tziner ، فإن سوابق التبادل الاجتماعي لكل من OCB و CWB تتعلق بجوانب مختلفة من LMX وتصورات السياسة التنظيمية والدعم. تم تصور أهمية الإنصاف بدقة من قبل آدامز (1963 ، الذي جادل بأن تصورات عدم المساواة تعكس تصور الشخص قد يحدث هذا في ظل الظروف التالية: (أ) عندما يكون الشخص والآخر في علاقة تبادل مباشر أو (ب) عندما يكون كلاهما في علاقة تبادل مع طرف ثالث. يقوم الموظفون بإجراء تقييمات متميزة فيما يتعلق بعدالة النتائج التي يتلقونها. تختلف أعمارهم وأجورهم على الرغم من أن متطلبات وظائفهم قد تكون هي نفسها. في كثير من الأحيان ، يعمل الموظفون المثبتون جنبا إلى جنب مع الموظفين الجدد ويكسبون راتبا أعلى بكثير ، بما أن الالتزام التنظيمي ومناخ الثقة هما حجر الزاوية في العلاقات في مكان العمل، إذا كانت المنظمة تقدم التزاما قصير الأجل فقط، باستثناء الحالات التي يقرر فيها الموظف إثبات جدارته لتحسين شروط التوظيف. نشر المدير نعيا يعبر فيه عن تعازيه للأخت الثابتة فقط لأنها كانت موظفة دائمة. مثال على عملية مصممة لتحسين تلك العلاقات لصالح الجميع هو مشروع مشترك بين HP-Indigo و ISS. اكتشفت HP-Indigo مؤخرا أن العديد من موظفي محطة الفضاء الدولية لا يعرفون سوى القليل جدا عن أساسيات استخدام الكمبيوتر. لذلك ، 2011; وقد تصبح أهدافا سهلة لحسد زملاء العمل (Kim and Glomb، 2011). كما ذكرنا سابقا ،

لقد تغير مكان العمل بشكل كبير خلال العقود القليلة الماضية. بشكل عام ، يمكن تصنيف هذه التغييرات إلى ثلاث فئات: خصائص مكان العمل ، والقوى العاملة في المنظمات ، والمهارات الإدارية (دافت ، 2008). تتناول الفئة الأولى أنواع الموارد والعمل والموظفين. على الرغم من أن موارد مكان العمل "التقليدية" كانت "ثابتة " أو أصولا مادية ، إلا أن أصول مكان العمل الجديدة قد تكون أكثر ملاءمة على أنها "أجزاء" من المعلومات. علاوة على ذلك ، فإن طبيعة العمل نفسه

ليلي تشيرنياك هاي ، كلية العلوم السلوكية ، كلية نتانيا الأكاديمية ؛ إدنا رابينو ، كلية العلوم السلوكية ، كلية نتانيا الأكاديمية.
ساهم المؤلفون بالتساوي في هذا العمل.
يجب توجيه المراسلات المتعلقة بهذه المقالة إلى Lily Chernyak-Hai ، كلية العلوم السلوكية ، كلية نتانيا الأكاديمية ، صندوق بريد 120 ، نتانيا 4223587 ، إسرائيل. البريد الإلكتروني: [email protected]

456

تغيرت ، لتصبح أكثر مرونة وافتراضية. أخيرا ، تغيرت خصائص الموظف ، مع زيادة الحرية في التوظيف (على سبيل المثال ، الوكلاء الأحرار ، والمستقلين ، وما إلى ذلك) ، وعلى وجه الخصوص ، الظاهرة المتنامية للعاملين في مجال المعرفة الذين يشكلون الآن ما لا يقل عن ربع القوى العاملة الأمريكية بأكملها (دافنبورت ، 2013).
تتناول الفئة الثانية القوى العاملة في المنظمة ، مثل التكنولوجيا والأسواق والقوى العاملة والقيم والأحداث. مكان العمل الجديد رقمي وموجه نحو الأعمال ، على عكس طبيعة التصنيع الميكانيكي لمكان العمل التقليدي. تمت مناقشة إيجابيات وسلبيات الرقمنة المحسنة بشكل مكثف على مدى السنوات العديدة الماضية. على سبيل المثال ، نظرا للتكنولوجيات الجديدة (على سبيل المثال ، منصات قواعد البيانات المشتركة) ، يمكن للموظفين المودرن تبادل المعلومات على الرغم من الاختلاف الجغرافي ، ولكل منهم حرية الوصول إلى مستودعات المعرفة. ومع ذلك ، فإن التكنولوجيا في حد ذاتها لا تضمن مشاركة الموظفين للمعرفة (Cabrera، Collins، and Salgado، 2006).
على وجه التحديد ، يقال إن الرقمنة المحسنة تقوض قيمة العمل البشري التقليدي نظرا للتطور المتزايد للتكنولوجيا الجديدة ، والتي تفضل توظيف الأفراد البارعين في التكنولوجيا (على سبيل المثال ، Briken و Chillas و Krzywdzinski و Marks ، 2017). والآثار المترتبة على تخفيض قيمة المعارف والخبرات التقليدية واضحة ومباشرة: انخفاض وضع الموظف واليقين الوظيفي. وبعبارة أخرى ، فإن الخسارة المحتملة للموظفين المعاصرين مزدوجة: فهم يتنافسون مع التقنيات المتقدمة وكذلك مع المهارة في تطبيقها. Briken et al. (2017) يسمي هذا على نحو مناسب "الاستبداد الرقمي" (ص 5).
علاوة على ذلك ، فإن مكان العمل الحالي أكثر عالمية ، والقوى العاملة فيه أكثر تنوعا. كما تغيرت القيم التنظيمية، مع زيادة التركيز على التغيير المتكرر وخفة الحركة على الاستقرار، وأحيانا على حساب الكفاءة. وأخيرا، فإن البيئة التنظيمية الحالية أكثر ديناميكية وتعقيدا. مكان العمل الفوضوي إلى حد ما ، والذي يشار إليه غالبا باسم VUCA (التقلب وعدم اليقين والتعقيد والغموض ؛ انظر Bennett and Lemoine ، 2014) ، هو بيئة مرهقة للموظفين ، وخاصة الرجال ، لأن لديهم تأثيرا أقل على النتائج التنظيمية.
الفئة الثالثة والأخيرة - المهارات الإدارية - تشمل القيادة وأساليب العمل والعلاقات الشخصية وتصميم مكان العمل. القيادة اليوم أكثر لامركزية وتمكينا. علاوة على ذلك ، في حين أن الإدارة القديمة كانت تركز على الأرباح ، فإن الإدارة الجديدة تركز أكثر على علاقات العملاء والموظفين (دافت ، 2015). اليوم يتم تنفيذ العمل من قبل فرق أكثر من الأفراد ، والعلاقات في مكان العمل (من الناحية المثالية) أكثر تعاونية من المنافسة. بالإضافة إلى ذلك ، يتطلب الأمر تغييرات في الهيكل التنظيمي نحو هيكل أكثر عضوية يتضمن العمل الجماعي ، وتبادل المعلومات ، ولامركزية صنع القرار ، والتسلسل الهرمي الأكثر مرونة (دافت ، 2015). اعتاد تصميم مكان العمل أن يكون

يتميز بالتركيز على الأداء الفعال ، لكن التصميم الحالي يعكس تركيزا أكبر على التجريب والتعلم والتطوير.

منظور نظرية التبادل الاجتماعي حول علاقات العمل
على الرغم من أنه يمكن التعامل مع علاقات العمل النفسية على أنها أي نوع من العلاقات الشخصية ، إلا أنها تتعلق في مكان العمل بكل من الفرد والمنظمة. وبشكل أكثر تحديدا ، في السياقات التنظيمية ، تعد علاقات العمل جزءا من عملية التنشئة الاجتماعية ، ومصدرا للمعلومات المطلوبة للأداء الناجح والرضا ، وأرضية للدعم الاجتماعي والتواصل. يتم تحفيز الموظفين لتطوير علاقات إيجابية في مكان العمل. ومع ذلك ، في هذه العملية ، يحتاجون إلى تحمل التحديات الصعبة وغير المتوقعة لبيئة العمل اليوم (انظر Leana and Barry ، 2000).
النموذج الرئيسي في دراسة العلاقات في مكان العمل هو التبادل الاجتماعي (SET). فرضيتها الأساسية هي أن العلاقات الإنسانية تتشكل على أساس تحليل التكلفة والفائدة الفرعية ، بحيث يميل الناس إلى تكرار الإجراءات التي تمت مكافأتها في الماضي ، وكلما تمت مكافأة سلوك معين في كثير من الأحيان ، زاد احتمال تكراره (Homans ، 1958). تدعي SET أن العلاقات الاجتماعية تستند إلى الثقة في أن إيماءات حسن النية ستكون متبادلة (Blau ، 1964). وقد تم تطبيقه في الكثير من البحوث التنظيمية. على سبيل المثال ، يشير التحليل التلوي الأخير ل 25 عاما من إعادة البحث في العدالة التنظيمية إلى أن متغيرات SET مثل الثقة والالتزام التنظيمي والدعم التنظيمي المتصور والتبادل بين القائد والعضو مهمة للعلاقات بين العدالة وأداء المهام والمواطنة (Colquitt et al. ، 2013).
سؤالنا البحثي الرئيسي هو ما إذا كانت آثار SET على المكانة المتدنية لعلاقات العمل تحتاج إلى تعديل وفقا لجانبين:
(أ) خصائص مكان العمل الجديد؛ و (ب) خصائص العمل البشري الحديث بجميع أنواعه ، بما في ذلك أولئك الذين يعملون تقليديا داخل المنظمة ، والعاملين في مجال المعرفة ، والمستقلين. أدناه ، نعيد عرض أربعة مجالات رئيسية حيث تم تنفيذ SET في الغالب ومعالجة التغييرات الأخيرة التي تتحدىها. نقترح نماذج هجينة تدمج مقترحات SET tra- ditional مع تلك المستمدة من التغييرات التي تمت مراجعتها.
لاحظ أن التحديات الموضحة أدناه ذات صلة بشكل أساسي بالثقافة الغربية. تصف الثقافة القيم الشخصية ، وتشكل الدوافع الفردية ، وتحدد اتجاه الخيارات السلوكية (انظر Tziner، Fein، and Oren، 2012). لتسمية نوع واحد من الاختلافات الثقافية ، وصفت الأبحاث السابقة الاختلاف بين الثقافات الغربية وشرق آسيا على أنه بين الفردية والجماعية (Hofstede، 1991; تريانديس، 1996). على سبيل المثال ، ينظر إلى العلاقات مع الأفراد الآخرين في ثقافات شرق آسيا على أنها أساسية للنجاح الوظيفي (انظر Oh et al. ، 2014). نحن نوضح الاختلافات الثقافية المحتملة وأهميتها لمزيد من الدراسة في المناقشة ، ولكن بشكل كامل

إن معالجة الاختلافات الثقافية المحتملة في تحليل التطبيق الحالي ل SET خارج النطاق الحالي لهذه المقالة.

تبادل القادة والأعضاء
يشير تبادل القائد والعضو (LMX) إلى جودة العلاقات بين القادة وأعضاء المجموعة. يشير LMX عالي الجودة إلى مستويات عالية من تبادل المعلومات والتفاعل والثقة والاحترام والدعم والتأثير المتبادل والمكافآت (Bauer & Green ، 1996). يقال إن LMX تؤثر على دوافع em-ployees في مجالات مختلفة من الأداء التنظيمي ، وزيادة أو تقليل الفرص ، والشعور بالتمكين ، والدعم العاطفي ، والتفاعلات التعاونية ، فضلا عن الولاء والاحترام والالتزام (على سبيل المثال ، Gomez and Rosen، 2001; إليز، نهرغانغ، ومورغيسون، 2007; تزينر وآخرون, 2012; Waismel-Manor ، Tziner ، Berger ، و Dikstein ، 2010).
تواجه قابلية تطبيق مفهوم LMX التقليدي تحديا من خلال علاقات العمل الجديدة. في بعض سياقات مكان العمل ، لا تأخذ LMX نفس الشكل كما في الماضي ، بينما في سياقات أخرى غير ذات صلة تماما. أولا ، أصبح سوق العمل يهيمن عليه المستقلون (Weil ، 2014). على سبيل المثال ، يؤكد Neuner (2013) أنه بحلول عام 2020 سيكون أكثر من 40٪ من القوى العاملة في الولايات المتحدة مستقلين. يأتي تحرر العاملين لحسابهم الخاص من التسلسل الهرمي التنظيمي على حساب تجربة أمن وظيفي أقل وضعف التماهي مع ثقافة الشركة من جانب الموظف والعمال الأقل التزاما من المنظور التنظيمي.
وينطبق وضع مماثل على الاستعانة بمصادر خارجية. تقوم المنظمات بالاستعانة بمصادر خارجية بشكل متزايد من أجل (أ) توفير تكاليف العمالة ، (ب) الحفاظ على تدفق ثابت للعمالة بمرور الوقت على الرغم من التقلبات الموسمية ، و (ج) الاستفادة من المهارات أو المعدات المتخصصة الغائبة في المنظمة (Antonietti and Cainelli ، 2008). جنبا إلى جنب مع العمل الحر ، يؤدي الاستعانة بمصادر خارجية إلى عدم كون العديد من المحترفين جزءا لا يتجزأ من المنظمة وعدم الإشراف عليهم بشكل مباشر.
ظاهرة أخرى ذات صلة قد تتطلب مراجعة نهج LMX هي العاملين في مجال المعرفة. هذه تميل إلى التمتع باستقلالية عالية (Davenport، 2013; Pink، 2001) وعدم الرغبة في قبول السلطة فيما يتعلق بطريقة أداء العمل (دافنبورت ، 2013). يحتاج العاملون في مجال المعرفة إلى تقنيات إدارية تمكنهم من الأداء. لذلك ، قد يتأثر تقديرهم لجودة LMX بدرجة الاستقلالية المتصورة والثقة والاحترام ، وأقل بالتأثير المتبادل. ويعود ذلك أيضا إلى المرونة المتزايدة في ساعات العمل والميل المتزايد المرتبط بالعمل من المنزل أو في مباني متعددة للشركة (Kelliher and Anderson ، 2008). ويخضع هؤلاء الموظفون أيضا لإشراف مباشر ضئيل نسبيا. وأخيرا، في المؤسسات القائمة على المعرفة حيث لا يكون المديرون بالضرورة على دراية بالتقنيات الجديدة وحيث يكون التسلسل الهرمي مسطحا، قد يكون كل مدير مسؤولا عن عدد أكبر من الموظفين ولكن أقل مشاركة

في أدائها الفعلي. هذا الوضع يقلل من التفاعلات بين القائد والأعضاء.
يثير Briken et al. (2017) قلقا إضافيا بعد رقمنة مكان العمل الجديد ، مما له آثار على العلاقات بين الموظف والمشرف. في مكان العمل الحديث ، أصبح المشرفون قادرين بشكل متزايد على مراقبة ومراقبة ليس فقط عملائهم ومورديهم ولكن أيضا موظفيهم. يمكن القيام بذلك إما عن طريق إدارة الأداء التكنولوجي أو عبر وسائل التواصل الاجتماعي. حتى لو تم إضفاء الشرعية على هذه المراقبة ، فقد تقوض شعور الموظفين بالثقة. على سبيل المثال ، قد يتم مراقبة المراقبة عندما يشارك العمال في أنشطة اجتماعية باستخدام أجهزة كمبيوتر الشركة. ما هو التوازن الصحيح بين استخدام الموظفين لأجهزتهم الخاصة لأغراض العمل (BYOD) وحقهم في الخصوصية عند استخدام أجهزة الكمبيوتر الخاصة لأغراض غير العمل؟ هذه المعضلات ، على الرغم من أنها ترتدي جزئيا القوانين ولوائح الشركة ، إلا أنها تسلط الضوء على الحاجة إلى النظر في الثقة بين الموظفين والمشرفين والجودة الشاملة لعلاقاتهم في العصر الجديد.
أخيرا ، أدت الابتكارات التكنولوجية في العقود العديدة الماضية إلى عولمة بيئة العمل. لقد تضاءلت قدرة المديرين على التأثير على الموظفين في التفاعلات وجها لوجه بشكل ملحوظ. غالبا ما يعمل الموظفون في نفس المشروع في مواقع مختلفة ، وأحيانا كجزء من فرق دولية متعددة الثقافات ، مما يتطلب من المديرين التأثير على موظفيهم عن بعد. يتعرض الالتزام التنظيمي للموظفين عن بعد للخطر بسبب المسافة المادية بينهم وبين أصحاب العمل ، ومن خلال عملية التنشئة الاجتماعية الأطول بالضرورة إلى منظمة معينة. وفقا لذلك ، جادل Wiesenfeld و Raghuram و Garud (1999) بأن أهم عنصر في إدارة الموظفين في العالم الافتراضي للخداع يكمن في خلق ثقافة تنظيمية يمكن من خلالها للموظفين تحديد علاقتهم بمكان العمل على الرغم من المسافة الجغرافية.
كما أن الأنماط التقليدية للمساومة ومعايير مكان العمل عرضة للتغيير ، حيث يحتاج المديرون إلى التعامل مع التنوع الثقافي (Debrah and Smith ، 2003). من ناحية ، بسبب الضغوط التنافسية للكرة الأرضية ، تحتضن المنظمات الحالية التنوع بسبب قدرته على زيادة الإنتاجية والمزايا التنافسية (Lockwood ، 2005). وبالتالي ، فإنها تتطلب قادة يتمتعون بمهارات اتصال وإشراف شخصية معززة (Cascio ، 2000). من ناحية أخرى ، لدى المجموعات المختلفة احتياجات مختلفة يجب التعرف عليها وتلبيتها ، بحيث لا يزال LMX في مكان عمل معين مختلفا بالنسبة لموظفين محددين.
تزامنت العولمة مع ظهور موظفي الجيل Y (المولودين بعد عام 1980 ؛ ويطلق عليهم أيضا جيل الألفية). يمثل جيل الألفية تحديا ل LMX ، حيث من المحتمل أن يكون لديهم وجهات نظر مختلفة حول العلاقات بين المشرف والموظف (Myers and Sadaghiani ، 2010). يتوقعون إغلاق

كثافة التبادل: مستويات تبادل المعلومات؛
تواتر التفاعلات بين القائد والعضو

lmx

جودة التفاعل:
الثقة المتبادلة والتأثير والاحترام ؛
الدعم والمكافآت المتصورة

ظروف مكان العمل الحديثة:
تفاعلات مباشرة أقل ؛ العلاقات المقيدة; تضاؤل الإشراف

خصائص الموظفين الحديثة: توقعات الاستقلالية. توقعات المرونة؛ التنوع الثقافي؛ تضاؤل الهوية التنظيمية والشخصية

الشكل 1. نموذج مقترح للعوامل التي تؤثر على التبادل الحديث بين القائد والعضو السابق (LMX) وعلاقاتها المتبادلة.

العلاقات والتواصل المفتوح مع المشرفين ، حتى حول المواد المخصصة عادة للموظفين الأعلى (Gursoy, Maier, and Chi, 2008; مارتن ، 2005). كما أنهم يريدون استقلالية عالية: فهم يسعون إلى مهام صعبة ولديهم رغبة في اكتساب المعرفة من خلال العمل مع الآخرين (Meier and Crocker، 2010). إنهم يرغبون في أن يعاملوا على أساس فردي ويحتاجون إلى التحفيز من خلال المكافأة والاعتراف المستمرين (Meier and Crocker، 2010). وأخيرا، يشعر جيل الألفية بارتياح أكبر للتغييرات المتكررة في مكان العمل، وبالتالي قد يطورون علاقات أقل طويلة الأمد مع مديريهم، وهي نقطة ذات صلة أيضا بالولاء التنظيمي، كما هو موضح أدناه.

النموذج الهجين للتبادل بين القائد والعضو
يتحدى التنوع الثقافي لمكان العمل الجديد الهويات الاجتماعية والتنظيمية. قد يجد المديرون والموظفون أنفسهم بحاجة إلى الحفاظ على العلاقات مع إدراك الاختلافات الملحوظة في القيم أو المعايير أو العادات. وبناء على ذلك، فإن العوامل التي تعتبر تقليديا مهمة لشركة LMX، مثل تحفيز الموظفين، والشعور بالتمكين، والالتزام التنظيمي، قد تتأثر الآن بتصورات الموظفين لمتطلبات وتطلعاتهم الوظيفية الموضوعية أكثر من تأثرها بالعلاقات مع رؤسائهم المباشرين.
لذلك ، نقترح نموذجا بديلا يدمج مباني SET التقليدية مع العوامل التي يفترض أنها تؤثر على LMX الحديثة وعلاقاتها الداخلية (انظر الشكل 1). على وجه التحديد ، نقترح أن مستويات المعلومات

تبادل وكثافة التفاعلات بين القائد والموظف من ناحية ، ومستويات الثقة المتبادلة بين القائد والعضو ، والتأثير ، والاحترام ، والدعم المتصور ، والمكافآت (متغيرات SET التقليدية) من ناحية أخرى لا يزال لها آثار مباشرة على LMX. كما نأخذ في الاعتبار العوامل الإضافية لمكان العمل الجديد التي تؤثر على LMX بشكل غير مباشر من خلال تأثيراتها على متغيرات SET التقليدية.
وخلاصة القول إن النموذج المقترح يعكس المقترحات التالية:
１. تؤثر ظروف مكان العمل الحديثة التي تتضمن تفاعلات مباشرة أقل مع القائد ، وعلاقات محدودة بين القائد والموظف ، وتضاؤل الإشراف على كثافة تبادل المعلومات والتفاعلات الأخرى بين القائد والموظف.
２. تؤثر خصائص الموظفين المعاصرين ، والتي تشمل التوقعات العالية للاستقلالية والمرونة ، والتنوع الثقافي ، وضعف الهوية التنظيمية ، على جودة التفاعل ، والثقة المتبادلة بين القائد والعضو ، والتأثير ، والاحترام ، فضلا عن الدعم والمكافآت المتصورة.
３. ترتبط ظروف مكان العمل الحديثة وخصائص الموظفين الحديثة: طبيعة بيئة العمل الحديثة تعدل تصورات الموظفين وتوقعاتهم. على العكس من ذلك ، تتطلب خصائص الموظفين الحديثة ظروفا محددة في مكان العمل.

الدعم التنظيمي والولاء
ومن المجالات الرئيسية الأخرى التي يتم فيها تطبيق SET تصورات الدعم التنظيمي والولاء (على سبيل المثال، Eisenberger, Huntington, Hutchison, and Sowa, 1986; شول ، 1981). يقترح Eisenberger et al. (1986) أن الموظفين يشكلون اعتقادا عاما فيما يتعلق بمدى تقدير المنظمة لمساهماتهم واهتمامها بها ، أي "الدعم التنظيمي". ويمكن توقع التزام أعلى بالمساهمة في المنظمة في ظل مستويات عالية من الدعم التنظيمي المتصور. علاوة على ذلك ، يقال إن الدعم التنظيمي المتصور مرتبط بالثقة في أن المنظمة ستكافئ الموظفين على الوفاء بالتزاماتهم التبادلية (Homans ، 1961). الموظفون الذين يرون أن منظمتهم لا تفي بالالتزامات المتوقعة سيكونون أقل رضا عن تجربتهم في مكان العمل (على سبيل المثال ، Tekleab، Takeuchi، and Taylor، 2005).
وتؤثر هذه الفكرة على تنوع أماكن العمل وأثرها على إعادة التوطين في مكان العمل، وهو ما ندرسه الآن في ضوء الآثار السياقية لقوانين تكافؤ فرص العمل وممارسات العمل الإيجابي (على سبيل المثال، Holzer and Neumark, 2000; كاليف، دوبين، وكيلي، 2006; كابلان ، وايلي ، وميرتز ، 2011). العمل الإيجابي ليس شائعا فقط (Holzer and Neumark، 2000) ، ولكن هناك أدلة متزايدة على أن المنظمات الحديثة ترحب بالتنوع الذي تجلبه (Lockwood ، 2005).
ومن ناحية أخرى، فإن إنفاذ قوانين تكافؤ الفرص قد يقوض العلاقات بين الموظف والمنظمة. هذا أكثر

على الأرجح في حالة مقدمي الطلبات من الأقليات الذين حصلوا مؤخرا على الحماية القانونية ، بحيث لا يتم دمج حرمانهم الاجتماعي بعد في التصور التنظيمي للتنوع النافع. على سبيل المثال ، يحظر القانون التمييز ضد الموظفين المعوقين. ومع ذلك ، فإن هذه "القوة" التي تعمل على أرباب العمل قد تؤثر على علاقتهم بالموظفين المعوقين المحميين الآن. يجادل Rabenu and Tziner (2016a) ، على سبيل المثال ، أنه على الرغم من أن المحرضين يتوقعون من المتقدمين للوظائف تقديم مهاراتهم وإنجازاتهم بشكل معقول ، فإن القانون "يسيء معاملتهم" إلى حد ما من خلال عدم مطالبة المتقدمين بالكشف الكامل عن التسهيلات التي ساعدتهم في اختبارات الدراسة أو الاختيار. هذا مهم بشكل خاص في حالة ما يسمى ب "الإعاقات غير المرئية" (Santuzzi، Waltz، Finkelstein، and Rupp، 2014) التي قد تعرض للخطر قدرة أصحاب العمل على اتخاذ قرارات اختيار عقلانية ومستنيرة. على العكس من ذلك ، قد يمهد القانون الأساس لفشل الوظيفة حيث تبدأ إعادة التوطين بين المرشح وصاحب العمل المستقبلي في القدم الخطأ بسبب الافتقار إلى الشفافية.
علاوة على ذلك ، من أجل إنفاذ القانون ، تتدخل المحاكم أحيانا في علاقات التبادل بين الموظف والمنظمة. على سبيل المثال ، لا يمكن إنهاء المعلم في منصب ثابت انخفض أدائه مؤخرا بسبب الإرهاق. ومن المحتمل ألا ينظر أي من الطرفين إلى مثل هذا الوضع على أنه علاقات تبادل عادلة. مثال على العكس هو المعلم الذي بلغ سن التقاعد القانوني وعلى الرغم من كونه موضع تقدير كبير مطلوب بموجب القانون للتقاعد.
وعلى صعيد أكثر إيجابية، فإن المنظمات الحديثة هي أيضا أكثر مرونة في سياسات التوظيف والمكافأة. يشجع الكثيرون الآن توظيف الأصدقاء ، مما يجعل العلاقات التنظيمية أكثر شخصية وحميمية. وقد يسهم هذا بدوره في ارتفاع التصورات عن الدعم التنظيمي وزيادة الولاء. أيضا ، هناك مجموعة متنوعة من المكافآت التي تمكن من إدراك أعلى للدعم التنظيمي. وتستند بعض المؤسسات في مكافآتها فقط إلى مستويات الرواتب، في حين يقدم البعض الآخر دورات وورش عمل حول مجموعة من المواضيع (على سبيل المثال، الإقلاع عن التدخين أو عادات الإدمان) أو بوالص تأمين خاصة. وبناء على ذلك، قد ينظر إلى المكافآت الحديثة على أنها جانب من جوانب الدعم التنظيمي الشامل، يتجاوز المزايا الملموسة. مثال على ذلك هو HP-Indigo ، مزود حلول الطباعة الرقمية التي تدعو أحيانا الموظفين المتقاعدين لمشاهدة أحدث الابتكارات. ينظر إلى هذه الإجراءات على أنها إيماءات احترام قد تساهم أيضا في الالتزام التنظيمي والولاء للموظفين الحاليين.
أخيرا ، تتعلق الخصائص الإضافية لمكان العمل الحديث التي يجب مراعاتها بمسألة الرقمنة المذكورة سابقا. يقال إن مكان العمل الجديد يعيد إنتاج وتعزيز عدم المساواة بين الموظفين. لذا - تتطلب التقنيات المتطورة الإبداع والابتكار. هذا يعني أنه يفضل نوع معين من الموظفين ، لذا فإن السمعة التي تمتلك هذه الصفات تصبح مهمة للغاية (انظر Briken et al. ، 2017). ذلك

قد يجد الموظفون الذين يعتبرون تقليديا مؤهلين أنفسهم في وضع غير مؤات إذا لم يكونوا موجهين من الناحية التكنولوجية. علاوة على ذلك ، ينظر إلى ترتيبات العمل المرنة المميزة للعصر الجديد بشكل عام على أنها مكافأة وظيفية. ومع ذلك ، فإنها تزيد من عدد ساعات العمل خارج مكان العمل. بالنسبة لأصحاب العمل ، هذا يعني أنهم ليسوا مضطرين للدفع مقابل ساعات إضافية (Golden and Wiens-Tuers ، 2008). بالنسبة للموظفين ، بالإضافة إلى المرونة التي يوفرها العمل من المنزل ، يوفر هذا أيضا فرصا لتطوير الاتصالات والحفاظ عليها واكتساب خبرة مهنية أعلى ، من خلال إقامة علاقات مستقلة وتعاون مع أطراف خارج السياق التنظيمي المباشر.

النموذج الهجين للدعم التنظيمي المتصور والولاء
بشكل عام ، توضح الأمثلة المذكورة أعلاه أنه في مكان العمل الجديد ، يتشكل الدعم التنظيمي والولاء المتصور ليس فقط من خلال التفاعلات غير الوسيطة في مكان العمل التي تؤثر على علاقات التبادل في مكان العمل ولكن أيضا وبشكل متزايد من خلال العوامل المتعلقة بالتشريعات الرسمية ، وسياسات التوظيف والتعويض الخاصة ، والاعتبارات التكنولوجية. على سبيل المثال، قد تؤدي المرونة العالية في سياسات التوظيف والمكافآت إلى قيام المنظمة بتوسيع نطاق مساهمات الموظفين التي ينظر إليها على أنها قيمة ومكافأتها وفقا لذلك (قد نسميها "الحساسية التنظيمية"، التي تم تناولها في الأبحاث السابقة على أنها "الدعم التنظيمي المتصور" [POS]؛ على سبيل المثال، Eisenberger et al.، 1986). في مثل هذه الحالة ، لا يتم "قياس" الموظفين فقط من خلال إنتاجيتهم الفورية ولكن أيضا من خلال مساهمتهم الإجمالية في البيئة التنظيمية. قد يتجلى ذلك في تجنيد أصدقاء ذوي إمكانات عالية. الكتابة في منتدى أو مدونة بطريقة تساهم في زيادة العلامة التجارية لصاحب العمل ؛ تقديم مجموعة واسعة من المهارات وأساليب العمل ومجالات الخبرة ؛ وتجسيد الامتثال التنظيمي للمعايير الاجتماعية مثل كونك موظفا محروما اجتماعيا.
وبناء على ذلك، نقترح نموذجا بديلا يدمج المباني التقليدية ل SET مع العوامل الحديثة التي يمكن افتراض أنها تؤثر على الدعم التنظيمي والولاء (انظر الشكل 2). على وجه التحديد ، نقترح أن مدى تقدير المنظمة لمساهمات الموظفين ، والرعاية التنظيمية ، والدعم من ناحية ، وثقة em-ployees بأن المنظمة ستفي بالتزاماتها التبادلية من ناحية أخرى لا يزال لها آثار مباشرة على الدعم التنظيمي المتصور وولاء الموظفين. ومع ذلك ، فإننا نأخذ في الاعتبار العوامل ذات الصلة بمكان العمل الحديث التي تؤثر على هذه التصورات بشكل غير مباشر.
يعكس هذا النموذج المقترحات التالية:
１. تعكس ظروف مكان العمل الحديثة ، بما في ذلك المرونة العالية في سياسات التوظيف والمكافآت والتعويضات ، وتقدير المزايا غير الملموسة "الحساسية التنظيمية" - إلى أي مدى

التقييم والمكافأة: مدى تقدير المنظمة لمساهمات الموظفين ومكافأتهم وفقا لذلك

الدعم التنظيمي المتصور والولاء

الوفاء بالتزامات الصرف:
درجة الثقة في أن المنظمة ستفي بالتزاماتها

ظروف مكان العمل الحديثة:
مرونة عالية في سياسات التوظيف والمكافآت والتعويضات ، وتبني المزايا غير الملموسة التي تعكس الحساسية التنظيمية للمساهمات المتنوعة من خلال استراتيجيات المكافآت التفاضلية

خصائص الموظفين الحديثة: مجموعة واسعة من المهارات ،
أساليب العمل ووجهات النظر والخبرات ؛
الموظفون المحرومون اجتماعيا

الشكل 2. نموذج مقترح للعوامل التي تؤثر على الدعم التنظيمي المتصور والولاء في مكان العمل الحديث والعلاقات المتبادلة بينهما.

المنظمة حساسة لمساهمات العمال المتنوعين وتؤثر على الكفاية المتصورة للمكافآت من قبل موظفي العصر الجديد.
２. تشمل خصائص الموظفين الحديثة مجموعة واسعة من المهارات وأنماط العمل ووجهات النظر ومجالات الخبرة ، وتؤثر على الامتثال المدرك لالتزامات التبادل لموظفي العصر الجديد.
３. ظروف مكان العمل الحديثة وخصائص الموظفين الحديثة مترابطة. تتطلب المهارات المتباينة وأساليب العمل ووجهات النظر والخبرة ، فضلا عن احتياجات الموظفين المحرومين اجتماعيا ، مرونة عالية في سياسات التوظيف والمكافآت والتعويضات. من ناحية أخرى ، تسمح المرونة في التوظيف والمكافأة والتعويض بمزيد من الإدراج للمهارات المتنوعة وأساليب العمل والخبرات وما إلى ذلك.

تصورات السياسة التنظيمية
تصورات السياسة التنظيمية هي تصورات الموظفين لألعاب القوة التي يلعبها الأفراد أو الجماعات داخل المنظمة ، والمصممة لتعزيز الأهداف الفردية أو الجماعية التي تتعارض مع الأهداف التنظيمية الأوسع أو مصالح الأفراد الآخرين (Bozeman، et al.، 1996; دروري ، 1993 ؛ إلرون وفيجودا غادوت ، 2006 ؛ فيريس وآخرون، 1996; فيجودا ، 2000). وتشمل هذه الإجراءات إخفاء المعلومات القيمة ، والضغط ، والمحسوبية ، ونسب الفضل في مساهمات الآخرين (Elron and Vigoda-Gadot ، 2006). أبلغت الأبحاث السابقة عن ارتباطات سلبية بين التصورات

من السياسات والسلوكيات التنظيمية التي يمكن أن تفيد بطريقة أخرى مثل الثقة في القائد (Poon، 2006) ، والتفاعلات المتكررة مع زملاء العمل (Witt، Hochwarter، and Kacmar، 2000) ، والقدرة المتصورة على التعامل مع التحديات التنظيمية (Vigoda-Gadot and Drory، 2006) ، الأداء العالي (Vigoda، 2000; Witt ، 1998) ، والمشاركة الوظيفية (Cropanzano ، John ، Alicia ، & Paul ، 1997) ، والرضا (Ferris and Kacmar ، 1992).
تقييم الأداء هو مثال جيد على كيفية تأثير التغييرات في مكان العمل على تصور السياسة التنظيمية. تم تصميم هذه الممارسة الشائعة في الأصل لتحسين علاقات العمل بين المشرفين والموظفين. يمكن أن يؤدي استخدام نظام تقييم الأداء القائم على معايير واضحة وأحادية الجانب إلى منع التحيز في قرارات الترقية وإنهاء الخدمة وتمكين الموظفين من فهم أفضل لممارسات المشرفين. وبالتالي ، قد يساهم نظام التقييم الجيد في خلق مناخ من الثقة المتبادلة والتواصل الجيد والتعاون لأنه يعتمد على مقابلة تقييم الأداء حيث يتواصل الجانبان حول أداء الموظف (Tziner ، 2002).
ومع ذلك ، في مراجعة شاملة لمشاكل تقييم الأداء في المنظمات ، يسلط Adler et al. (2016) الضوء على جوانبها السياسية ، حيث يتلاعب المقيمون بشكل منهجي بالتصنيفات لتحقيق مجموعة متنوعة من الأهداف ، مثل الحصول على المزيد من المال لموظفيهم ، أو على العكس من ذلك تعليمهم درسا. نظرا لأن عملية التقييم يتم إجراؤها من قبل البشر ، فهي بطبيعتها عرضة للتحيز. لذلك ، في الممارسة العملية ، لا تؤدي تقييمات الأداء بالضرورة إلى تحسين العلاقات الإنسانية (Cappelli and Tavis، 2016; كولبيرتسون ، كروم ، ماكهنري ، ستيتزر ، وفان إيترسوم ، 2013 ؛ تزينر ، 2002). علاوة على ذلك ، يميل المديرون إلى استخدام تقييمات الأداء من أجل تعزيز المصالح السياسية مثل ضمان جو عمل سلمي من خلال تضخيم التقييمات أو الأهداف الإدارية مثل إنهاء الموظفين غير المرغوب فيهم بغض النظر عن أدائهم الفعلي (Rabenu and Tziner، 2016b).

النموذج الهجين للسياسات التنظيمية المدركة
جعلت التغييرات المذكورة أعلاه في مكان العمل الحديث من الصعب تقييم أداء الموظفين. غالبا ما يكون المديرون الحديثون غير ضليعين في العمل الفعلي لموظفيهم. عندما يرتفعون من خلال التسلسل الهرمي ، يبتعدون عن الخبرة المهنية. خاصة في صناعة التكنولوجيا الفائقة ، غالبا ما لم يعودوا على دراية بالتقنيات الجديدة وقد يفتقرون إلى المهارات التقنية ذات الصلة. وقد يؤدي تدهور كفاءتهم الذاتية كمثمنين إلى المزيد من التقييمات "السياسية" (Bernardin and Villanova, 2005; تزينر ، 2002 ؛ وود ومارشال ، 2008). تنبع مشاكل مماثلة من الاستقلالية المتزايدة الممنوحة للموظفين من خلال ترتيبات العمل المرنة التي تقلل من إلمام المديرين بسلوكياتهم في مكان العمل.

الشكل 3. نموذج مقترح للعوامل التي تؤثر على السياسات التنظيمية المدركة في مكان العمل الحديث وعلاقاتها المتبادلة.

أحد الحلول هو إجراء تقييمات الأقران ، بالنظر إلى الميل المتزايد للعمل الجماعي (دافت ، 2015). ومع ذلك ، قد تؤدي التقييمات القائمة على الفريق إلى تقييمات متحيزة سياسيا بسبب تسجيل الدخول أو الحسد ، أو قد تعزز قوة المجموعة تجاه المشرف بحيث يشعر الموظفون بأنهم يمكن الاعتماد عليهم لزملائهم في الفريق وأنفسهم أكثر من مدير بعيد نسبيا (Houghton، 2010).
باختصار ، هنا مرة أخرى ، تقدم خصائص المنظمات الحديثة مثل تقييمات الأداء مساهمة إضافية في تصورات السياسة التنظيمية بما يتجاوز الأدلة المباشرة على إخفاء المعلومات أو الضغط أو الحصول على الفضل في مساهمات الآخرين. في الشكل 3 ، نحدد النموذج المقترح الذي يتضمن قوى مكان العمل الحديثة التي ترتبط بالسياسة التنظيمية المتصورة جنبا إلى جنب مع مقترحات SET التقليدية. يتضمن هذا النموذج اقتراحات بأن تصورات السياسة التنظيمية تتأثر بألعاب القوة ، وسوء السلوك المتصور في مكان العمل ، وظواهر الضغط والمحسوبية. ومع ذلك ، فإننا ندعي أنه في مكان العمل الجديد هناك عوامل إضافية تؤثر على هذه التصورات بشكل غير مباشر. يعكس هذا النموذج المقترحات التالية:
１. تؤثر ظروف مكان العمل الحديثة التي تشمل سياسات تقييم الأداء وزيادة العمل الجماعي على انتشار تأكيدات القوة - الضغط والمحسوبية والإيمان بتكرار ألعاب القوة.
２. إن افتقار القادة المعاصرين إلى المعرفة والخبرة المحددة لتقييم الموظفين له آثار إضافية على الضغط والمحسوبية ، مثل

وكذلك بالنسبة للانحراف في مكان العمل - سوء السلوك التنظيمي مثل إخفاء المعلومات والركوب المجاني.
３. ظروف مكان العمل الحديثة وخصائص القادة الحديثة مترابطة. إن افتقار القادة إلى المعرفة والخبرة المحددة للتقييمات الاستباقية يعدل طبيعة سياسات تقييم الأداء ، في حين أن زيادة العمل الجماعي تبعد القائد عن المعرفة والخبرة غير المعالجة.

سلوك المواطنة التنظيمية وسلوك العمل غير المنتج
يشير سلوك المواطنة التنظيمية (OCB) إلى الإجراءات الفردية التي تفيد المنظمة من خلال المساهمة في بيئتها ووظيفتها حتى عندما لا تكون مطلوبة رسميا (على سبيل المثال ، Organ, Podsakoff, and MacKenzie, 2006; بودساكوف ، ماكنزي ، باين ، وباشراش ، 2000 ؛ روتوندو وساكيت ، 2002). وهي تشمل المساعدة الإيثارية ، وساعات العمل الإضافية ، والتعاون وحل النزاعات ، واحترام حقوق الآخرين ، واتباع القواعد واللوائح ، وعدم الشكوى من القضايا التافهة (Srivastava and Saldanha ، 2008). نسبت مجموعة كبيرة من الأبحاث سوابق OCB إلى تصورات الموظفين لطبيعة علاقات التبادل في مكان العمل ، أو الأرضية "الاجتماعية النفسية" ل OCB: تصورات العدالة التنظيمية ، والسياسة التنظيمية ، و LMX (انظر Chernyak-Hai and Tziner ، 2014).
من ناحية أخرى ، يعرف سلوك العمل غير المنتج (CWB) بأنه "أي سلوك متعمد من جانب عضو تنظيمي تعتبره المنظمة مخالفا لمصالحها المشروعة" (Sackett and De Vore، 2001، p. 145؛ انظر أيضا Cohen-Charash and Mueller، 2007; هو ، 2012 ؛ ليفين ، 2010). اكتسب CWB الكثير من الاهتمام البحثي لأنه ثبت أن له آثارا اقتصادية واجتماعية ونفسية مهمة (Aubé, Rousseau, Mama, and Morin, 2009; بودانكين وتزينر ، 2009). تنتهك CWBs مثل السرقة والتخريب والانسحاب والمضايقة وتعاطي المخدرات المعايير التنظيمية ، وتعرض الأهداف التنظيمية للخطر ، وتعرض للخطر رفاهية الموظفين بشكل عام. وجدت دراسة حديثة (Chernyak-Hai and Tziner ، 2014) علاقات سلبية بين العدالة التنظيمية المتصورة والمناخ البيئي من ناحية و CWB من ناحية أخرى. علاوة على ذلك ، وجد أن جودة العلاقات في مكان العمل بين القادة والموظفين تخفف من تأثير العدالة التوزيعية التنظيمية المتصورة فيما يتعلق ب CWB. التفسير المحتمل المقدم لدور LMX هو أن الموظفين الذين يختبرون تفاعلا عادلا ومفتوحا مع قادتهم قد يتجنبون المناسبات التي يكون فيها السلوك غير المصاحب للنتائج ممكنا ، حتى لو كان لديهم دافع آخر لمتابعته (Chernyak-Hai & Tziner ، 2014).
وبالتالي ، فإن سوابق التبادل الاجتماعي لكل من OCB و CWB تتعلق بجوانب مختلفة من LMX وتصورات السياسة التنظيمية والدعم. تم تصور أهمية الإنصاف بدقة من قبل آدامز (1963 ، 1965) ، الذي جادل بأن تصورات عدم المساواة تعكس تصور الشخص

الاعتقاد بأن نسبة نتائجه إلى المدخلات ونسبة خروج الآخرين إلى مدخلات الآخرين غير متساوية. قد يحدث هذا في ظل الظروف التالية: (أ) عندما يكون الشخص والآخر في علاقة تبادل مباشر أو (ب) عندما يكون كلاهما في علاقة تبادل مع طرف ثالث. في السياق التنظيمي ، يقوم الموظفون بإجراء تقييمات متميزة فيما يتعلق بعدالة النتائج التي يتلقونها. قد يؤدي الظلم المتصور إلى إلغاء OCB بعد ضعف الهوية التنظيمية والولاء الذي يترجم إلى عدم رغبة عامة في المساهمة في المنظمة بما هو مطلوب رسميا ؛ قد يؤدي أيضا إلى CWB كشكل من أشكال الانتقام. ومن النقاط المهمة التي أثارها آدامز (1965) أن تصورات عدم المساواة قد تثار ليس فقط عندما يرى الموظفون أنفسهم محرومين نسبيا (على سبيل المثال ، يتقاضون أجورا منخفضة) ولكن أيضا عندما يكون وضعهم الوظيفي مرتفعا نسبيا (على سبيل المثال ، أجر زائد). لذلك ، سيواجه بعض الموظفين الظلم عندما تكون مدخلاتهم منخفضة ولكن مكافآتهم عالية.
يتميز مكان العمل الجديد بمصادر إضافية لتصورات الظلم. في العديد من المؤسسات ، يعمل الموظفون من أجيال مختلفة (X ، Y ، Z) جنبا إلى جنب. تختلف أعمارهم وأجورهم على الرغم من أن متطلبات وظائفهم قد تكون هي نفسها. في كثير من الأحيان ، يعمل الموظفون المثبتون جنبا إلى جنب مع الموظفين الجدد ويكسبون راتبا أعلى بكثير ، على الرغم من أن الأخير أفضل بشكل أفضل ، مما يثير قضايا العدالة التوزيعية ويحتمل أن يشجع السلوكيات العكسية.
تنشأ مشاكل مماثلة في علاقات العمل عندما يعمل الأفراد الذين يتقاضون أجورا مختلفة في نفس الفريق أو في نفس المشروع. على سبيل المثال ، قد يتم توظيف أحد الموظفين من خلال مقاول ، ولكن شروط عمل موظف آخر منصوص عليها في عقد جماعي أكثر مكافأة. وفي سياق متصل، بما أن الالتزام التنظيمي ومناخ الثقة هما حجر الزاوية في العلاقات في مكان العمل، إذا كانت المنظمة تقدم التزاما قصير الأجل فقط، فقد تتوقع المزيد من العلاقات المتهالكة. في ظل هذه الظروف ، قد نتوقع ارتفاع معدل دوران الموظفين وانخفاض OCB ، باستثناء الحالات التي يقرر فيها الموظف إثبات جدارته لتحسين شروط التوظيف. القصة التالية توضح هذه النقطة. عملت شقيقتان في مدرسة. كان أحدهما مدرسا مساعدا والآخر كان مثبتا. عندما توفيت والدتهم ، نشر المدير نعيا يعبر فيه عن تعازيه للأخت الثابتة فقط لأنها كانت موظفة دائمة.
في مكان العمل الجديد ، غالبا ما يتم إنهاء خدمة الموظفين بعد الدمج ، وتقليص الحجم ، وما إلى ذلك ، ولكن يتم إعادة توظيفهم على الفور من خلال المخالفين ، وبالتالي يقومون بنفس العمل مقابل أجر أقل وبدون أمن. نظرا لأن انعدام الأمن الوظيفي هو نوع من ضغوط العوائق (Cavanaugh، Boswell، Roehling، and Boudreau، 2000) ، فإن الأفراد الذين يعانون منه سيشعرون بالتوتر والضعف في عملهم (Cavanaugh et al. ، 2000) ، وقد يظهرون في النهاية OCB أقل والمزيد من CWB. علاوة على ذلك ، تشمل المنظمات الحديثة شريحة كاملة من العمال الذين يعملون لدى المقاولين ، مثل عمال النظافة. هذا

يخلق حقيقة من الموظفين "الشفافين". كونك مثل هذا الموظف يجلب معه إحباطا كبيرا قد يتجلى في CWB.
مثال على عملية مصممة لتحسين تلك العلاقات لصالح الجميع هو مشروع مشترك بين HP-Indigo و ISS. ISS هي مقاول يوفر خدمات التنظيف والمطاعم والأمن لشركة HP-Indigo. اكتشفت HP-Indigo مؤخرا أن العديد من موظفي محطة الفضاء الدولية لا يعرفون سوى القليل جدا عن أساسيات استخدام الكمبيوتر. لذلك ، بدأت الشركتان دورة تطوع فيها مهندسو HP-Indigo لإعطاء موظفي محطة الفضاء الدولية دروسا في الكمبيوتر. حقق المشروع نجاحا ساحقا وساهم في تحسين علاقات العمل.
وثمة مصدر آخر للظلم المتصور الذي أصبح أكثر انتشارا يتعلق بالمواهب التي تفوز بصفقات خاصة (ترتيبات التوظيف غير العادية، والشخصية، والمتفاوض عليها؛ والمواهب التي تفوز بصفقات خاصة؛ والمواهب التي تفوز بصفقات غير عادية؛ والترتيبات غير العادية، وترتيبات التوظيف المتفاوض عليها؛ والمواهب التي تربح صفقات غير عادية، وشخصية، والمتفاوض عليها؛ والمواهب التي تفوز بصفقات خاصة. روسو ، هو ، وغرينبرغ ، 2006). تجد العديد من المنظمات الحديثة نفسها تتنافس على المواهب (Chen, 2011; فيفر ، 2001). فمن ناحية، تشكل المواهب جزءا من بيئة المنظمة وعلاقات العمل. من ناحية أخرى ، فهي ليست جزءا لا يتجزأ منها لأنها تتمتع بمكانة مفيدة أولية. تتمتع المواهب بقوة الخبراء ، وأحيانا أكثر من المشرفين عليها ، وقد تصبح أهدافا سهلة لحسد زملاء العمل (Kim and Glomb، 2014; لام ، فان دير فيغت ، والتر ، وهوان ، 2011). كما ذكرنا سابقا ، فإن تصورات الظلم وعدم المساواة هي أرضية مثمرة لانخفاض OCB إن لم يكن CWB.
أخيرا ، يجب أن نعالج القضية ذات الصلة بالمواطنة الإلزامية (CCB) التي أصبحت أكثر انتشارا. تتوقع المنظمات الحديثة من الموظفين الانخراط في OCBs ، بحيث تصبح هذه السلوكيات قاعدة (Alkan and Turgut ، 2015). يتعلق CCB بالإجراءات القسرية الرسمية أو غير الرسمية من جانب المديرين وزملاء العمل لتعزيز السلوكيات الإضافية من قبل الخدع (Vigoda-Gadot ، 2006). ومع ذلك ، في حين أن OCB يتكون من إيماءات حسن النية والإجراءات العفوية ، فإن CCB يتم إكراهه وقد يصبح ضارا في نهاية المطاف للموظفين والمنظمة (Bolino, Turnley, Gilstrap, and Suazo, 2010; فيغودا-غادوت ، 2006 ، 2007). قد يثير CCB مستويات عالية من الإجهاد الوظيفي والإرهاق ، وتصورات أقوى للسياسات التنظيمية ، والمزيد من النوايا لمغادرة المنظمة ، و OCB أقل ، و CWB أعلى (Vigoda- Gadot ، 2006).

النموذج الهجين لسلوك المواطنة التنظيمية وسوابق سلوك العمل غير المنتج
تتلقى علاقات التبادل التنظيمي كسوابق ل OCB و CWB زاوية إضافية عند معالجة مكان العمل الجديد. تجلب التغييرات الأخيرة معها تصورات عدم المساواة والظلم في مكان العمل تتجاوز تلك الناشئة عن التصورات غير الوسيطة لخصائص الوظائف والمناخ التنظيمي. ظاهرة الموظفين من مختلف الأجيال والمواهب ، المقاول مقابل موظفي العقود الجماعية