لخّصلي

يُقترح تعديل تصميم المنظمات لمواجهة عدم اليقين الكبير، إما بزيادة قدرتها على معالجة المعلومات أو تقليل الطلب عليها (جالبرايث 1973). يتضمن تصميم المنظمة خيارات هيكلية (تقسيم العمل) لخفض متطلبات معالجة المعلومات، وخيارات تنسيق لتحسين تدفق المعلومات بين الأفراد (بورتون وأوبل 2018). في المهام المعقدة، تُستخدم خيارات التنسيق، كالتنسيق الرسمي (القواعد والإجراءات) وغير الرسمي (الحوافز) (نادلر وتوشمان 1997)، للتغلب على قيود تعقيد المهام. أظهرت الأبحاث أهمية أساليب التنسيق، كصنع القرار التسلسلي أو الاتصال الجانبي المباشر بين أعضاء الفريق (جالبرايث 1973؛ مينتزبرغ وروميلار 1979). بينما يُحسّن الاتصال الجانبي الأداء في المهام المعقدة، قد يُبطئ استخدام أجهزة اتصال، رغم فاعليتها في ضمان التواصل، عملية صنع القرار (سيجلكو وريفكين 2005).

يقترح جالبرايث (1973) أن على المنظمات تعديل تصميمها عندما تواجه عدم يقين كبير، إما من خلال تعزيز قدرتها على معالجة المعلومات أو عن طريق تقليل الطلب عليها. غالبًا ما يتم تقسيم عناصر التصميم التنظيمي إلى خيارات تتعلق بالهيكل والتنسيق (بورتون وأوبل 2018؛ ليتنر 2021، 2023ب). خيارات الهيكل هي تلك المتعلقة بتقسيم العمل (بورتون وأوبل 2018)، وعادة ما تُستخدم لتقليل متطلبات معالجة المعلومات في المنظمة (جالبرايث 1973). بشكل عام، تؤدي المنظمات أداءً أفضل إذا كانت ميزاتها الهيكلية تقضي على الاعتماد المتبادل بين صانعي القرار المختلفين أو تقلله إلى أقصى حد ممكن (وال 2018). هذا الهدف سهل التحقيق نسبيًا في المهام البسيطة ذات الاعتمادات المتبادلة القليلة والمحدودة. ولكن إذا كانت المهام معقدة — أي أن الاعتمادات المتبادلة كثيرة ومنتشرة في جميع أنحاء المهمة — يصبح تحقيق هذا الهدف أكثر صعوبة (بورتون وأوبل 2018؛ سيجلكو وريفكين 2005؛ وال 2018).

وبالتالي، قد تلجأ المنظمات إلى خيارات التنسيق للتغلب على القيود الناتجة عن تعقيد المهام (بورتون وأوبل 2018). تشمل خيارات التنسيق الإجراءات المتخذة لتسهيل تدفق وتبادل المعلومات بين الأفراد، مما يزيد من قدرة المنظمة على معالجة المعلومات (بورتون وأوبل 2005؛ جالبرايث 1973؛ ليتنر ووال 2020). وفقًا لنادلر وتوشمان (1997)، تشمل خيارات التنسيق التنسيق غير الرسمي من خلال إنشاء أنظمة حوافز، والتنسيق الرسمي من خلال تنفيذ أساليب التنسيق، أي من خلال تطبيق القواعد والإجراءات التي تنظم صنع القرار الفردي وتضمن التواصل المفتوح بين صانعي القرار (بورتون وأوبل 2018؛ ليتنر ووال 2022؛ سيجلكو وريفكين 2005؛ وال 2018).

أكدت الأبحاث السابقة على أهمية تنفيذ أسلوب تنسيق معين — أي إنشاء روابط رسمية وإجراءات وقنوات اتصال — لتنسيق أفعال أعضاء الفريق بشكل رسمي (جالبرايث 1973؛ مينتزبرغ وروميلار 1979؛ نادلر وتوشمان 1997). لكل أسلوب تنسيق وظائفه وخصائصه المحددة. على سبيل المثال، يجادل نادلر وتوشمان (1997) بأنه عندما يتم اتخاذ القرارات بشكل تسلسلي، يحتاج صانعو القرار إلى معلومات كبيرة حول الإجراءات السابقة ليتصرفوا بشكل صحيح. اختبرت الأبحاث السابقة القائمة على المحاكاة هذه الفرضية من خلال دراسة أسلوب تنسيق يُسمى صنع القرار التسلسلي، مما يشير إلى أنه قد يحسن الأداء إذا كانت المهام معقدة بما فيه الكفاية (وال 2017، 2018).

على العكس من ذلك، يُعتبر إنشاء قنوات اتصال بين أعضاء الفريق أيضًا أداة فعالة لتحقيق التنسيق (جالبرايث 1973؛ سيجلكو وريفكين 2005). على وجه التحديد، يسلط مينتزبرغ وروميلار (1979) الضوء على طريقتين مختلفتين لتحقيق التنسيق باتباع هذا النهج. أولاً، يمكن تحقيق التنسيق من خلال التعديل المتبادل، أي من خلال إنشاء اتصال جانبي مباشر وغير معتدل بين أعضاء الفريق. وفقًا لجالبرايث (1973)، يضمن هذا التفاعل المباشر أن يتخذ أعضاء الفريق قراراتهم معًا. يطلق سيجلكو وريفكين (2005) على هذا الأسلوب التنسيقي "الاتصال الجانبي". تشير نتائجهم إلى أن الاتصال الجانبي، في المهام المعقدة، يعمل على مواجهة عدم اليقين المرتبط بتعقيد المهمة بشكل أفضل من أي أسلوب تنسيق آخر، مما يحسن أداء المهمة (سيجلكو وريفكين 2005). ثانيًا، يمكن تحقيق التنسيق من خلال ضمان اتصال مباشر ومعتدل بين أعضاء الفريق عبر إنشاء أجهزة اتصال (جالبرايث 1973؛ مينتزبرغ وروميلار 1979؛ نادلر وتوشمان 1997). تشمل أجهزة الاتصال أدوارًا مختلفة، والتي على الرغم من عدم امتلاكها القدرة على صنع القرار بنفسها، إلا أنها مكلفة بضمان تدفق المعلومات بشكل صحيح بين أعضاء الفريق (مينتزبرغ وروميلار 1979؛ نادلر وتوشمان 1997). يعمل أعضاء الفريق بشكل مستقل ويحتفظون بكامل قدراتهم على صنع القرار، بينما يضمن جهاز الاتصال أن يحافظوا على التواصل (نادلر وتوشمان 1997؛ سيجلكو وريفكين 2005). على الرغم من أنها قد تحقق هدفها بشكل فعال، إلا أن النتائج السابقة القائمة على المحاكاة تشير إلى أن أسلوب التنسيق عبر جهاز الاتصال قد يبطئ عملية صنع القرار، مما يقلل من أداء المهمة على المدى الطويل (سيجلكو وريفكين 2005).