لخّصلي

أداة تقييم الثقافة التنظيمية OCAI
صمم الأداة Cameron &Quinn (1999) أداة لتقييم الثقافة التنظيمية The Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) لقياس ثلاثة جوانب هي: قياس الثقافة التنظيمية الحالية، وقياس الثقافة التنظيمية المفضلة والمرغوبة، وتشخيص فجوة الثقافة التنظيمية، وذلك من خلال قياس سـت جوانب للثقافة التنظيمية هي : الخصائص المهيمنة (dominant characteristic)، والقيادة التنظيمية (Organizational Leadership)، وادارة العاملين (management of employees)، التماسك المنظمي (organizational glue)، والتركيز الاسـتراتيجي (strategic emphases)، و معيـار النجاح (criteria of success). وكل أربع فقرات موزعة على هذه الجوانب الستة تمثل اسـتجابة لواحد من اربع انواع للثقافة التنظيمية (ثقافة القبيلة، الثقافة الابداعية، ثقافة السوق والثقافة الهرمية). ويجب ان يوزع المجيب 100 نقطة لهذه الاداة ضمن الجوانب الست التي تم ذكرها.
وتعتمد هذه الأداة على منظور مدخل القيم التنافسية يركز على خصائص ومكونات الثقافة التنظيمية. ويقوم مدخل القيم المتنافسة على العمل على تشخيص القيم المختلفة للثقافة التنظيمية بالاعتماد على بعدين أساسين (انظر الشكل رقم 1 ) في ضوء المؤشرات الأساسية للمنظمات الفاعلة. وهذين البعدين يعكسان التوتر والتضارب التنافسي الموجود في أي نظام إنساني، فالبعد العمودي يعكس المدى الذي يكون فيه هيكل المنظمة يركز على المرونة والديناميكية أو الاستقرار والسيطرة (التنافس بين التغيير والاستقرار)، أما البعد الأفقي فيشير إلى المدى الذي تركز فيه المنظمة على التوجه الداخلي والتكامل أو التوجه الخارجي والتكيف (الصراع بين داخل المنظمة والبيئة الخارجية). والتقاطع بين هذين البعدين ينتج أربعة أنواع من الثقافات التنظيمية، يمكن توضيحها على النحو التالي:

1– ثقافة القبيلة أو ثقافة الجماعة Clan culture: حيث يكون تركيز المنظمة على قيم المرونة مع التركيز على البيئة الداخلية. وتمتاز ثقافة القبيلة بعدم الرسمية واللامركزية وتوجه المنظمة فيها يكون نحو الداخل، ويسودها التماسك والمشاركة والعمل بروح الفريق والإحساس بالعائلة الواحدة، ويتمثل النمط القيادي فيها بالنمط المراقب الأبوي الذي يقدم التسهيلات اللازمة للمرؤوسين، ويوجد في هذه الثقافة العلاقات التي تمتاز بالإخلاص والولاء والتقاليد والتماسك، أما التركيز الاستراتيجي لها فيكون نحو تطوير المورد البشري والالتزام والأخلاق وأساليب الاتصال ضمن هذه الثقافة علائقية وأفقية في التوجه أما عمليات اتخاذ القرارات فتتميز بكونها عملية تشاركية وغير مركزية. والمنظمات التي تركز على ثقافة القبيلة تستخدم الترابط والتماسك والعضوية كعوامل تحفيزية للعمل.
2- ثقافة الإبداع Adhocracy culture : حيث يكون تركيز المنظمة على قيم المرونة مع التركيز على البيئة الخارجية. وتمتاز ثقافة الإبداع فتمتاز باللارسمية واللامركزية أيضا أما التركيز التنظيمي فيها فيكون نحو الخارج وقوتها تتمثل بسرعة التغيير والتكييف وفيها تركيز كبير على الابتكار والمخاطرة والإبداع، وخصائصها تتضمن التكييف والدعم الخارجي والنمو والتبصر والابتكار ، أما التركيز الاستراتيجي والنمط القيادي السائد لهذه الثقافة فيكون نحو النمو والموارد الجديدة والابتكار. والنمط القيادي السائد هو الابتكاري الذي يأخذ بالمخاطرة والتغيير. وتكون عوامل النمو والدافعية والإبداع والتنوع هي العوامل المحفزة في المنظمات التي تعتمد الثقافة الإبداعية.
3- ثقافة السوق Market culture: حيث يكون تركيز المنظمة على قيم الثبات والرقابة مع التركيز على البيئة الخارجية. وثقافة السوق تتمثل توجهاتها الرئيسة نحو إنجاز الأهداف والتبادل البيئي والتنافس وتنتابها علاقات التوجه نحو الهدف والتنافس والإنتاج. وتركز على خارج المنظمة والرسمية والمركزية وتسعى لتحقيق الإنتاجية والكفاءة القصوى ، وتعكس التوجهات الخارجية وقيم الأنظمة الحاكمة الرسمية، وتركيزها الأساسي يتجه نحو الربح من خلال المنافسة والإنجاز، أما النمط القيادي فهو النمط الصارم والمتوجه نحو الإنجاز وتركيزها الاستراتيجي يكون نحو الميزة التنافسية والتفوق في السوق. وأساليب الاتصال في هذه الثقافة هي تعليمية ومتجه نحو الإنجاز والنتائج. والمنظمات التي تركز على هذه الثقافة تستخدم التنافس والإنجاز الناجح للأهداف المحددة مسبقاً كعوامل تحفيزية للعمل.
4- ثقافة البيروقراطية "الهرمية": حيث يكون تركيز المنظمة على قيم الثبات والرقابة والتركيز على البيئة الداخلية. وتمتاز الثقافة الهرمية (البيروقراطية) تمتاز بالرسمية والمركزية والتوجه المنظمي فيها نحو الداخل وتسعى لتحقيق التوازن والسيطرة، وتوجهاتها الرئيسة تنصب نحو القواعد والأوامر والسياسات والتنظيمات والكفاءة، أما النمط القيادي فهو المنسق والمنظم والمرتب، وتتمثل العلاقات التي تربط الموظفين بالسياسات والقواعد الرسمية والإجراءات والتوقعات الواضحة وتركيزها الاستراتيجي يتجه نحو العمليات والموازنة. ووسائل الاتصال ضمن هذه الثقافة تكون منظمة وعمودية في التوجه أما عمليات اتخاذ القرارات فتتصف بالمركزية. والمنظمات الهرمية تتشابه مع المنظمات البيروقراطية المعقدة.
وقد أوضح Goodman ورفاقه (2001: 58-67) أن الخصائص السابقة غير متعارضة، وأن كل خاصية من تلك الخصائص تلقى الضوء على جانب من جوانب العملية التنظيمية، حيث تحتاج كل منظمة إلى المرونة والثبات وكذلك التركيز على البيئة الداخلية والخارجية في المواقف المختلفة. وقد أكد بعض الباحثين مثل Parker and Bradely, (2000) أن تلك الخصائص موجودة في جميع المنظمات، ومع ذلك فان هذا لا يعنى تشابه الثقافة التنظيمية لجميع المنظمات، حيث تتفاوت درجة تلك الخصائص باختلاف دورة حياة المنظمة ونمط الصناعة التي تنتمي لها.

لماذا تعد أداة القياس OCAI افضل أدوات قياس الثقافة التنظيمية؟
انسجاما مع هدف هذه الدراسة ستعتمد الدراسة استخدام أداة تقييم الثقافة التنظيمية OCAI والتي تصيف الثقافة التنظيمية من منظور مدخل القيم المتنافسة والذي يصنف الثقافة التنظيمية إلى أربعة أنواع هي ثقافة التطوير، وثقافة الفريق، وثقافة السوق، وثقافة البيروقراطية.
وتـم اختيـار مقيـاس "أداة تقيـيم الثقافـة التنظيميـة" OCAI لقياس الفجوة الثقافية في البحث الحالي المعتمدة على إطـار القيم التنافسية وذلك لان هذه الأداة تستخدم حاليا ً في أكثر من (10000) منظمة في جميع انحاء العالم وفي قطاعات مختلفة مثل (القطاع الخاص، والقطاع العام، والتعليم، والعنايـة الـصحية ومنظمـات التكنولوجيا العالية ومنظمات للمجتمع المدني وغيرها). أيضا تعتمد هذه الدراسة على أداة تقييم الثقافة التنظيمية OCAI بسبب صلابتها النظرية في توحيد العلاقة بين أنواع الثقافات التنظيمية والمتغيرات التنظيمية الاخرى، فضلا ً عن انها اداة قياس مختبرة وذات مصداقية عالية جدا ً تم اختبارها في ثقافـات بلـدان متعددة (Roman-Velazquez,2005; Yeung, Brockbank, and Ulrich, 1991). بالإضافة الى هذا فان هذه الأداة ملائمة جداً لأهداف وطبيعة البحـث مـن حيـث امكانيـة استخدامها في تحديد الفجوة الثقافية والية التغيير الممكن اتباعها من قبل المنظمات المدروسة.