لخّصلي

فبعد عشريات من الازدهار السهل خلال العشريات التي تلت الحرب العالمية الثانية، من جهة أخرى آتت جهود الجودة في اليابان ثمارها، الأسواق الأوروبية والأمريكية، وأوجد الكتاب لذلك مجموعة متعددة من المنهجيات والأدوات. أزمة الثمانينات هزت ثقة المسيرين في طرقهم في الإدارة وبرزت الحاجة إلى أفكار جديدة. بعد التحكم الإحصائي في العمليات، بعض هذه المنهجيات غلب عليها الجانب التقني العملي، فقد رغب دعاتها في توفير حلول عملية سهلة لمؤسسات تسعى وراء حلول سريعة. في النصف الثاني من الثمانينات بدأ يظهر في الولايات المتحدة أن الجودة بحاجة إلى منهجية شاملة لكل أنشطة المؤسسة. ويؤكد الكاتبان أن كل الأدوات التي طورت في فكر الجودة لا تكفي إن لم يتوفر الشغف الإنساني بما هو متقن وجميل. تنامى إذن الشعور بأهمية البعد الإنساني في الإدارة وبات واضحاً ضرورة المزاوجة بين المدرسة العلمية والمدرسة الإنسانية والاجتماعية؛ فالمنظمة هي نظام ولكن على عكس المدرسة العلمية، ففي تصميم وإنشاء النظم والهياكل يتعين أخذ اهتمامات العاملين بعين الاعتبار، فالمنظمة هي نظام للتفاعل الثقافي وليس فقط سلسلة من المهام والقواعد والقوانين. الفلسفة الشمولية للجودة عنت إذن تظافر الجميع: إدارة وموظفين وأعوان، وأيضاً شمولية كل أنشطة المؤسسة منذ تحديد حاجات الزبون وتصميم المنتج إلى خدمات ما بعد البيع. الهدف هو أداء كل شيء في الوقت المناسب. تجنب العمل المكرر والعمل الذي لا يضيف قيمة؛ ومن جهة أخرى التحسين المستمر للوضع الحالي من أجل:

• إرضاء المؤسسة بتمكينها من تطوير وتلبية توقعات المساهمين والشركاء. المكونات الأساسية للجودة الشاملة تختلف من كاتب لآخر، تخطيط الجودة، إدارة العمليات، على مستوى الدول، وتحت إشراف وزير تجارته بالدريج (Malcolm Baldrige)، على حملة وطنية سميت باسمه ودارت حول مجموعة كبيرة من القواعد التي تهدف لإشراك كل العاملين بالمؤسسة. قبل هذا كانت جهود الجودة موجهة بمختصين كثيراً ما تجاهلتهم الإدارة العليا للمؤسسة. وللحصول عليها كان على المؤسسة تقديم ملف مفصل مدعم بحزمة من الوثائق قبل أن يحضر مختصين من البرنامج للتحقق من أقوال المؤسسة. خفت بريق هذه الجائزة بعد ذلك لأسباب عدة؛ بعض المؤسسات التي رأت في الحصول على الجائزة غاية في حد ذاتها حرصت على تجهيز الوثائق أكثر من حرصها على الجودة نفسها، وعادت للعادات القديمة بعد الحصول على الجائزة، اهتمام الحكومات بالجودة هو أيضاً اهتمام مقدم خدمة بأدائه؛ العديد من الحكومات من العالم المتقدم والنامي أطلقت حملات للجودة في الأداء الحكومي والخدمة العمومية. زيادة فعالية الأجهزة الحكومية ومحاربة الفساد. في العالم الإسلامي برزت التجربة الماليزية ببرنامج طموح سمي "استراتيجية 2020"، وفي العالم العربي أطلقت الكويت. مثلاً برنامجاً منذ 1995 لتحسين الخدمة في الوكالات العمومية، وكان من أبرز ما تضمنه من إجراءات إنشاء مراكز للمعلومات في كل مدينة لتحسين التواصل مع المواطنين ومحاربة البيروقراطية. في فترة الثمانينات وخاصة في نهايتها بدأت نقلة كبيرة في فكر الجودة تنم مرة أخرى عن نضج هذا الفكر واستقلاله عن الأسس التي وضعها البناة الأوائل شيوارت ودمينج وجوران.

4-2. الجودة الشاملة**
أخذت الجودة مكاناً مركزياً في المؤسسة الغربية ابتداءً من الثمانينات، فبعد عشريات من الازدهار السهل خلال العشريات التي تلت الحرب العالمية الثانية، جاءت السبعينيات بأزمة الطاقة وانكفاء الطلب. انتهت فترة "الثلاثين الذهبية" حيث وفرة الطلب سهلت استمرار ونجاح المؤسسات، وبرز سوق العرض، وباتت الجودة هي المحفز لقرار الشراء. من جهة أخرى آتت جهود الجودة في اليابان ثمارها، وغزت المنتجات اليابانية، خاصة السيارات والمنتجات الإلكترونية، الأسواق الأوروبية والأمريكية، واكتشف المستهلك الغربي فيها موثوقيتها. في هذه الظروف تزايد الاهتمام بالجودة، وأوجد الكتاب لذلك مجموعة متعددة من المنهجيات والأدوات.
أزمة الثمانينات هزت ثقة المسيرين في طرقهم في الإدارة وبرزت الحاجة إلى أفكار جديدة. بعد التحكم الإحصائي في العمليات، جاءت إذن أفكار أخرى: التصنيع في الوقت (Just-In-Time manufacturing) ومنهجية كايزن (Kaizen). بعض هذه المنهجيات غلب عليها الجانب التقني العملي، فقد رغب دعاتها في توفير حلول عملية سهلة لمؤسسات تسعى وراء حلول سريعة. في النصف الثاني من الثمانينات بدأ يظهر في الولايات المتحدة أن الجودة بحاجة إلى منهجية شاملة لكل أنشطة المؤسسة. ظهرت كتابات تدعو للعودة إلى الأصل؛ الإنسان، القائد، العامل والزبون. أفضل كتاب يلخص هذه النزعة قد يكون كتاب "الشغف بالتميز" لتوما بيترز ونانسي أوستن. يظهر نجاح هذا الكتاب مدى تقبل الأفكار التي تضمنها، فقد بيعت منه خمس ملايين نسخة وترجم إلى 15 لغة. الرسالة الأساسية لكتاب توما ونانسي في مجال الجودة يلخصها عنوان أحد فصول الكتاب: "الجودة ليست مجرد تقنية"، ويؤكد الكاتبان أن كل الأدوات التي طورت في فكر الجودة لا تكفي إن لم يتوفر الشغف الإنساني بما هو متقن وجميل. تنامى إذن الشعور بأهمية البعد الإنساني في الإدارة وبات واضحاً ضرورة المزاوجة بين المدرسة العلمية والمدرسة الإنسانية والاجتماعية؛ فالمنظمة هي نظام ولكن على عكس المدرسة العلمية، لا يفترض أن يخضع الفرد ويتلاءم مع النظام، وإنما يشارك ويساهم فيه، ففي تصميم وإنشاء النظم والهياكل يتعين أخذ اهتمامات العاملين بعين الاعتبار، وترك مجال لمشاركتهم في صنع القرار لتحفيز المبادرة لديهم، فالمنظمة هي نظام للتفاعل الثقافي وليس فقط سلسلة من المهام والقواعد والقوانين.
الفلسفة الشمولية للجودة عنت إذن تظافر الجميع: إدارة وموظفين وأعوان، وأيضاً شمولية كل أنشطة المؤسسة منذ تحديد حاجات الزبون وتصميم المنتج إلى خدمات ما بعد البيع. الهدف هو أداء كل شيء في الوقت المناسب.

[الصورة الثانية]

وبالشكل الصحيح من البداية، أي تجنب الأخطاء وعدم المطابقة، تجنب العمل المكرر والعمل الذي لا يضيف قيمة؛ ومن جهة أخرى التحسين المستمر للوضع الحالي من أجل:

• إرضاء الزبون بجعل المنتجات أو الخدمات تلبي حاجاته.


• إرضاء المؤسسة بتمكينها من تطوير وتلبية توقعات المساهمين والشركاء.
  المكونات الأساسية للجودة الشاملة تختلف من كاتب لآخر، لكن هناك شبه اتفاق عام على مجموعة من المبادئ: التوجه بالزبون، دور القيادة، تخطيط الجودة، الإدارة بالحقائق والبيانات، التحسين المستمر، دور إدارة الموارد البشرية بإشراك الجميع والتدريب والعمل في فرق والاتصال، التعلم، إدارة العمليات، التنسيق مع الموردين والوعي بالشؤون الاجتماعية والبيئية.
  على مستوى الدول، بدأت الحكومات الغربية تعمل على تشجيع وتنظيم توجه المؤسسات نحو الجودة والجودة الشاملة، فعملت الحكومة الأمريكية مثلاً في ظل إدارة ريغان، وتحت إشراف وزير تجارته بالدريج (Malcolm Baldrige)، على حملة وطنية سميت باسمه ودارت حول مجموعة كبيرة من القواعد التي تهدف لإشراك كل العاملين بالمؤسسة. قبل هذا كانت جهود الجودة موجهة بمختصين كثيراً ما تجاهلتهم الإدارة العليا للمؤسسة. التزام معايير بالدريج كان يفضي إلى شهادة، وللحصول عليها كان على المؤسسة تقديم ملف مفصل مدعم بحزمة من الوثائق قبل أن يحضر مختصين من البرنامج للتحقق من أقوال المؤسسة. في نهاية الثمانينات استلمت ثلاث مؤسسات هذه الجائزة من يد الرئيس الأمريكي. خفت بريق هذه الجائزة بعد ذلك لأسباب عدة؛ بعض المؤسسات التي رأت في الحصول على الجائزة غاية في حد ذاتها حرصت على تجهيز الوثائق أكثر من حرصها على الجودة نفسها، وعادت للعادات القديمة بعد الحصول على الجائزة، لكن فكرة شمولية الجودة كانت قد برزت للوجود كاستراتيجية جديدة.
  اهتمام الحكومات بالجودة هو أيضاً اهتمام مقدم خدمة بأدائه؛ العديد من الحكومات من العالم المتقدم والنامي أطلقت حملات للجودة في الأداء الحكومي والخدمة العمومية. اتخذت أهدافاً متعددة: تحسين الخدمة العمومية، تحسين الاتصال مع المواطن، تخفيض البيروقراطية، زيادة فعالية الأجهزة الحكومية ومحاربة الفساد... في العالم الإسلامي برزت التجربة الماليزية ببرنامج طموح سمي "استراتيجية 2020"، وفي العالم العربي أطلقت الكويت.
  مثلاً برنامجاً منذ 1995 لتحسين الخدمة في الوكالات العمومية، وكان من أبرز ما تضمنه من إجراءات إنشاء مراكز للمعلومات في كل مدينة لتحسين التواصل مع المواطنين ومحاربة البيروقراطية.
  في فترة الثمانينات وخاصة في نهايتها بدأت نقلة كبيرة في فكر الجودة تنم مرة أخرى عن نضج هذا الفكر واستقلاله عن الأسس التي وضعها البناة الأوائل شيوارت ودمينج وجوران. تمثلت هذه النقلة في صدور معايير موحدة عن المنظمة العالمية للمعايير لإدارة نظم الجودة في المؤسسات وتزايد الاهتمام بهذه المعايير في كل العالم.