عبدالقادر محمد عبد القادر • رئيس مجلس إدارة المجموعة الادارية للتنمية الدولية ــ مجيد ـ • رئيس شعبة التنمية الادارية بجامعة المنصورة • مدير مرآز التدريب الاداري ــ جامعة المنصورة • مدير مرآز تسويق الخدمات الجامعية ــ جامعة المنصورة • مدير مرآز الحساب العلمي ـ جامعة المنصورة • مدير مرآز دعم الصناعات الصغيرة ــ جامعة المنصورة • سكرتير تحرير المجلة المصرية للدراسات التجارية ــ جامعة المنصورة أوآرانيا أآسون فالديز : أدي تسرب آلاف الأطنان من الزيت الخام إلى إلحاق أفدح الأضرار بالبيئة ماذا نطلق على المواقف التالية ؟ الإسكندرية أثناء اشتراآه في إحدى أحد الانفاق أثناء الحج عام ١٩٩٠ أحداث ١١ سبتمبر في أمريكا الامريكية في مدينة الرياض هذا العام فيما سمى و هي خلل في مكون الحدث Incident : א |g } بما لا ــ يتسبب فى انهيار النظام أو تهديد أهدافه ــ يؤدي إلى خلق مشكلات جديدة لا أبعاد الأزمة : المستهدفون للأزمات المنظمات الأخرى المحلية ينتمون إليها بطريقة خاطئة يروا أن مجرد ذآر الأزمات الماضية التي تعرضت لها صراحة أن المنظمة لديها نقائص و عيوب إن المأساة تتلخص في أن هذه الأساليب الدفاعية تؤدي إلى العاملين المنظمة هم الذين يشعرون و أنهم إذا عايشوا واقعاً معيناً فهم لهم الحرية فى الاختيار و تم دفعهم دفعا لموقع المسئولية دون تهيئة أو تدريب للمواجهة آاف حيث يسيطر عليهم فكرة الاستغلال المناسب لعناصر العمل المادية و البشرية و المالية دون أية ــ المقاطعة ــ عيوب في المصنع أو المرفق حوادث بيئية ــ ضعف آبار المديرين المنظمة ــ ضعف آبار المديرين حادة إنسانية و اجتماعية وقوية لتصحيح الموقف فعمليات المواجهة السطحية وتسكين الآلام لا تقضي علي جذور الموقد فعليك أن تخرج فوراً من المطبخ " لا توجد أزمتان متشابهتان تماماً ، فكل أزمة لها طبيعة خاصة بها ونتائج وطرق علاج لذلك فإن عملية التشخيص والتحديد الواضح للأزمات تعد من ولكن البعض الآخر ينفجر فجأة بدون بغض النظر عن مكان حدوث الأزمة في المنظمة فإن الأزمات عادة ما تكون ذات تأثير سابق إنذار . المديرون في تحديد طبيعة الأزمات المبادئ التي يجب أن يراعيها لا يجب النظر لجميع المواقف التي يحدث فيها نوعاً من الضغط على أنها أزمات فعلى في حالة ضغط ولكن مثل هذا الضغط لا يجب النظر إليه أو التعامل معه على أنه يمثل أزمة أن حل أزمة معينة لايعني تقديم ضمانات أو تأمين بعدم تكرار مثل هذا النوع من الأزمات في المستقبل فالأزمة يمكن أن تتكرر وتحدث في أي وقت تميل العديد من الظروف البيئية والتنظيمية والتي لا تبدو في طبيعتها مالية لأنها تأخذ الأزمات اآثر قوة . فالأزمات يمكن ان تكون خبرة إيجابية لدي المنظمة فالإدارة الناجحة النظام الحالي لو ترآت هذه المواقف بدون قرار حكيم انقلبت إلى أزمة أو آارثة آوارث ” و لكن هناك مواقف طارئة هي مكاسب أو فرص و يتوقف هذا أو ذاك على مهارة الإدارة و قدرتها على المواجهة } f f • w % y % المدير أ ــ الخلفية العلمية و الثقافية : •توفير حجم معلومات PRO . 1 א % X a% i: y מ א y א מ المستويات الأربع لإدارة الأزمة إدارة الاستجابة الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل التدريب بالدوران بين مختلف الوظائف داخل المؤسسة الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل الأسلوب الأول : تغيير العادات عقد ندوات مناقشة يشارك فيها الجميع برؤياهم لتحديد التغييرات الهامة في استراتيجية المؤسسة والالتزام بتنفيذها إعادة صياغة العمل عن طريق إصلاح النظم الإدارية ، إدخال تكنولوجيا جديدة مما يؤدي باستمرار إلي تغيير تجارب وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة العمل علي تجميع العاملين حول مجموعة مشترآة من القيم لتحسين الأداء ، الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة تحسين نوعية ظروف العمل لكي يدرك العاملون أن رئاسة بروح الفريق والالتزام بخدمة العميل غرس علاقات قوية جديدة بين جماعات العاملين علي أساس نشر الصدق والشفافية بين العاملين وتجنب الصراعات الأساليب الثلاثة الاستراتيجية لتشكيل وتكوين الثقافة الوقائية المتواصلة نظامهم أو مؤسستهم ، إجراء مقارنة بين أداء مختلف المؤسسات للتخلي عن النماذج تغيير الأسلوب الثالث : تغيير الثقافة (استمالة العقول ـ استخدام لغة جديدة تحل محل لغة البيروقراطية من عبارات وأفكار توفير للعاملين خطوطا إرشاديةٍتساعدهم علي التكيف مع الثقافة الأزمات التنظيمية فلا توجد منظمة بغض النظر عن حجمها وطبيعة العمليات التي تؤديها بعيدة عن الأزمات الأزمة وعليها أن تستعد لمواجهة الأزمة عندما تظهر في أي وقت" فالأزمات لا تهدد استمرار عمليات المنظمة فقط بل تهدد حياة من العوامل الداخلية والخارجية لماذا تحدث الأزمات التنظيمية ؟ وما هي خصائصها ؟ א {א y א fא : عوامل تكنولوجية عوامل تنظيمية اقتصادية اجتماعية الفشل التكنولوجي الفشل التنظيمي العوامل وقائع بسيطة ومشكلات البيئة الخارجية تحدث الأزمات من خلال سلسلة من التفاعلات بين مجموعة من y `f} } a % Conflicts a% אh Z } } `f% i { f w Z 1 \ aאhאh א g% א 1 `h% 7א y }Z Factionalism ( i ) א y h א y% *א `f% i { mh% b}f y א 4{ f אg {# % א n א aאf } 1 n א `f% i p}h א % }8\ {Z % א % 7א % }א fh א } - { א x} א } h Z }Z y { mh% b}f Role Conflict h}f א pאh 1 خصائص عملية الاستعداد لمواجهة الأزمة مدي إدراك و تفهم المديرين لاحتمال وقوع الأزمة بالمنظمة 7% fאf }א א*i h% 7א {} f } } א {y 0 iאa% ، المستعدة لمواجهة الأزمة اتجاهات مديري المنظمات `f א a% o א h f f % 4h Zf % 7א {4 א מ { y מ Z h hf` 0 }א א w א א vh iמ {א % ، %{א h4% מ مفهوم إدارة الأزمات " اتخاذ إجراءات طارئة تحت ضغوط متنوعة ومتعددة وتوتر داخلي ، لحل مشاآل سببتها الأزمة نفسها إما بفعل وتصدير جانب آخر ، مرورا بعواقب الأزمة أو خسائر الكوارث " قضايا قضايا إدارة إدارة الأزمة الأزمة بناء قدرات المنظمة لتحدي الأزمات والكوارث من شارك في التخطيط يشارك في التنفيذ ويمثل هذا ادني درجات الولاء وتأآيد الفعالية . المتوالية هندسية بينما القادرون علي مواجهتها يتزايدون طبقاً لمتوالية عددية ، يؤدي بطئ الخروج من الأزمة إلي زعر المتضررين وفقد قضايا قضايا إدارة إدارة الأزمة الأزمة الأوضاع إلي افضل مما آانت علية المتواصلة مصيبة . مراحل إدارة الأزمة إدارة برد الفعل إدارة مبادرة א*i א*i الاستعداد و الوقاية الحد منها استعادة اآتشاف التعلم هي منهج إداري تستخدمه المنظمة لوضع الخطوات و الترتيبات و الاستعدادات التي يجب أن تكون جاهزة إذا ما حدثت الأزمة . الأزمات بأشكالها و أحجامها و أوقات حدوثها ، ومجالات وقوعها ، و هي فريق العمل الذي يتكون من عدة تخصصات و إدارات معنية بالاستعداد تمثل إدارة الأزمات مجموعة المعارف و الاستعدادات التي تدور حول الضغوط و تقلل من انهيار النظام الذي يتعرض له الفرد و الجماعة و المنظمة فى المواقف المفاجئة و الأحداث السيئة غير المتوقعة هي الإدارة الفعلية للأزمة والتعامل معها بعد وقوعها ، يختلف من حيث التنظيم و التكوين و طريقة التعامل بين فريق إدارة الأزمة حيث تختلف فيه طريقة و أسلوب الاتصالات و القيادة و توزيع المهام و الأدوار ، ومراآز اتخاذ القرار فهي منهج موقفي يخص ظروف و وقت حدوث الأزمة فقط السريع الذي يصاحب مراحل حدوث الأزمة و يختص بمعالجة هذا الظرف الخسائر و انهيار النظام و تهديد أهدافه الأصلية التي وجد من أجل تحقيقها كمنهج موقفي א { v א*{y : ×الإدارة الغائبة × الموقف قبل و أثناء و بعد الأزمة و توصيف א { v א : 1 % × الإدارة السلبية × א { v א % b : ×الإدارة الفاشلة و توصيف هذا الموقف قبل و أثناء و بعد الأزمة א { v א hא : - × الإدارة المحاولة × الذي يمثل توقع الأزمة و التراخي في الاستعداد لها ، א { v א % j : ×الإدارة الناجحة التخطيط لها ، × الذي يمثل التنبؤ بالأزمة و أثناء و طبيعة أسوأ سيناريو ممكن الحدوث x g { j א 0 { { - } % {" y *א 0 `f א{ iZ א{ `f o א % y `i % } % h מ f hאh *א Xא{ א y4% } {Z h `h a% i*א `hאf\ מo - ثبوت صحة اتهامات النظم - انهيار خطوط الاتصالات - عدم استخلاص أي دروس أنواع الأزمات - تقع الأزمة التي أستبعد وقوع حدوثها أو التي آانت الاستعدادات الخاصة بها أقل