تحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خاللها النشاط الذي تقوم به وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتحديد احتياجاتها و االنتقاء الحسن للنوعيات و األعداد المناسبة من العمالة، العمالة المؤهلة في الوقت المناسب للقيام بالوظائف التي تقابل احتياجاتها، كفيل بجعلها تقوم بمهامها على أفضل وجه وبأقل تكلفة، سوء االنتقاء فيعني وجود عمالة غير مناسبة في األعمال و الوظائف. 1ماهية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية: يعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه التنبؤ باحتياجات المنظمة بالكم والنوع من على ما تحتاجه المنظمة من الموارد البشرية كما ونوعا لتلبية متطلبات األعمال المتوفرة لديها أو التي من المتمكن أن تتوفر مستقبال. و االنتقاء الحسن للنوعيات و األعداد المناسبة من العمالة كفيل بجعلها تقوم بمهامها على أفضل وجه وبأقل تكلفة. يعتمد تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية على العديد من المتغيرات التنظيمية و التكنولوجية فالتوسع في نشاطات المنظمة وتعدد المنتجات أو الخدمات وتنوعها تزيد الحاجة إلى الموارد البشرية، و التكنولوجيا أيضا تؤثر تأثيرات متباينة في الحاجة إذ تقل الحاجة إلى الموارد البشرية في األعمال المباشرة في ظل التكنولوجيا الكثيفة في حين تزداد الحاجة إلى الموارد البشرية في األعمال غير المباشرة أي تلك الوظائف المرتبطة بالتكنولوجيا المستخدمة ونظرا لتعدد وتنوع المتغيرات المؤثرة على الحاجة إلى الموارد البشرية كذلك ارتفاع التكاليف التي تتحملها المنظمة جراء الفشل في التخطيط المناسب و الذي يتوافق مع 2 أهمية تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية: تكمن أهمية تخطيط القوى العاملة في توفير بيانات دقيقة وواضحة بالموقف الراهن للمنظمة المعينة من حيث عدد العاملين لديها والمؤهالت العلمية والمهارات المتاحة إضافة لمعلومات تتعلق بالجنس والسن والحالة األسرية والتعليمية وغيرها من المعلومات التي تشكل قاعدة بيانات شاملة لألفراد العاملين في المنظمة. -يعتبر التخطيط وسيلة هادفة في الحصول على القوى البشرية العاملة بتحقيق سير العمليات االنتاجية و التسويقية و التمويلية خالل -الحصول على أفضل الكفاءات البشرية المتوفرة في المصادر الخارجية )أسواق العمل( أو المهارات المتاحة على مستوى المصادر -يساهم في تحسين االستخدام األمثل في التعامل مع القوى العاملة بحيث يساهم بتقليص التكاليف و الوقت بأدنى حد ممكن. -يساعد على معرفة مراكز القوة و الضعف في الموارد البشرية المتاحة لدى المنظمة السيما عند الشروع باعتماد تحليل )swot ) -يوفر قاعدة واسعة للبيانات المتاحة للمنظمة سيما وأن هذه البيانات من شأنها أن تساهم بوضع القرارات الرائدة في شأن التحسين أو - يؤدي إلى تخفيض التكاليف المرتبطة بالموارد البشرية عن طريق التنبؤ الدقيق بالحاجات المستقبلية لكل وظيفة من الوظائف في الوظائف التي تتطلب مهارات عالية وتواجه بعرض قليل منها. - يساعد تخطيط الموارد البشرية على منع ارتباكات فجائية على خط اإلنتاج والتنفيذ الخاص بالمشروع، التعرف على مواطن العجز و الفائض في القوى العاملة ويهيئ هذا اتخاذ التدابير الالزمة مثل النقل، - كما أنه يساعد في التخلص من الفائض ومن العجز وبالتالي في ترشيد استخدام الموارد وتخفيض التكلفة الخاصة بالعمالة إلى أقل - يؤدي توفير الكفاءات بشكل منسجم مع حاجات ومتطلبات المنظمة إلى رفع مستوى رضا العاملين عن أعمالهم ومنظمتهم. - يساعد في الحصول واالحتفاظ بنوعية وكمية من القوى العاملة تفي احتياجاتها االستخدام األفضل لمصادرها من القوى العاملة. - يساعد تحليل قوة العمل المتاحة على معرفة أسباب تركهم للخدمة أو بقائهم فيها ومدى رضاهم عن العمل. يبدأ التخطيط من أهداف المنظمة وأثرها على حجم العمالة المطلوبة فمثال إذا استهدفت المنظمة زيادة إنتاجها فهذا يعني ضرورة تحليل ظروف الطلب والعرض كما يبينه الشكل الموالي: ثالثا: تحليل المطلوب من العمالة: تتمثل هذه العملية في تحديد العمال المطلوبين من حيث العدد والنوعية، جميع المنظمات وذلك بسبب تعدد العوامل المؤثرة في هذا التحديد أو التنبؤ. وحتى يتسنى تحديد عدد العمالة ونوعيتها بشكل واضح وسليم يجدر بنا أو ال التعرف على هذه العوامل. 1 العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة: هناك العديد من العوامل التي تؤثر في عملية تحديد العمالة خالل فترة الخطة نستعرض بعضها فيما يلي: تحديد المطلوب من الموارد البشرية من خالل: - القوائم المختلفة لحركة و تدفق لعاملين - تحديد تأثير التغير المتوقع في الهيكل التنظيمي للمنظمة: تلجأ المنظمة في بعض األحيان وبسبب ظروف معينة إلى تغير تنظيمها أقسام جديدة وكل ذلك سيؤثر على حجم العمالة المطلوبة. غياب ذلك فإن اإلنتاج سينخفض وبالتالي اللجوء إلى التعويض بمزيد من العاملين مما يتسبب في فائض ال لزوم له وكذلك األمر بالنسبة لحاالت الترقية ألشخاص ال يمتلكون المهارات والقدرات المطلوبة. - تحديد تأثير التغير المتوقع في حجم اإلنتاج: بالرجوع إلى خطة اإلنتاج يمكن تصور التطور المتوقع في هيكل العمالة من حيث الكم - تحديد تأثير التغير المتوقع في تكنولوجيا اإلنتاج: بناءا على نتائج المقارنة بين العائد والتكلفة المتوقع باستخدام اآلالت والعاملين تبني يوجد العديد من الطرق للتنبؤ بالعمالة المطلوبة منها ما يتم بواسطة اإلدارة العليا وهي الطرق النوعية ومنها ما يقوم به المدراء  الأساليب النوعية في تحديد الاحتياجات من الموارد البشرية: تتم التنبؤات التي يضعها الخبراء من خلال الاعتماد على مجموعة من الخبراء للوصول إلى أفضل إجماع في الرأي و من أ-تقدير الخبراء و األخصائيين: هي أبسط طريقة يقوم بها المسؤول فيها بتحليل الطلب في الماضي وبدراسة تطور حجم العمالة عبر ثم يقوم بالتعرف على شكل المشروع ويستخدم المدير حدسه الشخصي في تحديد حجم العمالة في المنظمة وفي األقسام يتم صياغة تقديرات جديدة من طرف الخبراء ثم تعرض هذه التقديرات مرة أخرى عليهم وتكرر العملية حتى يتم التوصل إلى أحسن  األساليب الكمية في تحديد االحتياجات من الموارد البشرية: تعتمد على مؤشرات تنبؤية تؤثر على الطلب على الموارد البشرية و هذه التنبؤات مرتبطة بنشاط المنظمة مثل: مستوى المبيعات المتوقع خالل الفترة القادمة ويعبر عن هذا المعدل من خالل السلع و الخدمات المنتجة وعليه كلما كان تقدير المبيعات دقيقا كلما تمكنا من الوصول إلى تحديد حجم قوة عمل مستقبلية بشكل أدق، عمل يحدد سير األعمال في جميع أقسام المنظمة، حيث يتحول رقم المبيعات إلى برنامج عمل إنتاجي في قسم اإلنتاج وبرنامج يتحدد عدد العمالة الضرورية للوظيفة بالعالقة التالية: عدد العاملين بالوظيفة = العبء اإلجمالي للعمل/ عبء العمل للفرد إن النتيجة المباشرة لتحليل عبء العمل هي تحديد األفراد الالزمين ألداء األعمال المستقبلية. يشير عبء العمل إلى معدالت إنتاجية العامل أي حجم النشاط الذي يقوم به العامل. معدل إنتاجية العامل الواحد= 111 وحدة خالل الشهر عدد األفراد العاملين الالزمين هو 21 عامل أي: دقة هذه الطريقة تحديد إنتاجية العامل كما أن معدالت اإلنتاجية تتغير بفعل التغيرات التكنولوجية أو التنظيمية. ب- نسبة العمالة إلى اإلنتاج )أو العمليات(: يتم تحديد حجم العمالة على أساس ربطها بأحد العناصر ذات العالقة الوطيدة بها عدد العمالة المتوقع = )حجم العمالة السابق/ حجم اإلنتاج السابق( حجم اإلنتاج المتوقع رابعا: تحليل المعروض من العمالة: لتحليل المعروض من العمالة حاليا ولفترة الخطة البد من التعرف على العدد اإلجمالي للعمال داخل هيكل الوظائف وتحليل تدفق هذه العمالة في الترقية والنقل وترك الخدمة )أي دراسة تحركات العمال(.  أساليب تحليل المعروض من العمالة: يوجد العديد من األساليب لتحليل المعروض من العمالة نذكر منها: 1 قائمة العمالة: وتسمى كذلك بقائمة تسكين العمالة وتضم هذه القائمة معلومات هامة حول الوظائف )اسمها ودرجتها(، السن، الحالة االجتماعية. وتفيد هذه البيانات في تحليل وضع العمالة وتساعد على تخطيط االحتياجات من الموارد البشرية، وكذا في عمليات التعين والترقية والتدريب. 2 قائمة تدفق العمالة: تفيد هذه القائمة في متابعة حركة تدفق العمالة على مستوى المنظمة سواء أكان نقال للداخل أو للخارج وكذلك عمليات الترقية والباقين في أماكنهم. ومن أشهر هذه السالسل سالسل ويتم التوصل لهذه النسب 4 مخزون المهارات: يمثل هذا المخزون نظام معلومات هام إذ يضم قائمة بأسماء العاملين وصفاتهم ومهاراتهم داخل المنظمة، تستعمله هذه األخيرة كلما احتاجت إليه. ويعد هذا المخزون ذا فعالية بالنسبة للمنظمات التي تستخدم اإلعالم اآللي ويفيد في تحديد لمواجهة حاالت خلو المناصب الهامة والحساسة بالمنظمة وتوضح األشخاص المرشحين لشغلها، كما تفيد في التخطيط للمستقبل نعيمة يحياوي الخرائط تعاون مختلف المختصين في مختلف الدوائر حتى يتسنى ترشيح األسماء التي ستظهر في الخريطة على أن يكو ن ذلك في 6 خرائط النمو الوظيفي: وفق لهذه الطريقة يتم تحديد المسارات الوظيفية المقترحة التي سيتدرج ضمنها العامل وينتقل ويرتقي حتى وتفيد هذه الخريطة في التعرف على جوانب الخبرة والمهارات الواجب توفرها في الشخص أثناء التدرج 7 معدل دوران العمال )تحليل ترك الخدمة(: يبين هذا المعدل نسبة العاملين الذين يتركون الخدمة ويسمح بالبحث عن أسباب ذلك. ويحسب هذا المعدل بالعالقة التالية: خاصة بالمنظمة )كأجور منخفضة مقارنة بمنظمات منافسة، أو مزايا ممنوحة( وهذا يفسح المجال لدراسة سبل تجنبها مستقبال. العرض الداخلي ال يمكن المنظمة من تلبية احتياجاتها فهناك نقص في الموارد البشرية. وبذلك يجب االهتمام بتوافر ويمكن تخطيط الموارد البشرية بطريقة إستراتيجية تمكن المنظمة من تفادي هذه الفروق أو القضاء عليها وهناك تقنيات لمعالجة العجز أو الفائض في العمالة. تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى استخدام واحد أو أكثر من السياسات وحسب سوق العمالة في حالة الندرة وحالة الوفرة:  حالة الندرة: كي ال تفرط المنظمة في عمالتها المؤهلة التي قد ال تجدها مستقبال فهي تضطر لتحمل تكاليفها وتعيد استخدامها إما بإعادة تأهيلها للقيام بأعمال أخرى قد تحتاجها مستقبال )بالتدريب(، أو االحتفاظ بها لمواجهة حاالت ترك الخدمة.  حالة الوفرة: تلجأ المنظمة في هذه الحالة إلى التخلص من العمالة الزائدة بإحدى الطرق التالية: -تشجيع التقاعد المبكر مع عدم إحالل العمالة المتقاعدة. -استخدام العمالة المؤقتة الرخيصة في بعض الوظائف. -إيجاد فرص عمل بديلة في منشآت أخرى تعاني عجزا في العمالة. -استخدام عمالة مؤقتة. -زيادة الأجور ومنح الحوافز التي تجذب العمالة؟ -رفع مستوى زيادة إنتاجية الفرد دون زيادة عدد الأفراد وذلك بتطبيق برامج تدريبية مكثفة. -تكبير حجم الوظائف بزيادة مهامها وتكليف العامل بأدائها مما ينعكس على مستوى الإنتاجية. -إحالل التكنولوجيا مكان العمالة.  حالة الوفرة: في مثل هذه الحالة ال تواجه المنظمة مشكال كبيرا في توفير وتغطية العجز ولذا عليها إتباع كافة مراحل االختيار نعيمة يحياوي مقدمة: المرشحين للوظائف الشاغرة بواسطة ما يسمى بالاستقطاب، -1 ماهية االستقطاب: االستقطاب عبارة عن مجموعة من العمليات المختلفة للبحث عن المرشحين المالئمين لمأل الوظائف الشاغرة أو هو عملية جذب للعمالة لشغل الوظائف الشاغرة. -2 القائم بعملية االستقطاب: يوجد بالمنظمة قسم خاص بعملية التوظيف تابع إلدارة الموارد البشرية. يعمل به عدد من المتخصصين في إجراء المقابالت مع المترشحين وحتى مرحلة االختيار والتعيين ويشارك في هذه العملية وقد تسند العملية ككل لمكتب استشاري متخصص في جذب العمالة. ومن أهم هذه المصادر نذكر: • الترقية: ويستعمل هذا المصدر في حالة وجود مناصب لإلشراف أو القيادة ولهذا المصدر العديد من المزايا منها: - تحفيز العاملين على رفع قدراتهم لغرض الترقية. - رفع الروح المعنوية للعاملين من خالل شعورهم باألمان الوظيفي وأن المنظمة التي ينتمون إليها توفر لهم فرص الترقية في المستقبل - تتوفر للمنظمة عمالة لها خبرات وال تحتاج إلى تدريب. في خبرات عمالها وكذلك عندما ال توجد هذه الخبرة في سوق العمل الخارجي. • مخزون المهارات INVENTORIES SKILLS: وجود مثل هذا المخزون يعطي للمنظمة صورة كاملة عن الوظائف )شاغليها( وتحديد االحتياجات كل وظيفة يسهل عملية توجيه المهارات الوظائف األساسية إما بالترقية أو بالنقل. تطلب المنظمة بواسطة هذا المصدر من عمالها أن يتصلوا بأصدقائهم الذين تتو فر فيهم شروط شغل تلك الوظيفة واغزائهم بااللتحاق -2-3المصادر الخارجية: ويقصد بها الموارد البشرية المتاحة في سوق العمل وتنقسم بدورها إلى عدة مصادر منها: وتلجأ إليها كلما دعت الحاجة لذلك ويقوم باالتصال التعيين( د. نعيمة يحياوي - أما في حالة الوظيفة التي تحتاج تخصصات نادرة فتلجأ إلى المجالات والدوريات المتخصصة حتى تضمن وصول الإعلان والحاجة - أما في حالة الوظيفة التي ال تحتاج إلى خبرات فتلجأ إلى اإلعالن بواسطة الراديو والتلفزيون أو بواسطة مكبرات الصوت التي توضع • وكالات ومكاتب التوظيف: يوجد نوعان من المكاتب، - الوكالات الحكومية: تتولى استقبال طلبات العمل للأفراد وتسجل بياناتهم من خبرة ومؤهلات وتخصصات. الخ وهي تقدم خدماتها فكلما احتاجت منظمة لعامل تلجأ إلى هذه الوكالات التي تزودها بكافة الخبرات المؤهلات وتوجهه عند طلب إحدى المنظمات لتخصص معين. استقطاب العمالة بواسطة الإعلان بالصحف، وقد تقوم المنظمات بعقد اتفاقيات وا . بعض الطالب خلال العطل بمقابل بسيط، مما يخفض تكلفة الاستقطاب من جهة والتدريب من جهة ثانية. • النقابات العمالية: يلعب هذا المصدر دورا كبيرا خاصة في الدول الرأسمالية ويختص أكثر بالمستويات الدنيا من الوظائف. إذ يتم الاتفاق بين المنظمة وهذه النقابات على أن يتم التعيين من بين أعضاء النقابة فقط. • المنظمات المهنية: تتولى هذه المنظمات بتأهيل أعضائها للعمل في مجالات معينة من خلال تدريبهم ومنحهم إجازات وتراخيص الحراسة العسكرية. • الأخذ بآراء الخبراء وأساتذة الجامعة: مثل هذا المصدر قائم على التوصيات التي يقدمها بعض الأفراد أو أساتذة بالجامعة موثوق في - دراسة متطلبات الوظيفة )المؤهلات، - أن يحدد أسلوب استقبال المتقدمين للوظيفة )شخصيا، بالبريد، التلفون( - أن يذكر ملخصا للوصف العام للوظيفة. من العاملين حتى يراها ويتولى هؤالء العمال نشرها خارج المنظمة ألصدقائهم ومعارفهم وتتعلق هذه االعالنات خاصة بالوظائف في • وسائل االعالن الخارجية: - الراديو والتلفزيون: هاتان الوسيلتان تصل إلى معظم أفراد المجتمع وغالبا ما تلجأ إليها المنظمات الجديدة والتي تحتاج إلى أكبر عدد 2-4 المستقطبين المحترفين : يوجد متخصصين في عمليات االستقطاب خارج المنظمة تتوافر لديهم معلومات كاملة عن أهم األفراد ويقوم هؤالء المستقطبون بدورهم باالتصال بهؤالء األفراد إما هاتفيا للعاملين مما يخلق رغبة داخل األفراد من ذوي التخصصات لاللتحاق بالعمل بها، وتلجأ في ذلك إلى وسائل متعددة منها: - إقامة معارض أو احتفال يجمع بين متخصصين معينين وهم بدورهم يتعرفون على أسلوب العمل والمزايا التي يتمتع بها من يعمل بالمنظمة وهذا يخلق الرغبة لدى الطرفين في جذب وااللتحاق بالعمل بها. ثانيا: االختيار والتعيين: أكثر من غيره(. المعرفة السابقة بالشخص المرشح 1-3 مستوى التعليم: تتطلب كل وظيفة مستوى معين من التعليم، وهذا يجعل المنظمة تحدد هذا المستوى في مرحلة االعالن وقد -3-3 الصفات البدنية : تتطلب كل وظيفة صفات جسمية معينة منها ما يتطلب الطول وأخرى قوة عضالت وثالثة صفات جمالية طيران، ومنه و عند تحديد الصفات البدنية فإن المنظمة تستند في تحديد هذا المعيار على صفات األفراد القائمين بالعمل حاليا والذين يتميزون بمستوى أداء عال. - الحالة االجتماعية: وكلما كان الفرد متزوجا فإنه مستقل نفسيا واحتماالت تركه للوظيفة قليلة على عكس األعزب. األصدقاء أو األشخاص الموثوق خبراته وتعد هذه المرحلة مرحلة تصفية لكل من ال تتوفر فيه شروط الوظيفة. والباقي الهاتف، -3-4 االختبارات: يهدف هذا االجراء إلى معرفة قدرات الفرد وصفاته الشخصية، ونسمى كذلك - اختبارات سرعة االستجابة: وفقا لهذا االختبار يوضع المترشح في موقف معين أو ينظر الى استجابة لهذا الموقف )مثال يخضع -4-4 المقابالت: بعد اجراء االختبارات يتم تصفية المترشحين واستبعاد كل يسقط في االختبار ويتقدم الباقي للمقابالت الشخصية التي تهدف إلى الحكم عن قرب على مدى صالحية المترشح واختبار أكثرهم توافقا مع شروط ومواصفات شغل الوظيفة. - المقابلة الفردية بين المترشح ومن يمثل المنظمة - مقابالت غير مخططة في هذا النوع من المقابالت يحدد المجال أو المواضيع دون تحديد لألسئلة حيث يكون الحديث بين الطرفين وديا. - مقابالت حل المشاكل: يتم في هذا النوع من المقابالت طرح بعض المشاكل التي قد يواجهها المترشح عند أدائه للوظيفة ويطلب منه - مقابالت الضغوط: يتم الكشف في هذا النوع من المقابالت على قدرة تحمل المترشح لضغوط العمل )خاصة المناصب التي تتضمن أو شكله أو جنسه أو بلده وأن 5-4 مراجعة التوصيات والمزكين: عند تزكية مترشح معين فعلى المنظمة أن ترجع إلى من زكاه )سواء معارف أو شركة كان يعمل بها المتقدم سابقا( وذلك من أجل تقييمه ويتم ذلك بواسطة خطاب ترسله المنظمة تضم مجموعة من األسئلة المستفسرة عن المترشح أو المقابلة الشخصية للمزكي. -1 التكلفة: تحتاج هذه العمليات الكثير من التكاليف منها: - تكلفة المراسالت واالتصاالت بالمترشحين - تكلفة وكاالت التوظيف