لخّصلي

لإستراتيجيات غير التقليدية (الحديثة) :
ظهرت هذه الإستراتيجيات نتيجة التطور التي شهدها الكيان الإداري لاسيما لاختلاف نوع الأزمات وشكلها وطبيعتها وهي إستراتيجيات مختلفة عن الإستراتيجيات التقليدية وأكثر فاعلية وأصبحت ملائمة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته، ويمكن تلخيص هذه الاستراتيجيات فيما يلي :
1- إستراتيجية تغيير ( تحويل ) المسار :
تستخدم للتعامل مع الأزمات الشديدة التي يصعب احتواؤها وذلك من خلال خلق روح التحدي والمبادأة لدى الأفراد لتعويض الخسائر ولتحقيق أفضل النتائج (ماهر. 99 : 2006 ).2- إستراتيجية تفتيت الأزمة:
تعتمد هذه الإستراتيجية على معرفة كافة التفاصيل العوامل المسببة للأزمة من خلال تحديد الإطارات المتعارضة والمنافع المحتملة ومن ثم تقسيم أثر الازمة الأجزاء متعددة قابلة للحل وتصلح تلك الطريقة بالأزمات الضخمة والخطيرة (الخضيري. 304 : 2003 ).3- إستراتيجية احتواء الأزمة:
حصر الأزمة بنطاق محدود وتجميدها عند مرحلة يمكن استيعابها وإفقادها قوتها. وذلك من خلال التركيز على الاستماع إلى مطالب قوى الأزمة والتفاوض معهم من خلال قنوات تفاوض رسمية تمثلهم كالنقابات والأحزاب (عباس. 201 : 2007 ) .4- إستراتيجية تفريغ الأزمة:
من أنجح الطرق غير التقليدية للتعامل مع الأزمات، إذ إن الأزمة بحقيقتها تدور حول مضمون معين ومن ثم فإنه وبدون الاتفاق على هذا المضمون يكون من الصعب استمرار الضغط الدافع لنشوء الأزمة.فأساسها التعرف على أسباب الأزمة سواء كانت : دينية , اقتصادية أو سياسية والتحاور حتى الانتهاء من أسبابها (الخضيري. 303 : 2003 ).أكثر الأساليب استخداما عندما تتشعب الأزمة وتتداخل من خلال إشراف متخصصين بالمجالات المختلفة لمواجهتها مواجهة علمية وعدم إغفال نقاطها ( ماهر. 95 : 2006) ، ( 2008 : 85 .6- الاحتياطي التعبوي:
تلجأ إليه المنظمات الصناعية التي تحتاج إلى مواد خام لعمليات الإنتاج وبذلك يمكننا مواجهة أزمة النقص بالمواد الخام .ماهر. 96 : 2006 )، ( 2008 : 86 . Gilpin & Murphy ).6- تصعيد الأزمة:
تستخدم هذه الطريقة عندما تكون الأزمات غير واضحة المعالم وتثير العديد من الاحتمالات المتعارضة ومتنوعة الاتجاهات، وبصفة خاصة عندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الأزمة رغم أن طبيعة المصالح والغايات والأهداف تحتم وجود هذا التكتل إلا أنها قد تسمح به ببداية تكوين الأزمة.ولفك هذا التكوين يتم العمل على تصعيد الأزمة بشكل أو بأخر حتى تصل إلى نقطة تعارض المصالح حيث يتفكك التكتل ويتجه كل فريق إلى اتجاه أخر (الخضيري. 301 : 2003 ).7- المشاركة الديمقراطية :
هذا الأسلوب شديد التأثير عندما تتعمق الأزمة بالعنف البشري وعادة ما يستخدم في المجتمعات التي تتسم بالحرية الفردية كالسلوك الاقتصادي والسياسي والاجتماعي الحر، إذ يعلن مدى الأزمة وخطرها وأسلوب مواجهتها وتحدد واجبات أبناء المجتمع ومسؤولياتهم تمهيدا للقضاء على الأزمات ( الخضيري. ( 2008 : 86 .8- تدمير الأزمة:
تسمى بالتفجير الداخلي للأزمة أو بالصدام المباشر وتستخدم حينما ترى المنظمة أن هنالك خطرا مدمرة للمنظمة ويهدد بقاءها، وهنا تلجأ المنظمة إلى التفجير الداخلي العناصر الازمة ومحركيها وباتباع الخطوات التالية :
- ضرب مؤيدي الأزمة بشدة والهجوم على فكر الأزمة.الخضيري. (ماهر.

لإستراتيجيات غير التقليدية (الحديثة) :
ظهرت هذه الإستراتيجيات نتيجة التطور التي شهدها الكيان الإداري لاسيما لاختلاف نوع الأزمات وشكلها وطبيعتها وهي إستراتيجيات مختلفة عن الإستراتيجيات التقليدية وأكثر فاعلية وأصبحت ملائمة لروح العصر ومتوافقة مع متغيراته، ويمكن تلخيص هذه الاستراتيجيات فيما يلي :
1- إستراتيجية تغيير ( تحويل ) المسار :
تستخدم للتعامل مع الأزمات الشديدة التي يصعب احتواؤها وذلك من خلال خلق روح التحدي والمبادأة لدى الأفراد لتعويض الخسائر ولتحقيق أفضل النتائج (ماهر. 99 : 2006 ).
2- إستراتيجية تفتيت الأزمة:
تعتمد هذه الإستراتيجية على معرفة كافة التفاصيل العوامل المسببة للأزمة من خلال تحديد الإطارات المتعارضة والمنافع المحتملة ومن ثم تقسيم أثر الازمة الأجزاء متعددة قابلة للحل وتصلح تلك الطريقة بالأزمات الضخمة والخطيرة (الخضيري. 304 : 2003 ).
3- إستراتيجية احتواء الأزمة:
حصر الأزمة بنطاق محدود وتجميدها عند مرحلة يمكن استيعابها وإفقادها قوتها. وذلك من خلال التركيز على الاستماع إلى مطالب قوى الأزمة والتفاوض معهم من خلال قنوات تفاوض رسمية تمثلهم كالنقابات والأحزاب (عباس. 201 : 2007 ) .
4- إستراتيجية تفريغ الأزمة:
من أنجح الطرق غير التقليدية للتعامل مع الأزمات، إذ إن الأزمة بحقيقتها تدور حول مضمون معين ومن ثم فإنه وبدون الاتفاق على هذا المضمون يكون من الصعب استمرار الضغط الدافع لنشوء الأزمة.
فأساسها التعرف على أسباب الأزمة سواء كانت : دينية , اقتصادية أو سياسية والتحاور حتى الانتهاء من أسبابها (الخضيري. 303 : 2003 ).
5- فرق العمل:
أكثر الأساليب استخداما عندما تتشعب الأزمة وتتداخل من خلال إشراف متخصصين بالمجالات المختلفة لمواجهتها مواجهة علمية وعدم إغفال نقاطها ( ماهر. 95 : 2006) ، ( 2008 : 85 . Gilpin & Murphy ) .
6- الاحتياطي التعبوي:
تلجأ إليه المنظمات الصناعية التي تحتاج إلى مواد خام لعمليات الإنتاج وبذلك يمكننا مواجهة أزمة النقص بالمواد الخام .
(ماهر. 96 : 2006 )، ( 2008 : 86 . Gilpin & Murphy ).
6- تصعيد الأزمة:
تستخدم هذه الطريقة عندما تكون الأزمات غير واضحة المعالم وتثير العديد من الاحتمالات المتعارضة ومتنوعة الاتجاهات، وبصفة خاصة عندما يكون هناك تكتل عند مرحلة تكوين الأزمة رغم أن طبيعة المصالح والغايات والأهداف تحتم وجود هذا التكتل إلا أنها قد تسمح به ببداية تكوين الأزمة.
ولفك هذا التكوين يتم العمل على تصعيد الأزمة بشكل أو بأخر حتى تصل إلى نقطة تعارض المصالح حيث يتفكك التكتل ويتجه كل فريق إلى اتجاه أخر (الخضيري. 301 : 2003 ).
7- المشاركة الديمقراطية :
هذا الأسلوب شديد التأثير عندما تتعمق الأزمة بالعنف البشري وعادة ما يستخدم في المجتمعات التي تتسم بالحرية الفردية كالسلوك الاقتصادي والسياسي والاجتماعي الحر، إذ يعلن مدى الأزمة وخطرها وأسلوب مواجهتها وتحدد واجبات أبناء المجتمع ومسؤولياتهم تمهيدا للقضاء على الأزمات ( الخضيري. 298 : 2003 ) ، ( 2008 : 86 . Gilpin & Murphy ).
8- تدمير الأزمة:
تسمى بالتفجير الداخلي للأزمة أو بالصدام المباشر وتستخدم حينما ترى المنظمة أن هنالك خطرا مدمرة للمنظمة ويهدد بقاءها، وهنا تلجأ المنظمة إلى التفجير الداخلي العناصر الازمة ومحركيها وباتباع الخطوات التالية :

• ضرب مؤيدي الأزمة بشدة والهجوم على فكر الأزمة.


• استقطاب بعض من قوى الأزمة من المحركين والمؤيدين.


• استهداف محركي الأزمة ذوي القوة من خلال إبعادهم وربما تصفيتهم وإيجاد قادة بدلاء للأزمة أكثر اعتدالا يمكنهم تحويل اتباع الأزمة من جهودهم السلبية لمسارات أخرى إيجابية .
  (الخضيري. 305 : 2003 ) ، (ماهر. 100 : 2006 ).
  9- الوفرة الوهمية:
  أحد الأساليب النفسية التي يلجأ لها متخذ القرار للتعامل مع الأزمات العنيفة، السريعة ومتلاحقة الأحداث والتي تنذر بخطر مدمر للكيان الإداري مع وجود عامل نفسي مصاحب قد يعمل على إيجاد حالة من الفزع، ويحفز عوامل الأزمة ومن أمثلتها : الأزمات التموينية التي تتصل بإحدى السلع الضرورية مثل الخبز، الدقيق... الخ (جاد الله. 216 : 2007 )، (ماهر. 96 : 2006 ).
  نشرFacebook