لخّصلي

د) ردع السلوك غير المرغوب فيه : Discipline of undesirable On‏ كما تستخدم المنظمة نظم المكافآت لتعزيز وتشجيع السلوك المرغوب فإنها تستخدم أيضا العقاب لتجنب السلوك غير المرغوب فيه. وهناك الكثير من نواحي السلوك غير المرغوب فيها مثل الغياب والتأخر عن العمل، وإثارة المشاكل والقيام ببعض نواحي السلوك غير الأخلاقي وما يشبه ذلك. وهذه المشاكل تكلف منظمات الأعمال الكثير من
الأموال مما يدفعها إلى وضع نظم للعقاب أو التأديب للحد من آثار تلك المشاكل. الأكثر استخداماً وترتيبها من حيث شدتها فكانت على النحو التالي (جدول (2-5) 5-2( جدول ترتيب وسائل العقاب المستخدمة من أقلها إلى أكثرها شدة) 10 إعطاء الموظف نصائح بخصوص المشكلة. تحويل الموظف إلى أحمد المراكز المتخصصة في الشركة لمساءلته مسئل مكتب . الإخصائي الاجتماعي والنفسي مثلاً. إرسال الموظف إلى أحد البرامج الرسمية للمصممة لعلاج المشاكل التي يواجهها اعتراض الموقف أو التدخل فيه بقوة. وضع الموظف تحت المراقبة الدقيقة. خصم جزء من توافز الموظف. الوقف المؤقت عن العمل (بدون أجر). الفصل كلي من العمل. تدل الممارسة العملية أن أحد الأساليب الشائعة في نظم العقاب هو التدرج في العقاب من أقلها إلى أكثرها شدة ويطلق عليه : Frogressive discipline فإذا كان هناك موظف لديه مشكلة مزمنة في التأخر عن العمل مثلاً فإن المشرف يمكن أن يبدأ بإنذاره بشكل ودي ويطريقة شفهية، فإذا ظلت المشكلة يمكن أن يوجه له انذار كتابي ثم يمكن فصله بشكل مؤقت وأخيراً إذا فشلت كل تلك الوسائل يمكن فصله نهائيا من العمل . وفي بعض المخالفات الخطيرة مثل : السرقة، والشركات التي لديها برامج ناجحة في التأديب والانضباط تميل إلى نشر لائحة الجزاءات أو التأديب ضمن كتيب الشركة بحيث تكون معلومة للجميع. ويحجم الكثير من الرؤساء عن استخدام وسائل العقاب للموظفين غير الملتزمين إما بسبب عدم وجود لائحة واضحة للجزاءات أو لأنه ليس لديه السلطة الكافية لتوقيع العقاب، كما أن الخوف من الآثار النفسية والمادية التي يتركها العقاب على الشخص الذي تم توقيع العقاب عليه يجعل بعض الرؤساء يتردد كثيراً في ذلك. وبالطبع فإن عدم توقيع العقاب المناسب على المخالف قد يؤدي إلى تعقيد المشاكل في الأجل الطويل ريجعلها مستعصية على الحل . 1) توقيع العقاب فور حدوث السلوك غير المرغوب فيه فعدم وجود فترة زمنية طويلة فاصلة بين التصرف غير المرغوب فيه وتوقيع العقوبة يجعل هناك رابطة قوية بين الناحيتين مما يقلل من احتمال حدوث السلوك غير المرغوب فيه مستقبلاً. وعلى ذلك فإن تأجيل العقوبة على السلوك المخالف لأيام أو أسابيع وربما الشهور؛ لأن طول المدة يضعف العلاقة بين الناحيتين. 2) 3) (2) الوسطية في توقيع العقوبة : بحيث لا تكون شديدة أو تافهة ، فالعقوبة التافهة من المحتمل ألا يكون لها أي تأثير فعال في إقلاع الفرد من السلوك غير المرغوب فيه. ومن ناحية أخرى فإن العقوبات شديدة القسوة قد تظهر الشركة بمظهر ظالم وغير 4) 7) (3) أن يكون المقصود بالعقوبة السلوك غير المرغوب فيه وليس الشخص ذاته: فالتركيز يجب أن يكون على تصرفات الفرد وليس على شخصية الفرد ذاته، فإذا فرضنا على سبيل المثال أن المدير قد بلغه بأن أحد الموظفين أعتاد على أخذ فترات راحة طويلة أثناء العمل فينجب ألا يقال له : إنك إنسان كسول وذر اتجاهات سيئة بالنسبة للعمل) ومن الأفضل أن يقال له : إن ابتعادك كثيراً عن مكتبك يجعل من الصعب علينا جميعا أن تؤدي عملنا في وقته).

.

د) ردع السلوك غير المرغوب فيه : Discipline of undesirable On‏
كما تستخدم المنظمة نظم المكافآت لتعزيز وتشجيع السلوك المرغوب فإنها تستخدم
أيضا العقاب لتجنب السلوك غير المرغوب فيه. وهناك الكثير من نواحي السلوك غير المرغوب فيها مثل الغياب والتأخر عن العمل، وإثارة المشاكل والقيام ببعض نواحي
السلوك غير الأخلاقي وما يشبه ذلك. وهذه المشاكل تكلف منظمات الأعمال الكثير من

الأموال مما يدفعها إلى وضع نظم للعقاب أو التأديب للحد من آثار تلك المشاكل. وتتفاوت أنظمة العقاب من شركة لأخرى فقد تأخذ الشكل الرسمي في بعض الشركات مثل : توجيه إنذار كتابي يوضع في ملف الموظف وفي البعض الآخر قد لا تأخذ الصورة

الرسمية مثل: توجيه اللوم الخفيف. شغريا من جانب الرئيس.

وفي إحدى الدراسات طلب من رؤساء هيئة التمريض وضع قائمة بوسائل العقاب

الأكثر استخداماً وترتيبها من حيث شدتها فكانت على النحو التالي (جدول (2-5)

)5-2( جدول

ترتيب وسائل العقاب المستخدمة من أقلها إلى أكثرها شدة)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

التحدث مع الموظف أو استشارته بخصوص المشكلة .

إنذار شفهي.

إنذار كتابي.

إعطاء الموظف نصائح بخصوص المشكلة.

تحويل الموظف إلى أحمد المراكز المتخصصة في الشركة لمساءلته مسئل مكتب .

الإخصائي الاجتماعي والنفسي مثلاً. إرسال الموظف إلى أحد البرامج الرسمية للمصممة لعلاج المشاكل التي يواجهها

نقل الموظف إلى أقسام مختلفة بالشركة.

اعتراض الموقف أو التدخل فيه بقوة.

وضع الموظف تحت المراقبة الدقيقة.

خصم جزء من توافز الموظف.

الوقف المؤقت عن العمل (بدون أجر).

الفصل كلي من العمل.

الممارسات التأديبية في المنظمات :

تدل الممارسة العملية أن أحد الأساليب الشائعة في نظم العقاب هو التدرج في العقاب من أقلها إلى أكثرها شدة ويطلق عليه : Frogressive discipline فإذا كان هناك موظف لديه مشكلة مزمنة في التأخر عن العمل مثلاً فإن المشرف يمكن أن يبدأ بإنذاره بشكل ودي ويطريقة شفهية، فإذا ظلت المشكلة يمكن أن يوجه له انذار كتابي ثم يمكن فصله بشكل مؤقت وأخيراً

إذا فشلت كل تلك الوسائل يمكن فصله نهائيا من العمل .

وفي بعض المخالفات الخطيرة مثل : السرقة، أو إتلاف ممتلكات الشركة فقد لا يحتاج الأمر إلى مثل هذا التدرج حيث يتم تطبيق أقصى العقوبات فوراً.

والشركات التي لديها برامج ناجحة في التأديب والانضباط تميل إلى نشر لائحة الجزاءات أو التأديب ضمن كتيب الشركة بحيث تكون معلومة للجميع.

ويحجم الكثير من الرؤساء عن استخدام وسائل العقاب للموظفين غير الملتزمين إما بسبب عدم وجود لائحة واضحة للجزاءات أو لأنه ليس لديه السلطة الكافية لتوقيع العقاب، كما أن الخوف من الآثار النفسية والمادية التي يتركها العقاب على الشخص الذي تم توقيع العقاب عليه يجعل بعض الرؤساء يتردد كثيراً في ذلك. وبالطبع فإن عدم توقيع العقاب المناسب على المخالف قد يؤدي إلى تعقيد المشاكل في الأجل الطويل ريجعلها مستعصية على الحل .

أسس تفعيل وسائل العقاب : Xeys to Using Pentatement Effectively تدل نتائج الدراسات النظرية والعملية على أنه يمكن زيادة فعالية وسائل التأديب أو العقاب إذا تم الالتزام بالأسس التالية :

(1) توقيع العقاب فور حدوث السلوك غير المرغوب فيه فعدم وجود فترة زمنية طويلة فاصلة بين التصرف غير المرغوب فيه وتوقيع العقوبة يجعل هناك رابطة قوية بين الناحيتين مما يقلل من احتمال حدوث السلوك غير المرغوب فيه مستقبلاً. وعلى ذلك فإن تأجيل العقوبة على السلوك المخالف لأيام أو أسابيع وربما الشهور؛ يقلل من فعاليتها؛ لأن طول المدة يضعف العلاقة بين الناحيتين.
(2)
(3) (2) الوسطية في توقيع العقوبة : بحيث لا تكون شديدة أو تافهة ، فالعقوبة التافهة من المحتمل ألا يكون لها أي تأثير فعال في إقلاع الفرد من السلوك غير المرغوب فيه. ومن ناحية أخرى فإن العقوبات شديدة القسوة قد تظهر الشركة بمظهر ظالم وغير
(4)
(5) أنساني وهي بذلك تخاطر بأهم عناصرها وهو البشر.
(6)
(7) (3) أن يكون المقصود بالعقوبة السلوك غير المرغوب فيه وليس الشخص ذاته: فالتركيز يجب أن يكون على تصرفات الفرد وليس على شخصية الفرد ذاته، فإذا فرضنا على سبيل المثال أن المدير قد بلغه بأن أحد الموظفين أعتاد على أخذ فترات راحة طويلة أثناء العمل فينجب ألا يقال له : إنك إنسان كسول وذر اتجاهات سيئة بالنسبة للعمل) ومن الأفضل أن يقال له : إن ابتعادك كثيراً عن مكتبك يجعل من الصعب علينا جميعا أن تؤدي عملنا في وقته). كذلك يجب أن يكون التركيز على ما الذي ينبغي أن يفعله الفرد لتجنب السلوك الخاطئ حتى تستطيع أن توجه إليها جهود التحسين .
(8)
(9) (1) الشبات في نظم العقوبات بحيث يطبق في كل الأوقات وعلى جميع الموظفين بمعنى: أن نظام العقوبات يجب ألا يطبق في بعض الأوقات ويطبق في أوقات أخرى؛ لأن أهمال تطبيقه في بعض الأوقات؛ يساعد على استمرار السلوك غير المرغوب فيه، كذلك يجب أن يطبق النظام على الجميع دون تحيز أو محاباة فالأفراد
(10)
(11) الذين يقعون في نفس الخطأ يجب أن تطبق عليهم نفس العقوبة .
(12)
(13) (5) توضيح أسباب العقاب حيث يجب أن يحرص الرؤساء على توضيح الأسباب التي تؤدي إلى تعرض الفرد للعقوبة؛ لأن ذلك من شأنه أن يساعد على تقليل أنواع السلوك غير المرغوب فيها خاصة إذا اتضح للعاملين أن العقوبات ليست هدفًا في ذاتها وأنما وسيلة لتحسين الأداء والإقلاع عن السلوك الضار. ويمكن توضيح ذلك أثناء المقابلة الشخصية. ورغم أن ذلك عمل جيد فإنه ليس سهلاً وحتى يجعل المدير
(14)
(15) تلك العملية مؤثرة فعليه اتباع الخطوات الموجودة بالشكل (132) .
(16)
(17) (6) لا تتبع العقوبة بمكافأة عارضة : من الأخطاء الشائعة التي يقع فيها بعض الرؤساء هو أن يتبع العقوبة التي وقعها على الموظظف بمكافأة عارضة فمثلاً الموظف الذي أخطأ وقام رئيسه بإنذاره كتابيا فإن إحساس الرئيس بالذنب بسببب العقاب الشديد الذي أوقعه على الموظف قد يدفعه إلى إعطائه إجازة بأجر بقية يوم العمل . وإذا حدث ذلك ، فإن هذا الرئيس، يدمر نظام العقوبات من أساسه ؛ لأنه في الوقت الذي وقع على الموظف عقوبة فقد كافاه من ناحية أخرى. فضلاً عن أن ذلك سيرسل رسالة خاطئة لباقي الموظفين مضمونها إذا أردت أن تحصل على نصف يوم أجازة بأجر