لخّصلي

يتناول النص عملية التخطيط التنبؤي للموارد البشرية، مُقسمًا إياها إلى ست مراحل: أولًا، تحليل البيانات المتعلقة بالعرض والطلب، بما في ذلك مصادر البيانات الداخلية (الهيكل التنظيمي، الموارد البشرية الحالية، النشاط الرئيسي) والخارجية (سوق العمل، سياسات العمل، التعليم والتكنولوجيا). ثانيًا، التنبؤ بالطلب الحالي والمستقبلي للموارد البشرية باستخدام أساليب متنوعة كـ"دلفاي" ووحدات إدارية وعبء العمل، بالإضافة إلى أساليب إحصائية كتحليل الانحدار. ثالثًا، التنبؤ بالعرض الحالي والمستقبلي، مع تحليل ديموغرافي للعاملين ومخزون المهارات. رابعًا، مقارنة الانحرافات بين العرض والطلب وتحديد حالة التوازن أو الفائض أو العجز. خامسًا، معالجة الانحرافات عبر خطط عمل تتضمن زيادة أو تقليل عدد العاملين، مع توضيح برامج لمعالجة كل من العجز والفائض. سادسًا، تقييم مدى فاعلية التخطيط التنبؤي للوصول إلى تنبؤات دقيقة.

المرحلة الأو�: تحل�ل الب�انات ع� ضوء التنبؤات بالعرض و الطلب
ش من الموارد الب��ة
ي المرحلة الأو� من مسار التسي� ش التنبؤي للموارد الب� ي �ة � تجميع و
ت ي توجه و تؤثر ع� نتائج التخط�ط لهذە الموارد.
تحل�ل الب�انات الأساس�ة ال
ت ي �س� المنظمة إ� تحق�قها، القطاع
و تتضمن الق�ام بتحل�ل الأهداف ال
المرحلة الثالثة
التنبؤ بالعرض الحالي و المستقبلي من
الموارد البشریة
Prévision concernant l’offre de
ressources humaines futures
المرحلة الثانیة
التنبؤ بالطلب الحالي و المستقبلي من الموارد
البشریة
Prévision concernant la demande
de ressources humaines futures
المرحلة الرابعة
مقارنة الانحرافات بین العرض و الطلب و صیاغة
الأھداف
Écartes entre l’offre et la demande et
formulation des objectifs
المرحلة الخامسة
مخطط العمل
Plan d’action
المرحلة السادسة
تقییم التسییر التنبؤي للموارد البشریة
Evaluation de la gestion prévisionnelle
des ressources humaines
المرحلة الأولى
تحلیل البیانات
L’analyse des données
7
العوامل المكونة لمح�طها أو بيئتها الخارج�ة و الداخل�ة. ي الاقتصادي الذي تنشط ف�ه، ه�كلها التنظ��، مردوديتها و أ�ضا تحل�ل
و تقسم مصادر الحصول ع� الب�انات إ� مصدر�ن: مصادر داخل�ة
و مصادر خارج�ة.
-0.0 المصادر الداخل�ة:
: ي ب�انات عن اله�كل التنظ�� ي الحا� أ -
ي والأقسام وكذلك الوظائف التابعة ل�ل قسم، و�ذلك �مدنا اله�كل التنظ�� ي التنظ�� نعرف أن اله�كل للمنظمة ما يوضح مجموعة الإدارات
قد يتم تط��ر التنظ�م، من ف� ت ة لأخرى، عن ط��ق إجراء عدة تعد�لات ي الحا� بب�ان عن الوظائف الموجودة حال�ا بالمنظمة ) بالمؤسسة (، إلا أنه
ب�ضافة
ش أو إلغاء بعض وحداته التنظ�م�ة، وذلك ليتما� وظروف المؤسسة و
بعمل�ة التخط�ط أن يتعرفوا ع� أ�ة تعد�لات قد
تطورها، وع� القائمين
التعد�لات ست� ت تب عليها إضافة وظائف جد�دة مختلفة أو عدد ي تنوي إدارة المنظمة إدخالها ع� التنظ�م الحا� للمنظمة، لأن هذە
من العاملين
ي كل وظ�فة جد�دة و العكس صحيح.

�
ب - ش ب�انات عن الموارد الب��ة الحال�ة بالمؤسسة:

وحدة الب�انات �مكن تصن�فها بعدة طرق، و�صفة عامة �مكن توز�ــع
ي مثلا كما ��:
وتصن�ف العاملين
خلال ف� ت - ات سابقة للتعرف ع� تطور أنواعهم
الحاليين
توز�ــع العاملين
وأعدادهم؛
8

• حسب ن�ع الوظ�فة أو التخصص؛
  توز�ــع العاملين


• حسب الإدارات والأقسام أو الفروع للتعرف ع� توازن
  توز�ــع العاملين
  العمالة بينها؛
  ي حسب السن، الجنس، التأه�ل العل� - ...الخ.
  توز�ــع العاملين
  : ي ب�انات عن النشاط الرئ�� ج - للمؤسسة ومستوى أدائها
  ي بدرجة عال�ة من التعقد و التغ� المستمر
  ي بيئة ت ي تم�
  تعمل المنظمات �
  و هذا ما يؤثر مبا � ي ة ع� قطاع النشاط الرئ�� للمنظمة الذي �حدد مدى
  ض ي و تدخل تقن�ات و أسا�
  إمكان�ة تطورها و �فرض ع� المنظمات أن تتب
  ي �شاطها. و يتطلب من المنظمة عرض �شك�لة متنوعة من السلع
  ض
  بجد�دة �
  ي ي السوق و بالتا� ي توف� أنواع مختلفة من مناصب العمل.

و الخدمات �
د - ب�انات خارج�ة:
ض ش ب�عداد خطة الموارد الب� ض �ة بالمؤسسة � ورة الإلمام
ض ينب� ي ي ع� القائمن
ي المجتمع الموجودة

ي بمجموعة من المتغ� ت ات الي ي تحدث خارج المؤسسة و �
ي ف�ه، ح�ث أن المؤسسة نظام مفت�ح يتأثر بالمتغ�ات البيئ�ة المح�طة،
وخاصة ع� تك��ن ه�كل الموارد الب و أعدادها ��ة من ح�ث أنواعها
� ي الحصول عليها من خارج
ت وهناك مجموعة من الب�انات الأساس�ة الي ي ينب
المؤسسة منها:
ه- ب�انات عن سوق العمل :
�مثل سوق العمل المصدر الذي تحصل منه المؤسسة ع� احت�اجاتها
ي سوق العمل ع� قدرة
ض
من الموارد الب��ة، وتؤثر ظروف العرض والطلب �
ي الحصول ع� احت�اجاتها من الأ�ادي العاملة. و من الب�انات

المؤسسة �
اللازم معرفتها مثلا :التخصصات و الأعداد المتاحة منها، الأجور وتكال�ف
9
ي الاختصاصات
ض
ي ي السوق، العجز أو الفائض الحا� �
ض
�شغ�ل العمالة المتاحة �
ي السوق؛

المختلفة التوقعات المستقبل�ة له�كل العمالة المتاح �
و - ب�انات عن س�اسة العمالة ع� مستوى الدولة:
ت الي ي �سنها الدولة
ش �قصد �س�اسة العمالة، مجموعة الت��عات والقوانين
، طرق الاخت�ار و ي لتنظ�م استخدام أو �شغ�ل الأ�دي العاملة، و� تمتد لتشمل مثلا عدد
ت ساعات العمل، ظروف العمل، الأجور الي ي تدفع للعاملين
التعيين ذە ، التأمينات الاجتماع�ة والخدمات الأخرى...إلخ، ول�ل ه
الت� ي �عات تأث� ع� س�اسة العمالة ع� مستوى المؤسسة، مثال ذلك أن
تحد�د الحد الأق� لعدد ساعات العمل يؤثر ع� حجم العمالة بال��ادة أو
النقصان؛

ي - ب�انات عن س�اسة التعل�م والتك��ن ع� مستوى الدولة:
ت ي تتبعها الدولة وتنفذها الهيئات والمؤسسات
إن الس�اسات التعل�م�ة ال
ي التعل�م�ة المختلفة لها تأث� قوي ع� المعروض من ال�د العاملة ) الموارد
ي سوق العمل من ح�ث ن�ع التخصص والعدد المتاح من كل

الب��ة( �
ت خصص، فمن المعروف أن التخصصات الي ي ت تحتاجها المؤسسات المختلفة،
ب يتم تك��ن جزء منها من طرف المؤسسة من خلال ال� ت امج التك��ن�ة الي ي
ي الجامعات و معاهد التعل�م المختلفة

تعدها، أما الجزء الآخر فيتم إعدادە �
و مرا�ز التك��ن...إلخ.
10

ي المستقب�( ش التنبؤ بالاحت�اجات من الموارد الب� -2 المرحلة الثان�ة: �ة )الطلب
ض بعد تجميع كافة الب�انات ال� ش ور�ة لعمل�ة التخط�ط للموارد الب��ة و
ش معالجتها، نمر إ� تحل�ل المطلوب من الموارد الب��ة و التنبؤ باحت�اجات
ش المنظمة من الموارد الب��ة مستقبلا. و تحل�ل الاحت�اجات من الموارد
) المؤسسة ( ش الب� �ة �عي ي تحد�د عدد الأفراد الذين تحتاجهم المنظمة
خلال ف� ت ة زمن�ة مستقبل�ة و بكفاءات و مؤهلات محددة بمع تحد�د
المطلوب من الموارد الب��ة من ح�ث ال�م والن�ع خلال ف� ت ة التنبؤ، ح�ث
تتأثر احت�اجات المؤسسة من الموارد الب��ة خلال ف� ت ة زمن�ة معينة
خلال هذە الف� ت بالأهداف و الإس� ة. و هناك ت ت ات�ج�ات الي ي تتبناها المؤسسة
ي ي تقدير الطلب المستقب� ع�

للتنبؤ �ستخدمان �
ي أو ط��قتن
ي أسل��ن
ش الموارد أو بعبارة أخرى للتنبؤ باحت�اجات المنظمة من الموارد الب��ة و هما:
ب ط��قة تنبؤ )تقدير( الخ�اء) التنبؤات المنطق�ة أو العقلان�ة( و أسلوب التنبؤ
ي .
ئ
الإحصائ
-0.2 ب أسلوب تنبؤ)تقدير( الخ�اء: " raisonnées prévisions les"

التنبؤ باحت�اجات
ي حسب هذا الأسلوب يتو� أفراد متخصصن
ي

ش المنظمة من الموارد الب��ة ) ال�د العاملة ( والذين لديهم معرفة كاف�ة �
تقدير هذە الاحت�اجات، و غالبا ما �كون المديرون أ�� � ي معرفة من غ�هم
ف� ت بحاجة المؤسسة أو حاجة أقسامهم و إداراتهم من ال�د العاملة لل ة
ي هذا المجال من الممكن الاستعانة بمجموعة من المدي��ن

القادمة. و �
الذين لهم صلة وث�قة بالعمل�ة التشغ�ل�ة للنشاط الذي يراد تقدير الطلب
ي التنبؤ بالاحت�اجات من الموارد

من القوى العاملة له، و �ستعمل عدة طرق �
ش الب� ي �ة � :
:" technique de Delphi " ي
أ ط��قة دل�
ي
تقوم ط��قة دل� " Delph، " ووهو
ي عبارة عن مجموعة مكثفة من الأسئلة ل�ل خب� عن ط��ق سلسلة منال ي ع� الحكم الشخ� ي أو التخمن
11
العكس�ة. ي استب�انات �شأن موض�ع أسا� �عاد توز�عه عليهم مع نظام للتغذ�ة
لنف� ت ض أن مؤسسة معينة ت��د تقدير عدد العمال اللازم لف� ت ة مستقبل�ة،
ي فإن الإجراء يتبع كما ��:
ب اخت�ار لجنة من الخ� 5 إ� 7 ؛ ي اء من حوا� -0
ي أفراد من المدي��ن التنف�ذين
-2 توز�ــع الاستب�ان رقم 1 عليهم، و هو عبارة عن عرض للمشكلة و�طلب
ت ي يرى كل منهم
ئ منهم م� ش الاستب�ان ب�عطاء أرقام بعدد الموارد الب��ة ال
أنها لازمة للف� ت ة القادمة بدقة؛
ت ي -3 توز�ــع الاستب�ان رقم 2 طلبها كل منهم،
مشتملا ع� المعلومات ال
ش و�طلب منهم إعداد تقديرات أول�ة للموارد الب��ة، بالإضافة إ� وصف
ت ال��ف�ة الي ي ت تم بها التوصل إليها، والمعلومات الي ي يرغب الحصول عليها
لبلورة التقدير؛
بفاصل ف� ت -4 تكرار الخطوة الثالثة ثلاث مرات استب�ان رقم 3 ،4، 5 ة أسب�ع
ي كل مرة توجه أسئلة بغرض بلورة
ض
ض الاستب�ان والذي �ل�ه، و�
ي ف�ما بن
ت التقدير السابق، مع إعطاء ملخص أو موجز للمعلومات الي ي طلبها أعضاء
ت ي يتوصل
ي النها�ة �ستخلص النتائج ال

ي الاستب�انات السابقة، و�

اللجنة �
ش لمواد الب��ة المطل��ة للف� ت ي إليها أعضاء اللجنة كتقديرات أخ�ة لعدد ا ة
القادمة.
ي
و � ب هذا الأسلوب يتو� منسق لجنة الخ�اء تجميع الاستب�انات و
ب تلخ�صها ثم �ع�د مرة أخرى توز�ــع استب�انات جد�دة ع� نفس الخ�اء مع
تمكينهم من الإطلاع ع� ملخص الآراء دون أن �كون هناك اتصال أو التقاء
ي حالات.

ب الخ�اء إلا �
ش مبا� ي بن
مزا�ا مراحل
ت ي ي �سمح بالم�ج بن
ي ع� نظ��ة القرار، ال
و يرتكز أسلوب دل�
اتخاذ القرارات الفرد�ة مع مراحل اتخاذ القرارات الجماع�ة، مع تجنب بعض
12
الصع��ات والسلب�ات المرتبطة بكليهما، ح�ث �س� إ� عدم وجود ظاهرة
آراء
ع� المجموعة من جهة، و�حداث توافق بين
س�طرة شخص معين
ب مجموعة الخ�اء من جهة أخرى.
ب - ط��قة الوحدات الإدار�ة :
ش يتم تقدير الموارد الب��ة وفقا لهذا الأسلوب انطلاقا من قاعدة اله�كل
ي التنظ��، أي أن كل مسؤول عن إدارة معينة يتو� تقدير عدد العمال بها،
ح�ث �حدد عدد وأنواع الأفراد الواجب الاستغناء عنهم، والأفراد الذي
الحصول عليهم خلال الف� ت يتطلب ة المقبلة، ثم يرفع كل مسؤول تقديراته
� الذي يتو� الق�ام بالتعد�ل إن تطلب الأمر ذلك، ثم ترفع
إ� الرئ�س المبا
ي إعداد تخط�ط

ي ي الأخ� �

تلك التقديرات إ� مستوى أع�، و�ستخدم �
ش للموارد الب��ة العامة للمؤسسة.
ج- ط��قة عبء العمل:
تختلف طرق تحد�د الاحت�اجات من العمالة طبعا من مجموعة إ� أخرى
ي تحد�د الاحت�اجات

ت ي تتبع �
ي المؤسسة، فالط��قة ال

من الوظائف �
ي

ت ي تتبع �
المطل��ة للوظائف ال�دو�ة حسب عبء العمل تختلف عن تلك ال
تحد�د الاحت�اجات المطل��ة للوظائف الفن�ة: توقف ش وال�تاب�ة و الإ�اف�ة، و�
.
ع� عاملين
تحد�د الاحت�اجات من العمالة لإنجاز عمل معين

• ب حساب الوقت المطلوب لإنجاز العمل، و�ع� عن ذلك بعدد ساعات
  ض من الأفراد لضمان تأد�ة العمل أو
  ي العمل اللازم أداءها من قبل ن�ع معن
  جزء منه، ونحصل عل�ه عن ط��ق معرفة مثلا معدلات الأداء بالنسبة
  ي ل�ث� من الوظائف و بطاقات الوصف خلال ف� ت ة محددة؛
  ي - اليوم

ع� مدار السنة. ب و�ع� عن ذلك بعدد الساعات اليوم�ة، ونحصل عل�ه ي حساب الوقت الفع� المتوسط الذي �ستطيع العامل أن �قدمه �
13
مع خصم ف� ت - ات الراحة
ي من معرفة عدد ساعات العمل المقررة للعاملن
و الغ�اب والعطل..، إلخ.
ي ، يتم تحد�د العدد النو� المطلوب من الموارد
ي بعد تحد�د هذين العاملن
بقسمة الوقت المطلوب لإنجاز العمل خلال ف� ت ة
ش الب� ي �ة لأداء عمل معن
نفس الف� ت ة. ي معينة )سنة مثلا( ع� الوقت الفع� الذي �ستطيع العامل تقد�مه خلال
ي -2.2
أسلوب التنبؤ الإحصا: ئ
ي الأ�� � استعمالا هو أسلوب تحل�ل الانحدار
أسال�ب التنبؤ الإحصائ ئ
البس�ط و أسلوب تحل�ل الانحدار المتعدد. و �عد أسلوب تحل�ل الانحدار
ي ش التنبؤ بالاحت�اجات من الموارد الب� منال �ة )
ض
أسال�ب ال��اض�ة المعتمدة �
ض ال�د ي عدد من المتغ�ات
ي العاملة (، و�قوم ع� محاولة إ�جاد علاقة ر�اض�ة بن
أو العوامل المؤثرة ع� الحاجة إ� القوى العاملة والمطلوب منها خلال ف� ت ة
زمن�ة قادمة اعتمادا ع� معلومات إحصائ�ة تار�خ�ة، ح�ث حاول إ�جاد
ي هما متغ� مستقل و م
ي متغ� ي �ن إحصائين
ي تغ� تابع . ي علاقة بن
ي المتغ� التابع و يرمز له ب (Y� )مثل العدد ) التعداد ( المطلوب من الموارد
ش الب��ة خلال ف� ت ة معينة .
ي المتغ� المستقل و يرمز له بالرمز(X (ي �مثل كل العوامل و المتغ�ات قد
ي تعداد الموارد الب��ة المطلوب مستقبلا مثل حجم المب�عات،

تؤثر �
الدخل الفردي، حجم الإنتاج...، الخ
أسال�ب تحل�ل الانحدار هما: الانحدار البس�ط و
ي نوعن
ي هنا بن
ي و نم�
الانحدار المتعدد.
14
ي تقدير الاحت�اجات من الموارد

ي ي حالة اعتماد متغ� مستقل واحد �
ف�
ي حالة اعتماد

ش الب��ة، المستقل �س� أسلوب تحل�ل الانحدار البس�ط، و�
ي تقدير الاحت�اجات من الموارد الب��ة �س�

أ�� � ي من متغ� مستقل �
أسلوب تحل�ل الانحدار المتعدد.
ملاحظة: سنتناول بالتفص�ل أسلوب تحل�ل الانحدار البس�ط و
ي .
ي دروس مادة الإحصاء الوص�

ي الفصل الرابع �

المركب �
: ي التنبؤ بالعرض الداخ� ش من الموارد الب� -3 المرحلة الثالثة �ة )العرض
ي الحا� ي و المستقب� (
ي مرحلة التنبؤ
ت
ش بعد التنبؤ بالموارد الب��ة المطل��ة للف� ت ات المستقبل�ة تأ
بجانب العرض من الموارد الب��ة لنفس الف� ت ات المستقبل�ة، ح�ث �شتمل
ت ي �جب الإجابة علي ي هذە المرحلة تقدير العرض الداخ� ع� مستوى المؤسسة، وتقدير العرض
ي سوق العمل، والأسئلة ال

ب الخار� ها للتنبؤ بالعرض ي �
ي ي - ؛ ي الحا� ي و المستقب� ش من الموارد الب� ي �ة � :
ي كل تصن�ف مه

كم عدد الأفراد الموجودين حال�ا �
ي - كل وظ�فة؛

كم عدد الأفراد الذين س�ستمرون �

• كم عدد الأفراد الذين سينتقلون إ� وظائف أخرى داخل المنظمة؛
  كم عدد الأفراد الذين سي� ت - كون وظائفهم إ� خارج المنظمة.
  ض الذين �شغلون مختلف الفئات الوظ�ف�ة ي إن التنبؤ بالعرض الداخ� ش من الموارد الب� �ة �حتاج إ� تحل�ل مفصل
  ي المؤسسة ونوع�ة المهارات المحددة المتواجدة بها، و�عد ذلك يتم تعد�ل ي للعرض الحا� ي عن أعداد العاملن

�
ت ي ستطرأ ع� ه�كلة ا
ي المستقبل ي التحل�ل ل� ي �عكس التغ�ات ال

لعمالة �
�سبب حالات التقاعد، ال� ت ق�ات، النقل، الغ�اب، الإقالات، الاستقالات،
الوفاة، حوادث العمل...،إلخ. ي و�تضمن تحل�ل العرض الداخ� للموارد
ي

ش الب��ة �
15
المنظمة كل من:
ي : المؤسسة و ي التحل�ل ال��

تحل�ل المعط�ات الد�مغراف�ة لتعداد العمال �
ب توز�عهم حسب العمر باستعمال هرم الأعمار و الخ�ة المهن�ة و الجنس
والتصن�ف المهي ي )عمال التنف�ذ، عمال التحكم، الإطارات ( ودراسة معدلات
تطور العمال.
ي
ت ي التحل�ل ال��� تمتل�ها الموارد
و �س� بتحل�ل مخزون المهارات ال
ش الب��ة للمؤسسة و هو إجراء تحل�ل لن�ع ال�فاءات و المهارات و المناصب
مع نماذج
ي ي المؤسسة ، وذلك عن ط��ق توافق العاملن

العمل المتوفرة حال�ا �
أعدت لهذا الغرض، ثم �قوم الم�فون بمراجعتها للتأ�د من دقتها و
شمول ي ض يتها، ومثل هذە التقار�ر تتضمن قائمة شاملة لجميع العاملن وفقا
للإسم، التعل�م، التك��ن، الأعمال السابقة، الوظ�فة الحال�ة، مستوى الأداء،
مستوى
الأجور، اللغات، القدرات، العلاقات، المهارات المتخصصة...،الخ.
ي ش تحل�ل الحجم المتاح من الموارد الب��ة عدة طرق

و �ستخدم المنظمة �
منها:
ت ي - معدل الغ�اب: تنشأ عن عجز أو امتناع
ي �ش� الغ�اب إ� الحالة ال
ي جداول العمل الخاصة بالمؤسسة،

الفرد للالتحاق بالعمل رغم أنه مسجل �
والغ�اب ظاهرة معقدة، تف� عادة بنفور الفرد من العمل، وله أسباب
متعددة و مختلفة، الأمر الذي يوجب الدراسة المفصلة للأسباب الحق�ق�ة
وراء الغ�اب حسب كل حالة وكل غائب وكل جنس...الخ

• معدل دوران العمل : ي �ش� دوران العمل إ� حركة قوة العمل دخولا
  ب إ� المؤسسة وخروجا منها، و�ن هذە الحركة تعت� بمثابة دل�ل ع� استقرار
  ي ب المؤسسة من عدمه، فالحركة الزائدة تعت� ي غ� مرغ��ة و مكلفة

قوة العمل �
جدا للمؤسسة .
16
-4 المرحلة الرابعة : العرض و الطلب ع� الموارد
ي مقارنة الانحرافات بن
ش الب��ة و ص�اغة الأهداف
بعد التوصل إ� تقديرات الطلب والعرض من العمالة خلال ف� ت ة معينة، �قوم
ش معدو التخط�ط للموارد الب��ة بمقارنة النتائج للحصول ع� الانحرافات و
ض العرض و الطلب من الموارد الب��ة ومحاولة إحداث التوازن
ي الفرو قات بن
ض العرض والطلب باستخدام برامج مختلفة.
يبن
ي و نت�جة المقارنة لا تخ�ج عن ثلاثة حالات ممكنة � :

ي ش الموارد الب� - حالة التوازن ي أي:

العرض = الطلب ي )ال�� ي أو النو�( �
يو� الحالة المثال�ة؛
ب العرض أ�� ي )ال�� ي أو النو� ش ( من الموارد الب� - حالة الفائض �ة أي :
من الطلب؛
العرض أقل من ي )ك� ي أو نو� ش ( من الموارد الب� - حالة العجز �ة أي:
الطلب.
-5 المرحلة الخامسة : معالجة الانحرافات و إعداد مخطط العمل
ي المرحلة الخامسة من مسار التسي� ش التنبؤي للموارد الب� ي �ة � مرحلة
منطق�ة تتبع المرحلة الرابعة .
ش بعد الإنتهاء من تقي�م احت�اجات المنظمة من الموارد الب� �ة، من
ض ال� ب وري إعداد ال� ت امج الي ي ي تهدف إ� الاستجابة لهذە الاحت�اجات. ح�ث
ب تهدف هذە ال� ش امج إما إ� ز�ادة مستوى العرض من الموارد الب��ة )إذا بينت
ي ب المرحلة الأو� أن الطلب أ�� من
نتائج التنبؤات � العرض ( و إما إ�
17
ي ي المؤسسة )عندما �ش� ب التنبؤات إ� أن العرض أ��
ض
ض �
ي تخف�ض عدد العاملن
ب من ال�امج :
ي نوعن
ي بن
من المطلوب( . ي و هنا نم�
ي ش الموارد الب� -5.0 �ة )العرض أقل
ي برامج تهدف إ� �سي� حالة العجز �
)L’offre inferieure à la demande الطلب من
ي المنظمة لا �ستج�ب للطلب
ض
ي ب المنظمة إعداد ال�امج ي إذا كان العرض الداخ� من ال�د العاملة �

المناسبة لمواجهة هذە الوضع�ة وهناك عدة أسال�ب �مكن للمؤسسة أن ي المستقب� ي ، ع� مصلحة �سي� ش الموارد الب��ة �
تتبعها لمعالجة هذە الحالة:
ي - ي معاي� الاخت�ار؛
ز�ادة عمل�ات التوظ�ف والتساهل � اللجوء إ�
الساعات الإضاف�ة ( supplémentaires heures les (و توظ�ف �د
؛ )main- d’œuvre temporaire ( مؤقتة عاملة

• رفع مستوى الأجور، و برامج الأجور و الحوافز إذا كان سيؤدي إ�
  ي تحسن
  م��د من الإنتاج�ة؛


• ز�ادة ساعات العمل خارج وقت الدوام؛


• تكث�ف عمل�ات التك��ن وأسال�ب
  ي تحسن
  ي ، استخدام
  ض
  الأداء، تن��ــع الأعمال، استخدام نظام العمل الإضا�
  ب تكنولو�ي مكثف بدل العمال...، الخ؛
  ش إعادة تك��ن الموارد الب� - �ة لأعمال أخرى والاحتفاظ بهم لمواجهة حالات
  ترك الخدمة.
  ي برامج تهدف إ� �سي� ش حالة الفائض من الموارد الب� -5.2 �ة ) العرض
  :)L’offre supérieure à la demande الطلب من�� أ ب
  ي تعد�ل ي حالة الفائض من ال�د العاملة � وضع�ة صعبة ع� المؤسسة �ستلزم

ي هذە الحالة تواجه المنظمة صع��ة �

تقل�ص تعداد العمال. و �
أوضاعها الوظ�ف�ة الداخل�ة أ�� � من الحالة السابقة نظرا لتعارض ذلك مع
18
ي مثل هذە الظروف إ� استخدام

مصلحة العمال. و تلجأ المنظمات �
ش الس�اسات و الأسال�ب التال�ة لمعالجة حالة الفائض من الموارد الب��ة:

• تخف�ض ساعات العمل أو تخف�ض ساعات العمل الإضاف�ة؛


• �شجيع التقاعد المبكر؛


• تخف�ض عمل�ات التوظ�ف لامتصاص ال��ادة مع مرور الوقت؛
  ي - بعض الوظائف؛
  ض
  استخدام ال�د العاملة المؤقتة الرخ�صة الأجر �


• اللجوء إ� س�اسة إنهاء الخدمة و�� الاستغناء عن العمالة الفائضة وترك
  عوامل الت�ب تأخذ مجراها مثل :الاستقالة، الإقالة ،التشجيع ع� التقاعد
  المبكر، إ�جاد فرص عمل أخرى...إلخ؛


• برامج رسكلة العمال و تح��ل الأفراد إ� مناصب أخرى .
  ي -5.3 تصن�ف

ي لعلاج العجز �
ي تصن�ف وظ��

برامج توج�ه الفائض �
آخر :

ي قطاعات من الوظائف
ض
عندما تكون نت�جة التقدير النهائ�ة وجود فائض �
دون إثارة
ي هذين الجانبن
ت ي توازن المنظمة بن
ي وظائف أخرى. و ح

و عجز �
ش أو مع الأنظمة و الت��عات الحكوم�ة، فإنها
ي الحالن
ي المشا�ل مع الموظفن
قد تلجأ إ� تح��ل الفائض من بعض قطاعات الوظائف إ� قطاعات �شكو
ي ش مواردها الب��ة .

عجزا �
إن تطبيق مثل هذە الس�اسات �ستلزم من المنظمة إعادة تأه�ل الأعداد
الزائدة و تدر�يهم لتو� الوظائف الجد�دة بدلا من اللجوء إ� إنهاء الخدمات
العمالة الزائدة و توظ�ف عمالة جد�دة.
ي ش الموارد الب� وعموما �مكن تصن�ف برامج معالجة �ة

الانحرافات الحاصلة �
من التعد�لات : داخل�ة و خارج�ة
ي من ح�ث ال�م إ� نوعن
19
ب برامج التعد�ل الخار�ي - : تكون من خارج المنظمة ي برامج التعد�ل الداخ� - : تكون من داخل المنظمة
و �مكن تلخ�ص الحالات الثالثة السابقة و أسال�ب المعالجة المناسبة
ي ي الجدول التا� :

ي ش الموارد الب��ة �

للانحرافات �

جدول :10 جدول المقارنة و التس��ة ال�م�ة
حالات
ي عدم التوازن ال��
ي تعد�لات و �س��ات عدم التوازن ال��
التعد�لات
الداخل�ة
التعد�لات
الخارج�ة
احت�اجات أ بك� من الموارد
الطلب أ بك� من العرض =
حالة العجز
ال� ت - ق�ة

• التك��ن


• حركة داخل�ة


• ز�ادة مدة
  العمل
  التوظ�ف الخار�ي
  التح��ل الخار�ي
  الاحت�اجات أقل
  من الموارد
  الطلب أقل من العرض
  = حالة الفائض
  حركة تح��ل
  داخل�ة
  التقاعد
  المسبق
  المغادرة

20
ي مراقبة و تقي�م التسي� ش التنبؤي للموارد الب� -6 المرحلة السادسة : �ة

ش مراقبة برامج تخط�ط الموارد الب� ي �ة � تقي�م و ي المرحلة الأخ�ة من
ي مسار التسي� ش التنبؤي للموارد الب��ة .

ض هذە المرحلة � ش ور�ة لتق�م مدى فاعل�ة تخط�ط تعدادات الموارد الب��ة.
ش و الوصول إ� تنبؤات صح�حة للموارد الب��ة .