لخّصلي

استراتيجية التنظيم في الأعمال الدولية أولا : الهياكل التنظيمية الدولية: يوجد العديد من أشكال الهياكل التنظيمية ومنها :

1. نموذج قسم الأعمال الخارجية : يكون لفرع الأعمال الخارجية قسم مستقل بذاته يديره مدير يخضع للمديرية العامة للشركة جنبا إلى جنب مع باقي أقسام الشركة المختصة كليا بالسوق المحلي في بلد المقر. مزايا نموذج قسم الأعمال الخارجية: مساوئ نموذج قسم الأعمال الخارجية:  اهتمام مدراء الأقسام الأخرى بمسؤولياتهم المحلية  وجود العمليات الخارجية نفسها بالتالي تنافس الإدارات المحلية على الموارد وفق هذا النموذج تدار الإعمال الخارجية كشركات أو أقسام منفصلة لكل عمل في بلد مدیر مستقل يخضع للمدير العام وهو بمثابة مساعد له.  يقوي الصلة المباشرة مع المدير العام في البلد المضيف. مساوئ النموذج :  ملاحظة : • النظم السابقة تفرق ما بين الأعمال الدولية والأعمال المحلية. • باتجاه تلك المرحلة يبدأ الهيكل التنظيمي يأخذ أشكالا تقوم على الوظائف الإدارية أو على السلع أو المناطق الجغرافية أو على شكل مختلط كما يلي:
2. نموذج التقسيم الوظيفي :  تكون الطبقة الإدارية الثالثة قائمة على أساس سلعي أو جغرافي. المزايا والاستخدامات:  يؤدي إلى ضيق النظرة لدى المديرين وصعوبة وضع استراتيجية شاملة. 4. نموذج التقسيم الجغرافي : • ويتكون من المدير العام إلى جانب مدراء المناطق الجغرافية.  يكون مفيدا عندما تكون هناك ضرورة لتعديل المزيج التسويقي.  يستخدم عندما تكون السلعة نمطية ولا تتطلب تقنية عالية.  يصبح النظام معقدا إذا تعددت المنتجات المتعامل فيها. 5. التقسيم على أساس سلعي :  يقوم على أساس وجود إدارة مستقلة لكل سلعة أو خط إنتاجي أو مجموعة متشابهة من السلع.  يكون مفيدا في حالة وجود خلافات عديدة بين كل سلعة وأخرى.  يتعرض العاملون الى سلطتين الأولى رأسية وظيفية والثانية أفقية من الأقسام. توسيع الوظائف للعاملين. الحاجة إلى التدريب في مجال العلاقات. 1. كل عملية تقوم بها الشركة عملية متكاملة تضعها في مشروع مستقل وتشكل له فريق مستقل ومدير. ثانياً : الاعتبارات المتعلقة باختبار الهياكل :
3. وجود الكوادر المؤهلة وما تضفيه من مرونة على الهيكل التنظيمي .  طبيعي أنه إذا كانت الأعمال الدولية قليلة بالنسبة لإجمالي أعمال الشركة ( أقل من 5% من إجمالي المبيعات مثلا). فلن تحتاج الشركة لتعديل هيكلها المحلي لاستيعاب ذلك .  إذا كانت الشركة جديدة أو جديدة على الأعمال الدولية فلن تكون لديها الرغبة لتغيير هيكلها ليلائم الأعمال الدولية .  مع اكتساب الخبرة ومرور الزمن يتاكد أن الأعمال الدولية ليست شيئا عارضا ويتعين ملاءمة الهيكل معيا.  بمرور الزمن سيكون لدى المدير الثقة بتبني هياكل أكثر تعقيدا. المختار. كلما كانوا أكثر ميلا لإعطاء الأعمال الدولية حيزا كبيرا في إدارتهم.  عموما العولمة وانفتاح الدول سيفرضان على كثير من الشركات التفكير من ذلك المنظور. نوعية عمل الشركة واستراتيجيتها :  يقصد هنا نوعية المنتجات التي تتعامل بها وما إذا كان لديها خطوط إنتاج عميقة ومتوسطة أم محدودة، وهل تعمل في أماكن متفرقة من العالم أم في بلدان محدودة .  كذلك برنامج الشركة وتوسعها المستقبلي واقتصاديات النظم المختلفة .  فكلما تنوعت منتجات الشركة وتعددت مناطق عملياتها، كلما اختارت نموذجا يعكس هذا التنوع كالنموذج السلعي أو الجغرافي. وجود الكوادر المؤهلة :  يمنح الشركة مرونة في الانتقال من نموذج الآخر .

استراتيجية التنظيم في الأعمال الدولية
مفهوم :
وظيفة التنظيم تختص بتقسيم العمل وتحديد المسؤوليات والصلاحيات ووضع الإطار الذي يتم من خلاله التنفيذ .
أولا : الهياكل التنظيمية الدولية:
يوجد العديد من أشكال الهياكل التنظيمية ومنها :

1. 
   

   نموذج قسم الأعمال الخارجية :
   يكون لفرع الأعمال الخارجية قسم مستقل بذاته يديره مدير يخضع للمديرية العامة للشركة جنبا إلى جنب مع باقي أقسام الشركة المختصة كليا بالسوق المحلي في بلد المقر.
   مزايا نموذج قسم الأعمال الخارجية:
    يعطي الأعمال الخارجية صوتاً مسموعاً.
    يبرز مكانة أصحاب الخبرات العالية.
    يزيد من تماسك الأعمال الدولية ويوحدها.
   مساوئ نموذج قسم الأعمال الخارجية:
    اهتمام مدراء الأقسام الأخرى بمسؤولياتهم المحلية
    وجود العمليات الخارجية نفسها بالتالي تنافس الإدارات المحلية على الموارد
    انعدام التنسيق مع بقية الإدارات .
    لا يناسب هذا النموذج الأعمال الدولية ذات الحجم الكبر وإنما يصلح للأعمال الخارجية الصغيرة .

   
   


2. 
   

   نموذج الشركة الخارجية المنفصلة :
   وفق هذا النموذج تدار الإعمال الخارجية كشركات أو أقسام منفصلة لكل عمل في بلد مدیر مستقل يخضع للمدير العام وهو بمثابة مساعد له. يتبع له مباشرة بغض النظر عن الهيكل التنظيمي الموجود في موطن الشركة.
   مزايا النموذج :
    يعطي استقلالية للشركات التابعة في الخارج.
    يساعد على تدريب الكوادر واكتساب الخبرات المتخصصة.
    يقوي الصلة المباشرة مع المدير العام في البلد المضيف.
   مساوئ النموذج :

   
   

 لا يساعد على وضع سياسة دولية موحدة.
 تخلي الشركات الأوروبية بتطبيق هذا النظام في السبعينات.

 ملاحظة :
• النظم السابقة تفرق ما بين الأعمال الدولية والأعمال المحلية.
• عندما تتطور أعمال الشركة وتنمو تزداد أهمية الأعمال الخارجية.
• باتجاه تلك المرحلة يبدأ الهيكل التنظيمي يأخذ أشكالا تقوم على الوظائف الإدارية أو على السلع أو المناطق الجغرافية أو على شكل مختلط كما يلي:
3. نموذج التقسيم الوظيفي :
 يتم التقسيم على أساس وظيفي ( تسويق إنتاج، تمويل ).
 تكون الطبقة الإدارية الثالثة قائمة على أساس سلعي أو جغرافي.
 انتشار هذا النموذج محلياً لكنه نادر عالمياً.
المزايا والاستخدامات:
 يناسب الشركات التي لها خطوط إنتاج قليلة ومتكاملة.
 حتي لو تعددت خطوط الانتاج فالمهم هو تشابه المنتجات من حيث وسائل تسويقها وتمويلها.
 يشجع التخصص الوظيفي.
 يمركز القرار ويقلل من تكرار الوظيفة.
 تكون الإدارة العليا صغيرة.
المساوي :
 يؤدي إلى ضيق النظرة لدى المديرين وصعوبة وضع استراتيجية شاملة.
 تفقد العمليات الدولية خصوصيتها بسبب معاملتها مثل المحلية.
 يتضمن تطويلا للإجراءات وإضعافا للمدير المحلي.

4. 
   

   نموذج التقسيم الجغرافي :
   • ويتكون من المدير العام إلى جانب مدراء المناطق الجغرافية.
   • عندما يكون حجم العمليات كبيرا تتساوى المناطق في الأهمية.
   استخدامات وفوائد النموذج :
    يكون مفيدا عندما تكون هناك ضرورة لتعديل المزيج التسويقي.
    يستخدم عندما تكون السلعة نمطية ولا تتطلب تقنية عالية.
    ينجح هذا النظام عندما تكون الفوارق داخل المجموعة الجغرافية محدودة.
   المساوي :
    صعوبة التنسيق بين المناطق المختلفة.
    يصبح النظام معقدا إذا تعددت المنتجات المتعامل فيها.
    يقود إلى اختلافات في إجراءات وسياسات الشركة متعددة الجنسيات من بلد الأخر.

   
   


5. 
   

   التقسيم على أساس سلعي :
    يقوم على أساس وجود إدارة مستقلة لكل سلعة أو خط إنتاجي أو مجموعة متشابهة من السلع.
    يكون مفيدا في حالة وجود خلافات عديدة بين كل سلعة وأخرى.

   
   


6. 
   

   نماذج أخرى مختلطة :
   رأينا أن كل نموذج لا يخلو من مساوئ وأوجه قصور كجمود الهيكل الهرمي عند التمسك بالتدرج الرئاسي ووحدة الأمر والتمسك باللوائح . لذا ابتدع الهيكل التنظيمي القائم على فكرة المشروع والهيكل التنظيمي القائم على نظام المصفوفة .
   نظام المصفوفة :
    يجمع بين النمط الوظيفي ونمط التقسيم على أساس المنتجات أو على التقسيم الجغرافي.
    يتعرض العاملون الى سلطتين الأولى رأسية وظيفية والثانية أفقية من الأقسام.
    الفكرة الأساسية هي إجبار المديرين من مختلف الأقسام والتخصصات على التنسيق والتوافق وكسر الحواجز الجغرافية أو الوظيفية أو السلعية.
   المزايا:

   
   


7. 
   

   كفاءة اكبر في استخدام الموارد . 2. السرعة والمرونة في الاستجابة لمتغيرات البيئة .

   
   


8. 
   

   خدمة اكبر للزبائن . 4. تنسيق كبير بين الأقسام الوظيفية .

   
   


9. 
   

   تطوير دائم للمهارات الإدارية. 6. توسيع الوظائف للعاملين.

   
   

   المساوي :

   
   


10. 
    

    الغموض في السلطة. 2. نمو الصراعات بين الهياكل.

    
    


11. 
    

    كاثرة اللقاءات والنقاشات الطويلة 4. الحاجة إلى التدريب في مجال العلاقات.

    
    


12. 
    

    هيمنة بعض الأطراف.

    
    

    الهيكل القائم على فكرة إدارة المشروع :

    
    


13. 
    

    كل عملية تقوم بها الشركة عملية متكاملة تضعها في مشروع مستقل وتشكل له فريق مستقل ومدير.

    
    


14. 
    

    يحدث في المنشآت التي تتصف أعمالها بعدم النمطية بالانتاج.

    
    


15. 
    

    يتطلب الأمر إذن التركيز على العمليات لا الوظائف.

    
    


16. 
    

    تقليل مستويات الهيكل التنظيمي.

    
    


17. 
    

    تمكين العاملين من اتخاذ القرار.

    
    


18. 
    

    الاستخدام لتكنولوجيا المعلومات.

    
    


19. 
    

    التركيز على المهارات المتعددة للعاملين (التدوير الوظيفي) .

    
    


20. 
    

    تعليم وتدريب الإفراد كيفية المشاركة في العمل مع الآخرين.

    
    


21. 
    

    بناء ثقافة الفتاح وتعاون والتزام بالأداء ومنع التنافس بين الإدارات.
    ثانياً : الاعتبارات المتعلقة باختبار الهياكل :

    
    


22. 
    

    حجم الأعمال الدولية للشركة .

    
    


23. 
    

    تاريخ المنشأة وتطور عملياتها .

    
    


24. 
    

    فلسفة الشركة وثقافتها .

    
    


25. 
    

    نوعية عمل الشركة واستراتيجياتها .

    
    


26. 
    

    وجود الكوادر المؤهلة وما تضفيه من مرونة على الهيكل التنظيمي .
    حجم الأعمال الدولية لدى الشركة :
     طبيعي أنه إذا كانت الأعمال الدولية قليلة بالنسبة لإجمالي أعمال الشركة ( أقل من 5% من إجمالي المبيعات مثلا). فلن تحتاج الشركة لتعديل هيكلها المحلي لاستيعاب ذلك .
     لكن عندما تصبح النسبة 1% أو ٥٠% يصبح من الصعب على الشركة أن تستمر بالهيكل السابق".
    حجم المنشأة وتطور عملياتها :
     إذا كانت الشركة جديدة أو جديدة على الأعمال الدولية فلن تكون لديها الرغبة لتغيير هيكلها ليلائم الأعمال الدولية .
     مع اكتساب الخبرة ومرور الزمن يتاكد أن الأعمال الدولية ليست شيئا عارضا ويتعين ملاءمة الهيكل معيا.
     بمرور الزمن سيكون لدى المدير الثقة بتبني هياكل أكثر تعقيدا.
    فلسفة الشركة وثقافتها :
     بديهي أن يؤثر توجه المديرين ونظرتهم للأعمال الدولية في النموذج التنظيمي
    المختار.
     فكلما كان لديهم إلمام بالثقافات الأخرى واندماج في العولمة (النظرة غير الأحادية). كلما كانوا أكثر ميلا لإعطاء الأعمال الدولية حيزا كبيرا في إدارتهم.
     عموما العولمة وانفتاح الدول سيفرضان على كثير من الشركات التفكير من ذلك المنظور.

    
    

    نوعية عمل الشركة واستراتيجيتها :
     يقصد هنا نوعية المنتجات التي تتعامل بها وما إذا كان لديها خطوط إنتاج عميقة ومتوسطة أم محدودة، وهل تعمل في أماكن متفرقة من العالم أم في بلدان محدودة .
     كذلك برنامج الشركة وتوسعها المستقبلي واقتصاديات النظم المختلفة .
     فكلما تنوعت منتجات الشركة وتعددت مناطق عملياتها، كلما اختارت نموذجا يعكس هذا التنوع كالنموذج السلعي أو الجغرافي.

    
    

    وجود الكوادر المؤهلة :
    وجود كوادر مؤهلة لها خبرات في الأعمال الدولية وقدرة على العمل في مناطق مختلفة والتأقلم في بيئتها من شأنه أن :
     يمنح الشركة مرونة في الانتقال من نموذج الآخر .
     يسهل تدريب الكوادر المختلفة لتطبيق النظام المختار.