لخّصلي

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

• مهام جديدة تماما لم يسبق القيام بما و الها تأثير يشمل المنظمة كلها أو أجزاء كبيرة منها و لا توجد قواعد
• مهام سبق القيام بما و توجد قواعد عامة مرشدة و معتمدة في التعامل بشأتما و إلا أن طبيعية المهام ذاتما
• مهام عادية الأهمية و ينحصر تأثيرها ف محيط ضيق لا يصل إلى باقي أجزاء المنظمة» و تتسم عادة هذه المهام علي السلمي- مرجع سابق ص » ص (174-166)

• حيث يقسم المميكل إلى قطاعات أفقية يخنص كل قطاع منها بإحدى مجموعات الأنشطة التي تم تحديدهاء و يعبر حجم القطاع عن الأهمية النسبية 29
• ملحقات اليكل التنظيمي: إن بناء الميكل التنظيمي حسب الخطوات السابقة ليس نماية المطاف في إقامة التنظيم الفعلي» بل هناك متطلبات تكميلية لابد من إعدادها حتى يكون الميكل التنظيمي فعالاء و أهم هذه و فيما يلي الميكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية؟ الشكل رقم (5):هيكل تنظيمي لإدارة الموارد البشرية تميل أغلب الشركات إلى تجميع وظائفها العديدة في مجموعات (أو درجات)» و يتم تحديد أجر لكل درجة» و حصل كل الوظائف التابعة لدرجة معينة على نفس الأجرء بدلا من تحديد أجر مستقل لكل درجة» و تختلف و الشائع هو استخدام عدد 10 و 11 و 12 درجة و العناصر التالية تساعد في تحديد عدد الدرجات المناسب: أ- حجم الشركة: الشركات الصغيرة لا تتحمل وجود هيكل وظيفي مكون من عدد كبير من الدرجات بينما تقدر الشركات الكبيرة على هذا. 30 الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية ب- عدد الوظائف: بنفس المنطق السابق ذكره كلما كان هناك عدد كبير من الوظائف أمكن ج- سياسة الترقية: إذا أردت الشركة ترقية العاملين من خلال الأجر كنوع من التشجيع و التحفيز وجب د- الفرق بين أعلى أجر و أدى أجر: كلما كان هذا الفرق كبيرا كلما أمكن زيادة عدد الدرجات ه- العرف السائد قُ الشركة و الصناعة: كلما تعود العمال على عدد كبير من الدرجات كلما كان من التعرف على تجاه التقييم أو اتحاه الأجر و الذي يمكن التعبير عنه في شكل خط الاتجاه العام للأجر 111286 عدد الدرجات سياسة الأجور: تحدد سياسية الأجور القضايا الرئيسية التالية': يحب أن يعكس هيكل القيم النسبية للوظائف التي أسفر عنها التقييم» و من ثم يتناول ما يلي :

• اختيار اليكل الأجري الحالي للوظائف. الأجور *علي السلمي؛ مرجع سابق ص 210
• كلما كان شكل الانتشار أقرب للخط المستقيم » وكلما كانت الانحرافات عن الخط قليلة» كان هذا مؤشرا تقسيم الهيكل الأجري إلى شرائح: 1- عدد الشرائح الأجرية قليل ههيكل أجري بسيط -- فرص أقل للترقية كبير سه هيكل موسع - فرص أكبر للترقية 2- أجر ثابت لكل وظيفة أم مدى أجري له حد أدى وحد أعلى. أي أن الوظيفة تحصل على اقل ب- الإنخرفات الموجبة (اجر الوظيفة أعلى من الأجر الذي أسفر عنه التقييم) أي أن الوظيفة تحصل و الحل الأمثل هو تحميد الزيادات الأجرية للوظيفة كليا أو جزئيا » بحيث و بذلك يحصل الفرد على الأجر الزائد بصفة رابعا :الحوافر :1 تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز . و يفترض هذا التعريف أن الأجر (أو المرتب) قادر على الوفاء بقيمة الوظيفة . و بالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية للحياة »وطبيعة الوظيفة »وقيمة المنصب . كما يفترض هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تمييزهم في الأداء » وأن الأداء الذي يستحق الحافز هو أداء غير عادي » وربما وفقا لمعايبر أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعويض إضائي يزيد عن الأجر. الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية النامية أتما تلعب هذا الدور » وعليك أن تلاحظ أنه لو انقلبت إلى هذا الدور فإنما تصبح نوعا من التكافل يحقق النظام اليد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها : 1-زيادة نواتج العمل في شكل كميات انتاج عوجودة انتاج »ومبيعات وأرباح . 2-تخفيض الفاقد ثي العمل» ومن أمثلته تخفيض التكاليف» وتخفيض كميات الخامات»وتخفيض الفاقد في الموارد 4-إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة . 5-جذب العاملين إلى المنظمة »ورفع روح الولاء والإنتماء . 6-تنمية روح التعاون بين العاملين »وتنمية روح الفريق والتضامن . هناك طرقا عديدة لتصنيف هذه الحوافز هما:
• حوافز على مستوى الفرد
• حوافز على مستوى التخصيص و الإداريين

• يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء» سواء كان ذلك في الكمية» أو الجودة » أو فر في وقت العمل» أو فرثي التكاليف» أو وفرقٍ أي مورد آخر 33 الشكل رقم (7): تصنيف أنواع الحوافزر على مستوى العامل على مستوى التخصيص و الإداريين 1- العمولة على مستوى الفرد 7 افر بالوقت | 2- العلاوة -حواف بالوقت التمط المصدر: أحمد ماهر » مرجع سابق» ص 237 . خامسا- التدريب 1 الاتجاهات النفسية و الذهنية للفرد تجاه عمله؛ 3- تنفيذ برنامج التدريب: الجدول الزمني- مكان التدريب - المتابعة اليومية للتدريب 4- تقييم كفاءة التدريب: تقييم المتدربين -- تقييم إجراءات البرنامج -- تقييم نشاط التدريب ككل. الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية يمكن حصرها في الجدول التالي: مرحلة التوظف 1- توجيه الموظف الجديد جدول رقم : (1) :أنواع التدريب بمكن تقسيم أنواع التدريب حسب : نوع الوظائف 2- التدريب التخصيصي إلى تحديد وتوفير الأعداد والنوعيات المطلوبة من العمالة (القوى العاملة)لأداء أعمال معينة في أوقات محددة وبتكلفة عمل مناسبة» سواء كان ذلك لمشروع قائم أو تحت الدراسة أو الإنشاء »آخذين في الاعتبار الخطة العامة للمنشأة . أ- في شركات خاصة ب- في برامج حكومية 2 نفس ا مرجع» ص حص : 133132 4-محاولة وضع مجموعة من الحلول العملية لكل أو معظم هذه المشاكل في الوقت الحاضر مع ضرورة مراعاة الحل التدريجي لما تبقى منها ف المستقبل وضمان عدم تكرارها. أ- ما هو العمل المطلوب؟ ب- وبواسطة من سيتم إنجازه؟ 2- إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة وتطوير سياسات وإجراءات وتطبيقات العمالة فيما يتعلق بالاحتياجات . والحوافز والمكافآت في شكل بنود تكلفة توضح مدى قبوها وفاعليتها. 3- إتاحة الفرصة أمام المدشأة لمراجعة مواءمة هيكلها التنظيمي» وهيكل الوظائف فيها. 5- إتاحة الفرصة أمام المنشأة للحصول على ما تحتاجه من عمالة لتحقيق أهدافها ِي المستقبل حتى تصل إلى الاستخدام الأمثل للعمالة المناحة مع ضمان فاعلية ورضاء العاملين. 2- اختيار القوى العاملة : أ- مصادر اختيار القوى العاملة:

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

مقدمة الفصل الثاني:

ح
د- تحديد المستويات التنظيمية: و تتمثل في

• 
  

  مهام جديدة تماما لم يسبق القيام بما و الها تأثير يشمل المنظمة كلها أو أجزاء كبيرة منها و لا توجد قواعد
  مساعدة في اتخاذ قرار بشأتما.

  
  


• 
  

  مهام سبق القيام بما و توجد قواعد عامة مرشدة و معتمدة في التعامل بشأتما و إلا أن طبيعية المهام ذاتما
  متجددة و متغيرة أو أن ظروف تنفيذها هي المتغيرة.

  
  


• 
  

  مهام عادية الأهمية و ينحصر تأثيرها ف محيط ضيق لا يصل إلى باقي أجزاء المنظمة» و تتسم عادة هذه المهام

  
  

بالتكرار بصفة دورية أو غير دورية.

علي السلمي- مرجع سابق ص » ص (174-166)

• حيث يقسم المميكل إلى قطاعات أفقية يخنص كل قطاع منها بإحدى مجموعات الأنشطة التي تم تحديدهاء و يعبر حجم القطاع عن الأهمية النسبية
  للمجموعة (كما في الشكل رقم (3)

29

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

• ملحقات اليكل التنظيمي: إن بناء الميكل التنظيمي حسب الخطوات السابقة ليس نماية المطاف في إقامة
  التنظيم الفعلي» بل هناك متطلبات تكميلية لابد من إعدادها حتى يكون الميكل التنظيمي فعالاء و أهم هذه
  المتطلبات ما يلي:

• 
  

  تحديد الاختصاصات.

  
  


• 
  

  تحديد السلطة و المسؤولية.

  
  


• 
  

  تصوير إجراءات العمل .
  و فيما يلي الميكل التنظيمي لإدارة الموارد البشرية؟
  الشكل رقم (5):هيكل تنظيمي لإدارة الموارد البشرية

  
  

|
مدير إدارة

الموارد البشرية

رئيس قسم رئيس قسم رئيس قسم رئيس قسم الشؤون
التخطيط الاختيار التدريب الوظيفية
معاون معاون معاون معاون معاون معاون معاون معاون
| | السك 1 ٍ

ثانيا - هيكل الوظائف” :
تميل أغلب الشركات إلى تجميع وظائفها العديدة في مجموعات (أو درجات)» و يتم تحديد أجر لكل درجة» و
حصل كل الوظائف التابعة لدرجة معينة على نفس الأجرء بدلا من تحديد أجر مستقل لكل درجة» و تختلف
الشركات فيما بينها قي عدد الدرجات المناسب لما و لكنها تتراوح بين 4 و 25 درجة»؛ و الشائع هو استخدام
عدد 10 و 11 و 12 درجة و العناصر التالية تساعد في تحديد عدد الدرجات المناسب:
أ- حجم الشركة: الشركات الصغيرة لا تتحمل وجود هيكل وظيفي مكون من عدد كبير من الدرجات بينما
تقدر الشركات الكبيرة على هذا.

1 على السلمي» مرجع سابقء ص 2170
2 أحمد ماهر. إدارة الموارد البشرية» الدار الجامعية» طبع نشر توزيع » الطبعة الخامسة» 2001 ص » 211.

30

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

ب- عدد الوظائف: بنفس المنطق السابق ذكره كلما كان هناك عدد كبير من الوظائف أمكن

قليل من الدرجات

ج- سياسة الترقية: إذا أردت الشركة ترقية العاملين من خلال الأجر كنوع من التشجيع و التحفيز وجب

زيادة عدد الدرجات.

د- الفرق بين أعلى أجر و أدى أجر: كلما كان هذا الفرق كبيرا كلما أمكن زيادة عدد الدرجات

ه- العرف السائد قُ الشركة و الصناعة: كلما تعود العمال على عدد كبير من الدرجات كلما كان من

الصعب تقليله.

تحديد سعر أو اجر كل درجة: إن دراسة خريطة الانتشار الخاصة بالوظائف التي يتم تقيمها تساعد على
التعرف على تجاه التقييم أو اتحاه الأجر و الذي يمكن التعبير عنه في شكل خط الاتجاه العام للأجر 111286
عصامآ 20ع] عو يكن استخدام هذا الخط بشكل تقريبي» أو من خلال طريقة المربعات الصغرى
الإحصائية » في تحديد العلاقة بين قيم الوظائف و بين أجورها و أيضا في تحديد عدد الدرجات و جورها.

الفرق بين الدرجات - نقط أعلى وظيفة - نقط ادي وظيفة
عدد الدرجات
ثالنا : تحديد سياسة الأجور للمنظمة و بناء ال ميكل الأجري :
سياسة الأجور: تحدد سياسية الأجور القضايا الرئيسية التالية':

• مستوى أجور المنظمة بالنسبة للسائد في (السوق) سوق العمل.


• موقع عنصر الأجر من مجمل عناصر العوائد التي يحصل عليها الفرد


• الحد الأدى للأجر و الحد الأقصى له لكل مجموعة أجرية.
  هيكل الأجونة :
  يحب أن يعكس هيكل القيم النسبية للوظائف التي أسفر عنها التقييم» و من ثم يتناول ما يلي :


• اختيار اليكل الأجري الحالي للوظائف.


• اختيار العدالة الداخلية: العلاقة بين قيم الوظائف و مدلات الأجور.

شكل رقم :(6) : الهيكل الأجري

الأجور

علي السلمي» مرجع سابق» ص 140.

*علي السلمي؛ مرجع سابق» ص حص (211-210). 0

31

الأجر الحالي

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

المصدر : على السلمي, مرجع سابق ص 210

• كلما كان شكل الانتشار أقرب للخط المستقيم » وكلما كانت الانحرافات عن الخط قليلة» كان هذا مؤشرا
  لوجود عدالة داخلية.


• اختيار العدالة الخارجية : العلاقة بين خط الأجر الحالي» و خط الأجر السائد في سوق العمل
  تقسيم الهيكل الأجري إلى شرائح:
  1- عدد الشرائح الأجرية قليل ههيكل أجري بسيط -- فرص أقل للترقية

كبير سه هيكل موسع - فرص أكبر للترقية

2- أجر ثابت لكل وظيفة أم مدى أجري له حد أدى وحد أعلى.

3- درجة استقلال الشرائح شرائح متداخلة له يعطي فرصة للزيادة الأجرية دون أن
يرتبط هذا بالضرورة بالترقية
شرائح غير متداخلة له استمرار زيادة الأجر يتطلب الترقية
معالجة انحرفات الأجور الحالية:
أ- الإنحرفات السالبة (أجر الوظيفة أقل من الأجر الذي أسفر عنه التقييم). أي أن الوظيفة تحصل على اقل
مما يستحق مما يوجب رفع أجرها.
ب- الإنخرفات الموجبة (اجر الوظيفة أعلى من الأجر الذي أسفر عنه التقييم) أي أن الوظيفة تحصل
على أعلى مما تستحقه .و الحل الأمثل هو تحميد الزيادات الأجرية للوظيفة كليا أو جزئيا » بحيث
يستقطع الجزء الزائد من الأجر من العلاوات المستقبلية .و بذلك يحصل الفرد على الأجر الزائد بصفة

رابعا :الحوافر :1

تعتبر الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز .و يفترض هذا التعريف أن الأجر (أو المرتب) قادر على الوفاء بقيمة
الوظيفة .و بالتبعية قادر على الوفاء بالمتطلبات الأساسية للحياة »وطبيعة الوظيفة »وقيمة المنصب . كما يفترض
هذا التعريف أن الحوافز تركز على مكافأة العاملين عن تمييزهم في الأداء » وأن الأداء الذي يستحق الحافز هو أداء
غير عادي » وربما وفقا لمعايبر أخرى تشير إلى استحقاق العاملين إلى تعويض إضائي يزيد عن الأجر.

' أحمد ماهر» مرجع سابقء ص - ص (237-236).

32

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

ولا يجب النظر إطلاقا إلى الحوافز بإعتبارها جزء مكملا للأجور ولمرتبات .وللأسف قد يرى البعض في الدول
النامية أتما تلعب هذا الدور » وعليك أن تلاحظ أنه لو انقلبت إلى هذا الدور فإنما تصبح نوعا من التكافل
الاجتماعي »وتعويض عن انخفاض الأجرءو تفقد في هذا الوقت دورها الحافزي .
يحقق النظام اليد للحوافز نتائج مفيدة من أهمها :
1-زيادة نواتج العمل في شكل كميات انتاج عوجودة انتاج »ومبيعات وأرباح .
2-تخفيض الفاقد ثي العمل» ومن أمثلته تخفيض التكاليف» وتخفيض كميات الخامات»وتخفيض الفاقد في الموارد
البشرية »أي موارد أخرى .
3-إشباع احتياجات العاملين .بشت أنواعها .والأخص ما يمس التقدير والاحترام والشعور بالمكانة .
4-إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظمة .
5-جذب العاملين إلى المنظمة »ورفع روح الولاء والإنتماء .
6-تنمية روح التعاون بين العاملين »وتنمية روح الفريق والتضامن .
7-تحسين صورة المشروع أما م امجتمع.
و تمنح الحوافز على أساس الأداء”. المجهود »الأقدمية» ”و المهارق 7
أنواع نظم الحوافز :
هناك طرقا عديدة لتصنيف هذه الحوافز هما:

• حوافز على مستوى الفرد


• حوافز على مستوى جماعة العمل.


• حوافز على مستوى المنظمة ككل.


• كمايمكن تقسيم الحوافز على الأساس التالي:


• حوافز على مستوى العمال


• حوافز على مستوى التخصيص و الإداريين
  و بمزاوجة هذان التصنيفين يمكن التواصل إلى شكل رقم (3) والذي سيليه شرح الأنواع الحوافز المختلفة.

• يعني ما يزيد عن المعدل النمطي للأداء» سواء كان ذلك في الكمية» أو الجودة » أو فر في وقت العمل» أو فرثي التكاليف» أو وفرقٍ أي مورد آخر
  *” مثل الفوز في | إحدى المناقصات أو المسابقات.
  “” أي طول الفترة التي قضاها الفرد في العمل.

“”*” ما يحصل الفرد عليه من شهادات أعلى» و رخص»؛ أو براءات» أو إجازات أو دورات تدريبية.

33

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

الشكل رقم (7): تصنيف أنواع الحوافزر

على مستوى العامل على مستوى التخصيص و الإداريين
1- العمولة
1- حوافز بالقطعة لعمو
على مستوى الفرد 7 افر بالوقت | 2- العلاوة
-حواف بالوقت التمط
0 *- |3 المكافأة
توى جماعة
مسار نفس الطرق

1[ -المشاركة ف الأرباح

على 2- خطط الاقتراحات

3- ملكية الأسهم

المصدر: أحمد ماهر » مرجع سابق» ص 237 .

خامسا- التدريب 1
يسعى التدريب إلى زيادة مهارات الأفراد لأداء عمل محدد» و مجموعة الأنشطة التي تسعى إلى هذا الغرض تمثل في
مجموعها أنشطة التدريب - (و هو أمر) كما يمكن اعتبار التدريب على انه تأقلم مع العمل أو انه تغيير في
الاتجاهات النفسية و الذهنية للفرد تجاه عمله؛ تمهيدا التقديم معارف و رفع مهارات الفرد في أداء العمل
خطوات التدريب:

1- تحديد الاحتياجات التدريبية: الاحتياجات - الأهداف

2- تصميم برامج التدريب : موضوعات التدريب- أساليب التدريب- مساعدات التدريب- المدربين -

ميزانية التدريب.
3- تنفيذ برنامج التدريب: الجدول الزمني- مكان التدريب - المتابعة اليومية للتدريب

4- تقييم كفاءة التدريب: تقييم المتدربين -- تقييم إجراءات البرنامج -- تقييم نشاط التدريب ككل.

أحمد ماهر » مرجع سابق » ص- ص (323-319)

34

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

أنواع التدريب:

يمكن حصرها في الجدول التالي:

مرحلة التوظف
1- توجيه الموظف الجديد

جدول رقم : (1) :أنواع التدريب
بمكن تقسيم أنواع التدريب حسب :

نوع الوظائف
1 - التدريب المهني و الفني
2- التدريب التخصيصي

3- تدريب لتجديد المعرفة و المهارة 3- التدريب الإداري

4- تدريب بغرض الترقية و النقل
5- التدريب للتهيئة للمعاش

سادسا -القوى العاملة:
1 - تخطيط القوى العاملة:

أ- تعريف تخطيط القوى العاملة' :هو مجموعة السياسات والإجراءات المتكاملة والمتعلقة بالعمالة »والتي تمدف
إلى تحديد وتوفير الأعداد والنوعيات المطلوبة من العمالة (القوى العاملة)لأداء أعمال معينة في أوقات محددة
وبتكلفة عمل مناسبة» سواء كان ذلك لمشروع قائم أو تحت الدراسة أو الإنشاء »آخذين في الاعتبار
الأهداف الإنتاجية للمشروع والعوامل المؤثرة عليها »وبذلك تكون خطة القوى العاملة جزءا أساسيا من

الخطة العامة للمنشأة .

المكان
1-داخل الشركة
2- خارج الشركة
أ- في شركات خاصة

ب- في برامج حكومية

المصدر: أحمد ماهر مرجع سابق» ص 2323

ب- أهداف تخطيط القوى العاملة”:

1 -التعرف على الوضع القائم للقوى العاملة بصورة تفصيلية تمكن من تحديد المعالم الواقعية لقوى العمل المتاحة.
2-التعرف على مصادر القوى العاملة ودراستها وتقييمها بمدف تحديد أسلوب الاستفادة المثلى منها فْ تنفيذ

خطة القوى العاملة من حيث العدد والنوع.

.1336132 ‏مصطفى نجيب شاويش؛ مرجع سابق» ص حص‎ ١

2 نفس ا مرجع» ص حص : 133132

35

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

3-التعرف من واقع هذه البيانات والمعلومات المشار إليها على المشاكل التي تحد من الاستخدام الرشيد لقوة
العمل الحالية والمتاحة والممكنة في الحاضر والمستقبل.
4-محاولة وضع مجموعة من الحلول العملية لكل أو معظم هذه المشاكل في الوقت الحاضر مع ضرورة مراعاة الحل
التدريجي لما تبقى منها ف المستقبل وضمان عدم تكرارها.
5-التنبق بإعداد ونوعيات القوى العاملة اللازمة لمختلف الأنشطة بالمنشأة خلال فترة زمنية مناسبة في المستقبل.
6-حديد معالم سياسات وخطط التعيين والتدريب اللازمة لضمان الوصول إلى مستوى التشغيل الاقتصادي
السليم والمستقر داخل المنشأة.
ج- فوائد تخطيط القوى العاملة:
1 -إتاحة الفرصة للمنشأة لتحديد أهدافها وخططها بدقة من خلال إمكانية توجيه هذه الخطط إلى ما يأني :
أ- ما هو العمل المطلوب؟
ب- وبواسطة من سيتم إنجازه؟
ج- وبأي المعايير سيتم إنجازه؟
أو بمعنى آخر ترجمتها إلى ساعات عمل - أعداد ونوعيات عمالة.
2- إتاحة الفرصة أمام المنشأة لمراجعة وتطوير سياسات وإجراءات وتطبيقات العمالة فيما يتعلق
بالاحتياجات .والاختيار والتعيين .والتدريب والتنمية »وتنظيم العمل .والحوافز والمكافآت في شكل بنود
تكلفة توضح مدى قبوها وفاعليتها.
3- إتاحة الفرصة أمام المدشأة لمراجعة مواءمة هيكلها التنظيمي» وهيكل الوظائف فيها.
4- إتاحة الفرصة أمام المنشأة للتأكد من مدى الاستفادة من المصادر البشرية المتاحة للها »وخاصة هؤلاء
الذين يؤدون أعمالا لا تتوافق مع قدراتهم.
5- إتاحة الفرصة أمام المنشأة للحصول على ما تحتاجه من عمالة لتحقيق أهدافها ِي المستقبل حتى تصل
إلى الاستخدام الأمثل للعمالة المناحة مع ضمان فاعلية ورضاء العاملين.
6- التخلص أو الحد من ظاهرق البطالة المقنعة والعجز في بعض فنات العاملين» بما يضمن تحقيق خطة
الإتتاج المرجوة بأقل تكلفة ممكنة.
2- اختيار القوى العاملة :

أ- مصادر اختيار القوى العاملة:

• أي وضع الشخص المناسب في العمل المناسب» و هو أمر له. أثره البالغ في رفع الكفاية الإنتاجية بالمشروع

36

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

أ-1المصادر الداخلية: وهذا يعني أن المنشأة تعتمد في الأساس عند تعبئة الوظائف الشاغرة فيها على العاملين
فيها الذين تتوافر فيهم متطلبات الوظيفة ومؤهلات الأشخاص المطلوبة ويستخدم في هذا النوع من المصادر
أسلوبان أساسيان هما:

أ- 1- الترقية من الداخل:ويقصد به ترقية أحد العاملين في المنشأة إلى الوظيفة الشاغرة والتي تكون في العادة
ذات مسؤوليات أعلى من وظيفته الحالية.

أ-2- الإعلان والتنافس: وهذا يعني القيام بالإعلان داخليا »وذلك عن طريق لوحة الإعلانات في المنشأة أو عن
طريق إصدار وتوزيع تعميم بذلك على العاملين.

أ-3- كما أن البعض يضيف أسلوبا ثالثا وهو حالات إعادة تشغيل العمالة المتقاعدة أو ا محالة على المعاش.
أ-2 المصادر الخارجية :

• 
  

  طلبات الاستخدام 200116211018 و قوائم الانتظار.115]5 11/326108

  
  


• 
  

  الإعلان عن الوظائف الشاغرة من خلال وسائل الإعلان والإعلام المختلفة مثل المذياع .والتلفاز ودور عرض
  الأفلام (السنيما) والصحف .والمجلات... وغيرها.

  
  


• 
  

  الجامعات والكليات ومراكز التدريب والمعاهد والمدارس المختلفة.

  
  


• 
  

  مكاتب التوظيف أو وكالات الاستخدام العامة و الخاصة.

  
  


• 
  

  نقابات العمال 111110118 .

  
  


• 
  

  توصيات العاملين في المنشأة بمن يعرفوتهم من ذوي الخبرة والكفاءة.

  
  

ب- إجراءات ومراحل اختيار القوى العاملة:

هناك عدّة إجراءات ومراحل يمكن استخدامها في اختيار القوى العاملة اللازمة للمنشأة من أهمها:

1- طلب التوظيف

2- المقابلات الشخصية

3- التحري والتوصية

4- اختبارات التوظف 5- الفحص الطبي.

37

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

المبحث الثاي: إنشاء وتشغيل نظام معلومات الموارد البشرية

تحتاج الإدارة ف تعاملها مع الموارد البشرية إلى أنواع عديدة من المعلومات اللازمة لتحقيق الاستخدام الأمثل
للموارد البشرية المتاحة.

المطلب الأول: إنشاء نظام معلومات الموارد البشرية

لقد كانت وسائل التعامل في تلك المعلومات في السابق تتسم بالبدائية والبساطة وعدم الفاعلية »إذا كانت تنحصر
في تجميع البيانات في صحف أو سجلات .وكذلك حفظ المستندات والأوراق التي تحتوي على بيانات هامة عن
الأفراد في ملفات وأضابير تخزن في أماكن للحفظ عويتم التعامل فيها يدويا )" .

ولكن مع تقدم الحاسبات الآلية والشبكات الداخلية في المنظمات(لسلسة من الحاسبات المتصلة بعضها البعض
مباشرة)» و تطور تكنولوجيا المعلومات المعتمدة على وسائل الاتصال الفضائية والإلكترونية» فقد أصبح من
الميسور تصميم و تشغيل نظم فعالة للمعلومات ف مختلف مجالات النشاط» و منها إدارة الموارد البشرية» الأمر
الذي جعل الإدارة ف موقف أفضل كثيرا ليس فقط من حيث وفرة المعلومات وحداثتها بل أيضا من حيث سهولة
التعامل معها بالحفظ والتحديث والتداول والإستراجاع» و إمكانية استخدام معلومات من مجالات مختلفة و من
أماكن متباعدة و تجميعها في نسق متكامل يحقق رؤية اشمل لقضايا الموارد البشرية» و تنيح القدرة الأعلى لاتخاذ
القرارات.

و في نظام الأعمال المعاصر القائم على العالمية و التنافسية تدرك الإدارة أكثر من أي وقت مضى أهمية العنصر
البشري المتميز» و من ثم حيوية توافر المعلومات الصحيحة و الحديثة و المتجددة عن كافة شؤون و أبعاد القوى
البشرية المتاحة لهاء حتى تستطيع التخطيط لاستثمار قدراتما بشكل فعال» و في هذا العصر التنافسي سريع
التغيير» لم تعد قضايا الموارد البشرية مقصورة على الإدارة المختصة بشؤونهم فقط كما كان العهد سابقاء بل أصبح
كل مدير مسؤول عن عمل له اهتمام مباشر في كفاءة وفعالية الموارد البشرية باعتباره المورد الرئيسي الذي يتحكم
في نتائج الأداء والإنتاجية بأي منظمة ومن هنا أصبح من الضروري وجود نظم مرنة و فعالة وشاملة ومتداخلة
ومباشرة يمكن لأي مدير أن يتعامل معها للحصول على ما يريده من معلومات 7

و تشمل المعلومات المطلوبة عن الموارد البشرية عادة ما يلي +3

• المعلومات الشخصية عن الأفراد.

1 د.علي السلمي» مرجع سابق» ص 5
2 د.علي السلمي» مرجع سابق» ص حص : 436:435.
نفس للرجع » ص حص:4364435.

38

الفصل الثانى: نظام معلومات تسيير الموارد البشرية

• 
  

  المعلومات التي تصف الحالة التعليمية للفرد

  
  


• 
  

  المعلومات التي تصف المهارات و القدرات التي يتمتع بما الفرد.

  
  


• 
  

  المعلومات التي تصف التاريخ الوظفي للفرد و الأعمال التي مارسها و اكتسب فيها خبرات محددة.

  
  


• 
  

  المعلومات التي تصف الأداء الفردي و تطوره و ما يعاني منه الفرد من مشكلات أو نقاط ضعفء أو ما يتميز
  من مميزات.

  
  


• 
  

  المعلومات التي تصف اهتمامات الفرد و اتجاهاته و دوافعه للعمل.

  
  


• 
  

  المعلومات التي تصف علاقات الفرد في عمله بزملائه و رؤسائه و مرؤوسيه و غيرهم من البشر الذين يتعامل
  معهم .

  
  

و من جماع تلك المعلومات تستطيع الإدارة اتخاذ القرارات المناسبة فيما يتصل بما يلي:

1- تخطيط استخدام الأفراد في انسب الأعمال المتفقة مع خبراتهم و تأهيلهم و قدراتهم.

2- متابعة أداء الأفراد و الحكم هل مستوى الكفاءة في العمل.

3- تحديد مدى احتياج الأفراد إلى التدريب أو أشكال التنمية المختلفة لعلاج أوجه القصور في الأداء.

4- تحديد مدى ملاءمة الفرد لوظائف أخرى سواء على نفس المستوى الوظيفي أو مستوى أعلى (تخطيط الحركة
الوظيفية).

5- تقرير الرواتب و المكافآت و الحوافز و غيرها من أشكال التعويض عن الكفاءة و الفاعلية.

و عادة تمر عملية بناء نظام لمعلومات الموارد البشرية بالمراحل التالية:

1- تحليل النظم الإدارية بالمنظمة و تحديد احتياجات الإدارة من المعلومات.

2- تصميم النظام بتحديد ومصادر وسائل و دورية الحصول على المعلومات» و أساليب التعامل معها( التجميع»
التحليل»التبويب» التصنيف»ء التداخلء» التداول» الاسترجاع التحديثء؛ الإضافة» الحذف...).

3- تحديد الاحتياجات البشرية و الآلية لتنفيذ التصميم المطلوب.

4- تنفيذ النظام و تشغيله لمرحله تحريبية» و تعديله أو تطويره حسب نتائج التجريب

5- تعميم استخدام النظام.

6- التطوير المستمر في النظام مع تغير الاحتياجات أو تطور التكنولوجيا. '

'د. علي السلمي» مرجع سابق» ص 438-436.

39