لخّصلي

لقد تمت مشاهدتها أكثر من 5 مليون مرة على الإنترنت. حيث كان هاستينغز الرئيس التنفيذي وأنا كنت المسؤول عن المواهب من عام 1998 حتى 2012، لم نكن نعلم أنها ستصبح مشهورة بهذا الشكل. مثل الفكرة التي تقول إنه يجب السماح للعمال بأخذ الإجازات التي يرون أنها مناسبة، كانت تُعتبر إلى حد ما مجنونة (على الأقل حتى بدأت الشركات الأخرى في تبنيها). أكثرها وضوحًا هو أن Netflix كانت ناجحة للغاية: ففي عام 2013 فقط، ونمت قاعدة المشتركين في الولايات المتحدة إلى نحو 29 مليون مشترك. يُعتبر النهج جذابًا لأنه يعتمد على المنطق السليم. سأذهب أبعد من النقاط الرئيسية لأصف خمس أفكار شكلت الطريقة التي تجذب بها Netflix وتحتفظ بها وتدير بها المواهب. المحادثة الأولى كانت في أواخر عام 2001. كانت Netflix تنمو بسرعة: وصلنا إلى حوالي 120 موظفًا وكنا نخطط للاكتتاب العام. ولكن بعد انفجار فقاعة دوت كوم ووقوع هجمات 11 سبتمبر، أصبح من الواضح أننا بحاجة إلى تأجيل الاكتتاب العام وفصل ثلث موظفينا. بحلول أوائل عام 2002، كانت أعمال الاشتراك في DVD عبر البريد تنمو بشكل جنوني. فجأة كان لدينا الكثير من العمل للقيام به، ولكن الآن أصبح هو قسمًا صغيرًا يعمل لساعات طويلة. قلت له إنني آمل أن أتمكن من تعيين بعض المساعدة قريبًا. تبين أن المهندسين الذين قمنا بتسريحهم لم يكونوا استثنائيين—they كانوا فقط مناسبين. كلمات جون تظل في ذهني كلما وصفت العنصر الأساسي في فلسفة المواهب في Netflix: أفضل شيء يمكنك فعله للموظفين—ميزة أفضل من كرة القدم الطاولة أو السوشي المجاني—هو توظيف فقط اللاعبين "أ" للعمل بجانبهم. بعد بضعة أشهر من الاكتتاب العام. حيث ابتكرت نظامًا لتتبع تأجير الأفلام بدقة حتى نتمكن من دفع العمولات الصحيحة. كنا بحاجة إلى محاسبين معتمدين وغيرهم من المحترفين ذوي الخبرة العميقة—وكانت لورا حاصلة فقط على شهادة مساعد من كلية مجتمع. رغم أخلاقياتها في العمل وسجلها الحافل، لكننا قررنا أن ذلك لن يكون صوابًا. فإننا سنقدم لها حزمة تعويضات سخية. لكن رد فعل لورا كان جيدًا: كانت حزينة لمغادرتها ولكنها أدركت أن التعويض السخي سيمكنها من إعادة ترتيب حياتها، كان علينا أن نكون مستعدين للتخلي عن الأشخاص الذين لم تعد مهاراتهم تناسب الفريق، لمساعدتنا على التغلب على انزعاجنا من فصلهم—تعلمنا أن نقدم حزم تعويض سخية. 1] التوظيف والمكافآت والتسامح مع الأشخاص الناضجين فقط تعلمنا أنه إذا طلبنا من الناس الاعتماد على المنطق والصواب بدلاً من السياسات الرسمية، والذين يفهمون ويدعمون الرغبة في بيئة عمل عالية الأداء، فإن 97% من موظفيك سيفعلون الشيء الصحيح. تستثمر معظم الشركات وقتًا ومالًا لا حصر لهما في كتابة وإنفاذ سياسات الموارد البشرية للتعامل مع المشكلات التي قد يسببها الـ 3% الآخرون. تعني الاعتراف أنه حتى في الشركات التي تحتوي على العديد من السياسات الخاصة بالموارد البشرية، يتم غالبًا تجاوز تلك السياسات حيث يتوصل المديرون ومرؤوسيهم إلى ما هو منطقي في كل حالة على حدة.

شيريل ساندبرغ وصفت هذه الوثيقة بأنها واحدة من أهم الوثائق التي خرجت من وادي السيليكون. لقد تمت مشاهدتها أكثر من 5 مليون مرة على الإنترنت. ولكن عندما كتب ريد هاستينغز وأنا (مع بعض الزملاء) عرض PowerPoint لشرح كيفية تشكيلنا للثقافة وتحفيز الأداء في Netflix، حيث كان هاستينغز الرئيس التنفيذي وأنا كنت المسؤول عن المواهب من عام 1998 حتى 2012، لم نكن نعلم أنها ستصبح مشهورة بهذا الشكل. أدركنا أن بعض أفكار إدارة المواهب التي ابتكرناها، مثل الفكرة التي تقول إنه يجب السماح للعمال بأخذ الإجازات التي يرون أنها مناسبة، كانت تُعتبر إلى حد ما مجنونة (على الأقل حتى بدأت الشركات الأخرى في تبنيها). ولكننا تفاجأنا بأن مجموعة بسيطة من 127 شريحة—دون موسيقى أو رسوم متحركة—ستصبح مؤثرة إلى هذا الحد.

يجد الناس أن النهج الذي اتبعته Netflix في إدارة المواهب والثقافة مثيرًا للاهتمام لعدة أسباب. أكثرها وضوحًا هو أن Netflix كانت ناجحة للغاية: ففي عام 2013 فقط، تضاعف سعر سهمها أكثر من ثلاث مرات، وفازت بثلاث جوائز إيمي، ونمت قاعدة المشتركين في الولايات المتحدة إلى نحو 29 مليون مشترك. بعيدًا عن ذلك، يُعتبر النهج جذابًا لأنه يعتمد على المنطق السليم. في هذه المقالة، سأذهب أبعد من النقاط الرئيسية لأصف خمس أفكار شكلت الطريقة التي تجذب بها Netflix وتحتفظ بها وتدير بها المواهب. ولكن أولاً سأشارك محادثتين أجريتهما مع موظفين في بداية الطريق، وهما ساعدتا في تشكيل فلسفتنا العامة.

المحادثة الأولى كانت في أواخر عام 2001. كانت Netflix تنمو بسرعة: وصلنا إلى حوالي 120 موظفًا وكنا نخطط للاكتتاب العام. ولكن بعد انفجار فقاعة دوت كوم ووقوع هجمات 11 سبتمبر، تغيرت الأمور. أصبح من الواضح أننا بحاجة إلى تأجيل الاكتتاب العام وفصل ثلث موظفينا. كان ذلك أمرًا قاسيًا. ثم، بطريقة غير متوقعة، أصبح مشغلو أجهزة DVD الهدية الأكثر طلبًا في عيد الميلاد. بحلول أوائل عام 2002، كانت أعمال الاشتراك في DVD عبر البريد تنمو بشكل جنوني. فجأة كان لدينا الكثير من العمل للقيام به، ولكن مع 30% موظفين أقل.

في أحد الأيام، كنت أتحدث مع أحد أفضل مهندسينا، موظف سأسميه جون. قبل التسريحات، كان يدير ثلاثة مهندسين، ولكن الآن أصبح هو قسمًا صغيرًا يعمل لساعات طويلة. قلت له إنني آمل أن أتمكن من تعيين بعض المساعدة قريبًا. ولكن رد فعله فاجأني. قال: "لا يوجد عجلة—أنا أكثر سعادة الآن". تبين أن المهندسين الذين قمنا بتسريحهم لم يكونوا استثنائيين—they كانوا فقط مناسبين. أدرك جون أنه كان يقضي الكثير من الوقت في الإشراف عليهم وتصحيح أخطائهم. قال: "لقد تعلمت أنني أفضل العمل بمفردي من العمل مع من يؤدون دون المستوى". كلمات جون تظل في ذهني كلما وصفت العنصر الأساسي في فلسفة المواهب في Netflix: أفضل شيء يمكنك فعله للموظفين—ميزة أفضل من كرة القدم الطاولة أو السوشي المجاني—هو توظيف فقط اللاعبين "أ" للعمل بجانبهم. الزملاء الممتازون يتفوقون على أي شيء آخر.

المحادثة الثانية كانت في عام 2002، بعد بضعة أشهر من الاكتتاب العام. كانت لورا، محاسبتنا، ذكية ومجتهدة ومبدعة. كانت قد أسهمت بشكل كبير في نمونا المبكر، حيث ابتكرت نظامًا لتتبع تأجير الأفلام بدقة حتى نتمكن من دفع العمولات الصحيحة. ولكن الآن، كشركة عامة، كنا بحاجة إلى محاسبين معتمدين وغيرهم من المحترفين ذوي الخبرة العميقة—وكانت لورا حاصلة فقط على شهادة مساعد من كلية مجتمع. رغم أخلاقياتها في العمل وسجلها الحافل، وحقيقة أننا جميعًا أحببناها، كانت مهاراتها لم تعد كافية. تحدث بعضنا عن ابتكار دور جديد لها، لكننا قررنا أن ذلك لن يكون صوابًا.

فجلست مع لورا وشرحت لها الوضع—وقلت إنه نظرًا لخدمتها الرائعة، فإننا سنقدم لها حزمة تعويضات سخية. كنت قد استعددت للدموع أو المشاعر المبالغ فيها، لكن رد فعل لورا كان جيدًا: كانت حزينة لمغادرتها ولكنها أدركت أن التعويض السخي سيمكنها من إعادة ترتيب حياتها، وإعادة التدريب، وإيجاد مسار مهني جديد. ساعدتنا هذه الحادثة في إنشاء العنصر الحيوي الآخر في فلسفة إدارة المواهب لدينا: إذا أردنا أن يكون لدينا فقط "أ" لاعبين في فريقنا، كان علينا أن نكون مستعدين للتخلي عن الأشخاص الذين لم تعد مهاراتهم تناسب الفريق، بغض النظر عن مدى قيمة مساهماتهم في الماضي. من باب الإنصاف لهؤلاء الأشخاص—وبصراحة، لمساعدتنا على التغلب على انزعاجنا من فصلهم—تعلمنا أن نقدم حزم تعويض سخية.

مع هاتين الفكرتين الرئيسيتين في ذهننا، صممنا نهجنا لإدارة المواهب باستخدام المبادئ الخمسة التالية.

[1] التوظيف والمكافآت والتسامح مع الأشخاص الناضجين فقط
على مر السنين، تعلمنا أنه إذا طلبنا من الناس الاعتماد على المنطق والصواب بدلاً من السياسات الرسمية، فإننا في معظم الأحيان نحصل على نتائج أفضل، وبتكلفة أقل. إذا كنت حريصًا على توظيف الأشخاص الذين يضعون مصلحة الشركة أولاً، والذين يفهمون ويدعمون الرغبة في بيئة عمل عالية الأداء، فإن 97% من موظفيك سيفعلون الشيء الصحيح. تستثمر معظم الشركات وقتًا ومالًا لا حصر لهما في كتابة وإنفاذ سياسات الموارد البشرية للتعامل مع المشكلات التي قد يسببها الـ 3% الآخرون. بدلًا من ذلك، حاولنا جاهدين ألا نوظف هؤلاء الأشخاص، وإذا تبين أننا أخطأنا في التوظيف، فصلناهم.

تصرفات مثل البالغين تعني التحدث بصراحة عن القضايا مع مديرك وزملائك ومرؤوسيك. تعني الاعتراف أنه حتى في الشركات التي تحتوي على العديد من السياسات الخاصة بالموارد البشرية، يتم غالبًا تجاوز تلك السياسات حيث يتوصل المديرون ومرؤوسيهم إلى ما هو منطقي في كل حالة على حدة.