Lakhasly

أظهرت دراسة أن أكثر من 70% من المديرين التنفيذيين وكبار المديرين في شركة Network Rail يرون تضاربًا بين السلامة واستقلالية الأفراد، مُرجعين ذلك إلى عدم وضوح ملكية المهام. يرى البعض أن تنظيم الشركة يحتاج للنضج لتحقيق لامركزية فعلية. كما أشارت المقابلات إلى مشكلة "الصوامع" التنظيمية، حيث يستمر العمل بالطرق القديمة رغم إعادة الهيكلة، ويعود ذلك جزئيًا لعدم كفاية التدريب وعدم التزام الإدارة المتوسطة. أوضح أحد المديرين أن نقل المسؤولية محليًا دون توضيح الأدوار تسبب في ارتباك. وأشار آخرون لوجود ثقافات متعددة ومتداخلة داخل الشركة تعيق التغيير، مؤكدين على الحاجة لتطور سريع. يُشدد إطار إدارة المخاطر على أهمية التكامل الرأسي، ووضوح الأهداف، والتفاهم المشترك للأدوار لتحقيق ذلك.

وقد أعربت نسبة كبيرة (أكثر من سبعين بالمائة) من المديرين التنفيذيين وكبار المديرين عن اعتقادهم بأن هناك تضارباً بين السلامة واستقلالية الأفراد الفعلية داخل النظام، وأن معالجة هذه الفجوة تتطلب اتخاذ قرارات واضحة بشأن ملكية أنشطة أو مهام معينة من قبل الوظيفة التجارية. ويبدو أن هناك وجهة نظر سائدة مفادها أن تنظيم شبكة السكك الحديدية يحتاج إلى النضج بحيث تتمكن المناطق اللامركزية من تحقيق الاستقلالية المطلوبة.

وقال مدير كبير:

"نحن بحاجة إلى التواصل بشكل أفضل مع موظفينا ... حتى يكون هناك "ملكية" للأهداف وتحقيق الأهداف المتعلقة بالسلامة والأداء وما إلى ذلك. لا يمكننا الاستمرار في المساءلة والمسؤوليات غير المحددة جيدًا، والغموض الذي يجلبه ذلك، ويمكن للناس الاختباء وراءه."

كان التحدي الثالث يتعلق بالموظفين الذين يركزون على الصوامع. أعربت كلتا المجموعتين من المشاركين عن مخاوفهما من أنه في حين كانت شركة Network Rail تعيد تنظيم نفسها من خلال مناطق لامركزية، إلا أن الناس في الممارسة العملية ما زالوا يعملون إلى حد كبير بطرقهم القديمة. ونتيجة لذلك، استمرت الصوامع التنظيمية، بغض النظر عن التطلعات إلى أن تعمل الشركة ضمن هيكل مصفوفة وقد عُزي بعض هذا إلى عدم إعداد الأشخاص بشكل كافٍ للتغييرات، في حين اعتقد العديد من الأشخاص أن ذلك يعود إلى الافتقار إلى الالتزام في الإدارة المتوسطة، سواء في الأبعاد الأفقية أو الرأسية للمصفوفة، لجعل العلاقات تعمل بشكل فعال، وأن "طرق العمل القديمة لن تختفي بين عشية وضحاها".

وقد أعرب أحد كبار المديرين عن مخاوفهم المحددة بشأن اللامركزية، وما رأوه كواقع في مكان العمل، قائلاً:
"نحن لا نزال نتوقع أن يتم اتخاذ القرارات ضمن هيكل هرمي، ولكننا قمنا بنقل المساءلة محليًا، ولكننا تسببنا عن غير قصد في حدوث ارتباك وطمس خطوط المسؤولية عندما لا نكون واضحين بشأن التوقعات ودور الأفراد داخل النظام.

كان هناك بعض المديرين، وأحد المسؤولين التنفيذيين، الذين قالوا أيضًا إن منظمة Network Rail لا تزال لديها ثقافات متعددة ومتداخلة داخل المنظمة والتي تنقسم إلى ثقافات فرعية عبر مجموعة أو مجموعات تشكل عقبة أمام التغيير. وكما نصح أحدهم:

"لا يمكن للصناعة أن تقف مكتوفة الأيدي؛ فهي تزداد تعقيدًا. ولابد أن تتطور شركة Network Rail، وبسرعة، وهو ما أعتقد أنها بدأت تفعله، ولكن هناك ثقافات فردية وثقافات محلية، حتى داخل فرق محددة تجعل التغيير صعبًا للغاية في بعض الأحيان".
يؤكد إطار إدارة المخاطر على أهمية تحسين التكامل عبر المستويات الرأسية المختلفة في النظام وأهمية ردود الفعل على مستوى النظام والاعتراف بتأثير القرارات على مستوى واحد من الجهات الفاعلة على مستوى آخر. تسلط المقابلات الضوء على كيفية إدراك المديرين التنفيذيين والمديرين للحاجة إلى أن يفهم الناس بشكل أفضل الأهداف والخطط والتوقعات عبر النظام ككل، وكيف يمكن تحقيق ذلك من خلال أهداف محددة بوضوح ومشتركة، والوضوح حول الدور الذي يلعبه الناس في هذه الأهداف.