Lakhasly

يقدم كتاب "استراتيجية السوق الأزرق" لشان كيم ورينيه مابورن منهجاً استراتيجياً ثورياً يهدف إلى مساعدة الشركات على الابتعاد عن المنافسة الشرسة في "الأسواق الحمراء" والانتقال إلى خلق "الأسواق الزرقاء" الواعدة.

تُمثل "الأسواق الحمراء" الصناعات القائمة اليوم، حيث الحدود واضحة والقواعد معروفة، وتتنافس الشركات بشدة على حصة أكبر من الطلب الحالي، مما يؤدي إلى تحول المنتجات لسلع متشابهة وتقلص الأرباح. في المقابل، تُعرف "الأسواق الزرقاء" بأنها فضاءات سوقية غير مكتشفة بعد، حيث تنشئ الشركات طلباً جديداً بالكامل وتغتنم فرص نمو مربحة بعيداً عن المنافسة المباشرة.

تركز الاستراتيجيات التقليدية غالباً على المنافسة الصفرية، ولكن استراتيجية المحيط الأزرق تدعو إلى التفكير خارج الصندوق وخلق قيمة مبتكرة. هذه الاستراتيجية تتجاوز مجرد ابتكار الشركة لتصبح حركة أشمل يشارك فيها العاملون، العملاء، والمجتمع المحيط، وتمزج بين التفكير الإبداعي والاستراتيجي.

من الأدوات العملية الجوهرية لتطوير استراتيجية المحيط الأزرق هي "مصفوفة الاستبعاد – التقليص – الزيادة – الابتكار". تهدف هذه المصفوفة إلى إعادة تشكيل منحنى القيمة من خلال:

• الاستبعاد: إزالة العناصر التي تعتبر غير ضرورية للصناعة ولكنها تزيد التكلفة.
• التقليص: تخفيض العناصر التي يمكن تقليصها دون الإضرار بجودة المنتج أو الخدمة.
• الزيادة: تطوير العناصر التي يمكن تمييزها بشكل فريد لرفع مستوى القيمة.
• الابتكار: إضافة عناصر جديدة كلياً تخلق قيمة مضافة غير مسبوقة للعميل.

لتطبيق هذه الاستراتيجية بنجاح، يجب على الشركات اتباع خطوات أساسية تشمل:

1. إعادة رسم حدود السوق: بالنظر إلى العملاء غير المستهدفين أو الفئات التي لم تُخدم جيداً، لفتح فرص جديدة.
2. التركيز على الصورة الكبرى: وتجنب التشتت في التفاصيل، لرؤية شاملة للاتجاهات المستقبلية.
3. تجاوز الطلب الحالي: بالسعي لاستقطاب من لم يدخلوا السوق بعد، فهم يمثلون فرص النمو الحقيقية.
4. بناء الاستراتيجية داخل المنظمة: لضمان إشراك الجميع وتحويل الابتكار إلى ثقافة عمل.

تبرز العديد من الأمثلة الناجحة في تطبيق هذه الاستراتيجية، مثل "سيرك الشمس" الكندي الذي تحول من المنافسة على العروض التقليدية (الأسواق الحمراء) إلى مزج السيرك بالفنون المسرحية، مستهدفاً البالغين، ومقللاً التكاليف المرتبطة بالحيوانات، لخلق تجربة فنية فريدة (محيط أزرق). ومثال آخر هو شركة "تاتا" الهندية التي لم تركز على بيع الحافلات فحسب، بل على حلول صيانتها وتشغيلها المتكاملة على مدار دورة حياتها، مما قلل الكلفة الإجمالية على البلديات. كما أن "نوفو نورديسك" لم تكتفِ ببيع الأنسولين، بل طورت "قلم الأنسولين" لتسهيل الاستخدام وجعل عملية الحقن أكثر أماناً للمرضى والأطباء.

يمكن للشركات ابتكار المحيطات الزرقاء من خلال تجاوز ستة مسارات تقليدية:

1. تجاوز الصناعات البديلة/الكتل الاستراتيجية: بتقديم قيمة مختلفة لنفس المنفعة الأساسية (مثال: ساوث ويست إيرلاينز التي استهدفت المسافرين بالسيارات).
2. تجاوز سلسلة المشترين: بالتركيز على مؤثرين مختلفين في عملية الشراء (مثل المستخدمين النهائيين أو الممولين).
3. تجاوز المنتجات والخدمات المكملة: بتقديم حلول متكاملة تزيد من قيمة التجربة الكلية للعميل.
4. تجاوز الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمشترين: بتحويل التركيز من تقديم منتج وظيفي بحت إلى تجربة عاطفية، أو العكس، لخلق نموذج عمل جديد.
5. تجاوز الزمن والاتجاهات الخارجية: بالتعرف على الاتجاهات الكبيرة والواضحة وغير القابلة للتحول واستغلالها كفرص (مثال: آبل مع آي تيونز وموسيقى الإنترنت).
6. تجاوز مجموعات العملاء الحالية: بالنظر إلى غير العملاء.

تؤكد الاستراتيجية على أهمية تحديد "الرواد" الذين يقدمون قيمة متميزة ويوسعون الأسواق، مقابل "المهاجرين" الذين يقدمون تحسينات طفيفة، و"المستوطنين" الذين يتبعون الصناعات السائدة. الشركات التي تضم نسبة أكبر من الرواد هي الأكثر قدرة على تحقيق النمو المستقبلي وخلق المحيطات الزرقاء، بعيداً عن التنافس الدموي، لتصبح القائدة في أسواقها الجديدة.

استراتيجية السوق الأزرق
كيف تكتسح السوق وتترك المنافسين خارج اللعبة
تأليف: شان كيم – رينيه مابورن
الأسواق الحمراء:
تمثل الصناعات القائمة اليوم، وتصف بها الأسواق المألوفة والأعمال المعروفة، لأن حدود الصناعات محددة ومعروفة، وقواعد اللعبة التنافسية متفق عليها. تحاول الشركات التغلب على منافسيها للحصول على حصة أكبر من الطلب الحالي. ومع امتلاء السوق بالمنافسين، يصبح احتمال تحقيق الأرباح والنمو أقل، حيث تتحول المنتجات إلى سلع متشابهة، ويشتد التنافس، وينكمش هامش الربح.
الأسواق الزرقاء:
تعني الصناعات التي لم تخرج بعد إلى الوجود، وهي الفضاء الطلق المجهول من السوق، الذي لم يكتشف بعد من قبل المنافسين. في الأسواق الزرقاء، تنشئ الشركات طلباً جديداً بدلاً من التنافس على الطلب الحالي، وتغتنم فرصة النمو المربح.
من الأحمر إلى الأزرق:
ركزت معظم الاستراتيجيات خلال ربع القرن الأخير على المنافسة الصِفرية، حيث تسعى الشركات لتعزيز حصتها السوقية وأرباحها على حساب الآخرين. وتوجهت معظم أدوات وأفكار الإدارة الحديثة نحو التخلص من الهدر وتبسيط المنتجات وتكرار الممارسات المألوفة لتحسين الجودة والإنتاجية. ولكن هذا كله ظل في إطار اللعبة الحمراء للمنافسين.
لقد خلقت فكرة المحيطات الزرقاء (الأسواق الجديدة) مفهوماً جديداً، يتحول فيه معظم الطلب بعيداً عن الأسواق التقليدية المشبعة. يقدم لكم هذا الكتاب استراتيجية ناجحة لتطوير أساليب تطبيقية وأدوات عملية تتيح للشركات الابتعاد عن التنافس الدموي في الأسواق الحمراء والانتقال إلى المحيطات الزرقاء. من الشركة إلى الحركة
تركز استراتيجية المحيط الأحمر على الشركة باعتبارها المصدر الرئيسي للابتكار. بينما تركز استراتيجية المحيط الأزرق على الشركة كجزء من حركة أوسع يتشارك فيها العاملون، العملاء، والمجتمع المحيط. وبهذا يشمل التفكير الاستراتيجي الأحمر التفكير الإداري فقط، بينما التفكير الأزرق يشمل التفكير الإبداعي والاستراتيجي معًا.
اشتعل في الأزرق .. لا الأحمر
تجري أغلب إدارات السيرك مقارنات بينها وبين منافسيها في عالم السيرك، وتركّز بالمنافسة على تقديم عروض السيرك التقليدية، محاولة تقديم أسعار أقل، ولكن النتيجة هي زيادة التكاليف دون زيادة الإيرادات. على العكس تمامًا، فإن سيرك الشمس الكندي، هدفه أن يبتكر عناصر مختلفة بالكامل، مثل تقليل عدد الحيوانات، والرعاية الصحية الضرورية لها، وتكاليف إطعامها ونقلها.
أسس هذا السيرك عام 1984 على يد مجموعة من العروض والألعاب الإبداعية، وتمكن سيرك الشمس من مزج عالم السيرك بالعروض المسرحية بشكل جديد. فبدلاً من تقديم عروض متكررة، قدّم عروضًا بطابع فني وموسيقي خاص، واستهدف جمهورًا من البالغين وليس الأطفال. وبهذا خرج عن مفهوم السيرك التقليدي وحقق نجاحًا عالميًا، لأنه توقف عن منافسة السيرك العادي.
سيرك الشمس:
استبعاد: لاعبين مشهورين، عروض الحيوانات، تعدد العروض في حلبة واحدة.
تقليص: المهرجين، الإدارة والعطر.
زيادة: مكان عرض متميز.
ابتكار: قصة مسرحية، نغمة فنية، موسيقى وإضاءة جمالية.
مصفوفة الاستبعاد – التقليص – الزيادة – الابتكار
تحتوي على أربعة محاور تشكل استراتيجية أي منظمة ناجحة:
الاستبعاد لما هو غير ضروري.
التقليص لما يمكن تقليله دون الإضرار بجودة المنتج.
الزيادة لما يمكن تطويره بشكل متميز.
الابتكار بإضافة عناصر جديدة تخلق قيمة مضافة للعميل. تطبيق استراتيجية المحيط الأزرق
حتى تنجح أي شركة في تطبيق هذه الاستراتيجية، لا بد أن تمر بعدة خطوات أساسية:
إعادة رسم حدود السوق:
لا تنظر إلى المنافسين فحسب، بل فكر في العملاء غير المستهدفين بعد، أو الفئات التي لم تُخدم جيداً. هذا التوسع في التفكير يفتح لك فرصاً جديدة خارج السوق المألوف.
التركيز على الصورة الكبرى وليس الأرقام:
كثير من الشركات تضيع في تفاصيل البيانات والمؤشرات، بينما الأهم هو رؤية شاملة للاتجاه العام للسوق ولمكانة الشركة المستقبلية فيه.
تجاوز الطلب الحالي:
لا تكتف بخدمة الزبائن الحاليين، بل اسعَ إلى استقطاب من لم يدخلوا السوق بعد. هؤلاء يمثلون فرص النمو الحقيقية.
بناء الاستراتيجية داخل المنظمة:
النجاح في تنفيذ الاستراتيجية يتطلب إشراك جميع العاملين في الشركة، من الإدارة العليا إلى الموظفين، ليصبح الابتكار ثقافة عامة لا مجرد خطة مكتوبة.
الخلاصة:
استراتيجية المحيط الأزرق ليست مجرد نظرية تسويقية، بل هي دعوة للتفكير خارج الصندوق، والابتعاد عن الصراع التقليدي في الأسواق المشبعة. من خلال الإبداع وإعادة تعريف القيمة، يمكن لأي منظمة أن تصنع سوقاً جديداً وتصبح القائدة فيه بدلاً من أن تتبع الآخرين. تطرير نسيج الاستراتيجية
تطوير نسيج الاستراتيجية هو نوع من التخطيط الاستراتيجي في أعلى مستوياته، يركز على العناصر العليا في السوق وعلى كيفية تشكيلها لتوليد الطلب الفعال. الأنشطة التي يهتم المنافسون بتركيز عليها (انظر الشكل رقم 5).
منتج القيمة:
هو مسار تطوير النسيج الاستراتيجي الخاص بكل شركة. فكرة هذا النسيج أن ما تقدمه الشركة لعملائها في كل قطاع من قطاعات الصناعة مقارنة بما يقدمه المنافسون.
لذلك عندما يحدد النسيج الاستراتيجي الخاص بالشركات عناصر تقديم القيمة للزبائن، فإنه يركز على المنافسين إلى تلك الشركات من خلال كل من:
قيمة مميزة بإجمالها.
تكلفة قليلة.
فعندما تكون المنافسة في الصناعة قائمة على السعر (كلفة منخفضة)، فإنها عادة ما تركز على العملاء الموجودين في السوق.
أما عندما تكون المنافسة على القيمة المضافة فإنها تركز على منتجات أو خدمات جديدة غير معروفة بعد، فتسعى الشركات لإيجاد أفكار جديدة تخترق السوق.
هذه المنتجات الخاصة التي تفتح أسواقًا جديدة وتقدم عروضًا جديدة للزبائن هي التي تشكل المحيط الأزرق.
التطرير على طريقة "ساوث ويست"
ابتكر ساوث ويست إيرلاينز محيطًا أزرقًا خاصًا بها وحدها.
الطيران الذي يخدم عملاء يبحثون عن بدائل للرحلات البرية الطويلة أو السفر بالسيارات. ركزت ساوث ويست على تخفيض التكاليف وتحسين الخدمات بشكل بسيط، بحيث تقدم قيمة جديدة للعميل وتحقق أرباحًا للشركة. انتقل عبر التكتل الاستراتيجية للصناعات:
يُشير مصطلح "التكتل" أو "التحالف الاستراتيجي" إلى مجموعة شركات تعمل في مجال محدد وتحقق فوائد متشابهة.
تعبر الشركة عن قدرتها على التميز من خلال تشكيل تحالفات مع شركات أخرى، تقدم منتجات أو خدمات تختلف في طريقة عملها، ولكنها تحقق نفس الفوائد التي تقدمها صناعات مقابلة.
فعلى سبيل المثال، يمكن لعدد من الناس امتلاك سياراتهم الخاصة، أو استئجار سيارات لإدارة شؤونهم اليومية، أو استخدام خدمات النقل العام، أو سيارات الأجرة.
كلها تقدم نفس النفع الأساسي (نقل الأشخاص) ولكن بأساليب مختلفة.
ومن هنا، نجد أن الشركات التي تستطيع تقديم بدائل مبتكرة في نفس مجال الخدمة، تكون قادرة على جذب شرائح جديدة من العملاء، وتخلق منافسة غير مباشرة في السوق.
لهذا، تُعتبر هذه الشركات "مبتكرة" لأنها لا تتنافس فقط على نفس العملاء بل تقدم حلولاً مختلفة جذريًا.
انتقل عبر الكتلة الاستراتيجية للصناعات:
تركز أغلب الشركات على استغلال الكتلة الاستراتيجية التي تنتمي إليها، لكن ابتكار المحيط الأزرق يتجاوز هذا المنطق التقليدي بالخروج من فئة العملاء الحالية إلى فئات جديدة.
فعلى سبيل المثال، بعض فئات الزبائن تركز على الراحة والاعتماد على الاستخدام في أشكال استراتيجية مختلفة.
انتقل عبر سلسلة المشترين:
تتفق الشركات المتنافسة على معنى محدد للمشتري الذي تستهدفه. لكن أحيانًا يتعين على الشركة أن تعيد تعريف مواقعها وفقاً لدرجات تأثير المشترين وغير المشترين على قرارات الشراء.
المنافسون التقليديون يركزون على المشترين المباشرين، بينما تتجه الشركات المبتكرة إلى فهم تأثير المستخدمين والوسطاء والممولين ضمن سلسلة القيمة.
انتقل عبر الصناعات غير المتكافئة:
التحالفات الاستراتيجية الأساسية للصناعة في مجموعات الأعمال الكبرى، فعندما تتنافس شركات مثل مرسيدس أو بي إم دبليو، نجدها تتنافس على السيارات الفاخرة.
لكنها لا تتنافس مع سيارات صغيرة أو اقتصادية.
إلا أن بعض الشركات المبتكرة قد تدمج عناصر من فئات مختلفة لتقدم منتجاً جديداً يجمع بين مزايا الرفاهية والاقتصاد.
بند: الاستراتيجية بين المحيط الأحمر والمحيط الأزرق:
استراتيجية المحيط الأزرق استراتيجية المحيط الأحمر
اصنع سوقاً جديداً، لا تنافس في السوق القائم تنافس داخل نفس مجال السوق القائم
اجعل المنافسة غير موجودة بعد استهدف نفس الطلب القائم بالسوق
اكسر حاجز الطلب وزد الجاذبية اعمل على زيادة الحصة السوقية وتخفيض التكاليف
اعمل على موازنة نظام الأنشطة الاستراتيجية لتحقيق كل القيمة بسلاسة استعمل الموارد لتحقيق الميزة التنافسية
القيمة مبتكرة القيمة مستهلكة انتقل عبر المنتجات والخدمات المكملة:
تتأثر القيمة التي يحصل عليها العملاء من الذهاب إلى عروض الصناعة، مثل سهولة إيجاد مكان لصفّ سياراتهم، أو سهولة إيجاد أماكن لجلوسهم، أو الراحة العامة في بيئة العرض.
لكن المنافسين عادة لا يركزون على صناعة المنتجات أو الخدمات المكملة.
فعلى سبيل المثال، في صناعة السينما، يمكن أن يتم التركيز على تقديم تجربة مشاهدة مريحة ومتكاملة من خلال تحسين بيئة القاعات أو خدمات المأكولات والمشروبات.
لذلك، فإن التركيز على الخدمات المكملة يزيد من القيمة الإجمالية التي يحصل عليها العميل.
ابتكر محيطات زرقاء، اسأل نفسك:
في أي سياق يقوم العملاء باستخدام منتجاتك؟
ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامهم لمنتجاتك؟
ما الصعوبات التي يواجهونها في ذلك؟
بذلك يمكنك تحليل دورة الحياة لتقديم حلول متكاملة من الخدمات والمنتجات المكملة.
حالة:
انظر كيف طبقت "تاتا"، الشركة الهندية المتخصصة في إنتاج السيارات (حافلات الركاب)، تلك الطريقة.
فقد لاحظت أن العملاء الأساسيين في صناعة الحافلات هم البلديات وشركات النقل العام لنقل الركاب عبر المدن الكبرى.
وفقا للقواعد المتعارف عليها، كانت الشركات المنافسة في صناعة الحافلات تتطلع إلى تقليل الكلفة عبر تقديم أقل سعر ممكن للحافلات.
إلا أن "تاتا" اكتشفت أن أهم عناصر الكلفة ليست في شراء الحافلات نفسها، بل في صيانتها وتشغيلها خلال دورة حياتها التي تمتد إلى 12 عاماً.
بما يعني أن البلديات كانت تحتاج إلى حلول إصلاح متكاملة ومستمرة.
وبذلك، استطاعت "تاتا" أن تقدم عرضاً متكاملاً يشمل الصيانة الدورية، وإصلاح الأعطال، وتوفير قطع الغيار.
حالة:
انظر إلى نموذج "نوفو نورديسك"، الشركة الدنماركية المصنعة للأنسولين، والتي اكتشفت محيطاً أزرق في صناعة الأنسولين (للمصابين بالسكري).
فأغلب شركات الأنسولين كانت تركز فقط على مادة الأنسولين نفسها، بينما ركزت "نوفو نورديسك" على فئة المستخدمين (الأطباء) الذين يصفون العلاج للمرضى، وفئة المستعملين (المرضى) الذين يتلقون العلاج يومياً.
فقدمت الشركة منتجات متطورة جعلت عملية حقن الأنسولين أكثر سهولة وأماناً.
في عام 1999م، قدمت الشركة جهاز "الأنسولين القلمي" الذي جعل استعمال الأنسولين مريحاً وسريعاً وآمناً.
وبذلك، لم تعد الشركة تبيع مجرد مادة دوائية، بل حلاً متكاملاً لتجربة المريض.
الشركة حددت ثلاث خطوات لابتكار محيطها الأزرق:
خلصت نوفو نورديسك من مشكلات الصناعة التقليدية بشكل كبير، فكانت أقرب قابل للمسح.
أصبحت إصلاحات الواجهات أسهل وأرخص وأكثر أماناً، بحيث يمكن قطع الدواء واستبداله بسهولة.
فقدت مادة الأنسولين التقليدية التي تخلص من الوقود، فجعلت العمليات الدوائية بشكل كبير أكثر سهولة.
تطرير نسيج الاستراتيجية لدى شركة "تاتا":
(انظر الشكل البياني في أسفل الصفحة، الذي يُظهر كيف طورت الشركة نسيجها الاستراتيجي من خلال التركيز على الصيانة وخدمات ما بعد البيع والمنتجات المكملة، مع تقليل الكلفة الإجمالية.) 5- انتقل عبر الجاذبية الوظيفية والعاطفية لدى المشترين
هنالك نوعان من الشركات:
شركات تتنافس أساساً على السعر والجودة، فتسعى لجاذبيتها لدى العملاء من النوع الوظيفي.
وشركات تتنافس أساساً على المشاعر والعواطف، فتسعى لجاذبيتها لدى العملاء من النوع العاطفي.
إلا أن نوع الجاذبية يعتمد على الممارسات السائدة في الصناعة. فبينما تتنافس الشركات ذات الجاذبية الوظيفية من خلال تحسين الأداء أو خفض التكلفة، تتنافس الشركات ذات الجاذبية العاطفية من خلال تقديم متعة حسية أو جمالية أو رمزية، أو عن طريق رفع المكانة الاجتماعية.
ولذلك حينما تسعى الشركات لتجاوز التنافس التقليدي، فإنها تجد نفسها غالباً أمام خيار التحول من الوظيفي إلى العاطفي، أو العكس، من أجل إيجاد نموذج عمل جديد أو لتلبية احتياجات فئة عملاء جديدة.
الصناعات ذات الجاذبية العاطفية
تمنح عملاءها عادةً ما العناصر التي تزيد المتعة دون أن ترفع الجودة. فإذا أزلت هذه العناصر، فستنتج نموذج عمل يحقق الكفاءة بشكل أفضل وأوفر.
الصناعات ذات الجاذبية الوظيفية
تقدم سلعة رخيصة للعملاء، وعادةً ما تتنافس شركاتها على الأداء والسعر، دون أن تهتم بالعناصر الأخرى. فإذا أضفت بعداً عاطفياً جديداً، فإنك بذلك تقدم قيمة جديدة لعملاء هذه الصناعات.
نلاحظ كيف أن بعض الصناعات التي كانت تعتمد على الجاذبية الوظيفية تحولت لتصبح أكثر عاطفية، مثل شركات التقنية الاستهلاكية التي أصبحت تهتم بجمال التصميم، وكذلك العكس صحيح.
ابتكار محطات رفاه: اسأل نفسك
هل تتنافس صناعتك في الساحة الوظيفية أم العاطفية؟
إذا كانت تتنافس على الجاذبية الوظيفية لدى العملاء، فما هي العناصر التي يمكن إضافتها لتجعل منتجاتك أكثر جاذبية عاطفياً؟
وإذا كانت تتنافس على الجاذبية العاطفية، فما هي العناصر التي يمكن تبسيطها لتجعل منتجاتك أكثر كفاءة وظيفياً؟
6- انتقل عبر الزمن
للإجتهادات الرؤوية على شركتك ثلاث علامات مميزة:
أنها غير قابلة للتحول.
أنها غير قابلة للتحوير.
أن لها مساراً محدداً.
لابتكار محطات ذاتية: اسأل نفسك
ما هي الاتجاهات ذات التأثير الكبير على صناعتك، والتي يمكن تحويلها والتي تنطلق في مسار واضح؟
كيف تؤثر هذه الاتجاهات على صناعتك؟
إذا كانت الاتجاهات في الحسبان، كيف تقدم رؤية غير مسبوقة للعملاء؟
حالة
عندما رصدت شركة "آبل" الاتجاه العالمي لتبادل الملفات الموسيقية عبر الإنترنت بطريقة غير قانونية، رأت فيه اتجاهاً واضحاً، مع ازدياد عمليات تنزيل الملفات الموسيقية من الإنترنت. فبدلاً من مقاومة هذا الاتجاه، تعاملت معه بذكاء.
ففي عام 2002، كانت هناك حاجة إلى طريقة شرعية لتبادل الملفات الموسيقية، فاستغلت آبل هذا الاتجاه، وطرحت متجراً للموسيقى الرقمية اسمه آي تيونز لتتيح شراء وتنزيل الملفات الموسيقية بشكل قانوني.
بالإضافة إلى خمس شركات موسيقية كبرى هي:
إي إم آي، وسوني، ويونيفرسال، وميوزك، ووورنر برذرز.
وهكذا خلق موقع آي تيونز إمكانات قانونية لتبادل الملفات الموسيقية، وجذب مئات الملايين من العملاء، حيث حقق في أقل من عام واحد مبيعات وصلت إلى 165 مليون تحميل للأغاني.
إضافةً إلى ذلك، وفرت آبل لمشغلات الموسيقى المحمولة الخاصة بها (آي بود) طريقة شرعية وآمنة لشراء الموسيقى، مما ساعد على تعزيز مبيعاتها بشكل غير مسبوق.
لقد تبين في النهاية أن موقع آي تيونز جعل من الاتجاه الذي كان يشكل تهديداً، فرصة مربحة وقانونية، مما أحدث تحولاً أزرق في سوق الموسيقى الرقمية.
خريطة الرواد والمهاجرين والمستوطنين
يقصد بالرواد المشروعات التي تقدم قيمة متميزة غير مسبوقة. وهذه المشاريع تطلق اتجاهات الجاذبيات الزرقاء، وتوسع إعدادات سوق العملاء لأول مرة في السوق، وتميز منتجاتها بمفاهيم ذوي شكل مختلف عما هو مألوف في النسيج الاستراتيجي.
أما المستوطنون، فهم المشروعات التي تتبنى منحنى القيمة فيها مع منتجات الصناعة السائدة في السوق. وتشمل المشروعات التي تركز على الربح القصير، ولا تسهم كثيراً في نمو الشركة لأنها توجد في منطقة مشبعة.
أما المهاجرون، فيقعون في مكان وسط بين الرواد والمستوطنين، حيث تقدم المشروعات الخاصة بهم بعض التحسينات التي ترفع الأسعار أو الجودة، لكنها لا تختلف أساساً عن المنافسين.
تحليل إدارات الشركات وتوزيعها على خريطة الرواد والمهاجرين والمستوطنين، يساعد في قياس توازن الشركة بين الربح الحالي والنمو المستقبلي.
الرواد ← المهاجرين ← المستوطنين
من واقع تجارب عديدة، كلما زادت نسبة الصناعات أو المشروعات المهاجرة والمستوطنة في الشركة، كانت استراتيجيتها محدودة في خلق محيطات زرقاء، والعكس صحيح.
الشركات الرائدة في الاتجاهات الجديدة هي التي يمكن أن تحقق نمواً مستقبلياً كبيراً.
وكما قال بيتر دراكر:
“الشيء الذي لا يمكن أن يكون دون معنى، هو التميز والإبداع.”
لذا، إذا أردت أن تكون شركتك في طليعة الابتكار، فعليك أن ترسم خريطة للرواد والمهاجرين والمستوطنين في مشاريعها المختلفة، لتقدم لها الصورة المطلوبة لتفكير استراتيجي غير مسبوق.