Lakhasly

لا يمكن اعتبار الارتباط بين الإبداع والابتكار أمرًا مسلمًا به، كل هذا يفرض قيودًا على الإبداع والابتكار. وما لم يتم تحديد هذه القيود وإدارتها بلباقة، فلن يظل الإبداع والابتكار سوى مفهومين نظريين جيدين ولكنهما غير محققين. نود مناقشة القيود النموذجية للإبداع والابتكار وتقديم توصيات إدارية. سنناقش العلاقة المتناقضة بين توليد الأفكار الإبداعية وتنفيذها. ومن المتفق عليه عمومًا أن توليد الأفكار وتنفيذها ضروريان للابتكار. فإن العديد من المديرين لا يدركون الآليات والقواعد المختلفة التي تقوم عليها هاتان العمليتان. الهدف من توليد الأفكار هو التوصل إلى أكبر عدد ممكن من الأفكار الجديدة. لذا فإن الأنشطة المتعلقة بتوليد الأفكار عادة ما تكون متباينة واستكشافية بطبيعتها. لذا فإن الأنشطة المتعلقة بتنفيذ الأفكار، والتي تهتم في المقام الأول بالتنفيذ والإنتاج والكفاءة (مارس 1991)، يجب على المديرين تطوير استراتيجيات مختلفة لتسهيل توليد الأفكار وتنفيذها. والقيد هنا مزدوج على الأقل: أولاً، لذلك، ينبغي للمديرين والقادة وضع استراتيجيات مرنة لإدارة الإبداع والابتكار، كما حذر مولر وزملاؤه (2012)، هناك تحيز متأصل ضد الأفكار الإبداعية إن الأفكار الإبداعية هي أفكار غير عملية، وفي كثير من الحالات، كل هذا يجعل الأفكار الإبداعية، التي هي أكثر أصالة من كونها مفيدة، وبالتالي، يجب على المديرين والقادة أن يكونوا على دراية بهذا التحيز وأن يكونوا شجعانًا بما يكفي لتحمل بعض المخاطر لملاحقة بعض الأفكار الإبداعية جدًا بعد التوازن الاستراتيجي بين التكاليف والعائدات المحتملة للابتكار في الأمد البعيد. كل من يشارك في إدارة الإبداع والابتكار سيواجه معضلة المرونة والتحكم. ومن عجيب المفارقات أنه على الرغم من أن الحرية والاستقلال والقواعد الضعيفة والحدود القليلة غالبًا ما ترتبط بالإبداع والابتكار، على سبيل المثال، هناك أدلة تشير إلى أنه عندما يُمنح الناس حرية كاملة لحل مشكلة ما، 2014). فإن عملية الابتكار الناجحة تتطلب ولإدارة القيود بفعالية، يجدر الانتباه بشكل خاص إلى أنواع القيود المختلفة على الإبداع والابتكار. وقد ميز روسكس (2014) بين القيود المقيدة والقيود الموجهة: فالقيود المقيدة مثل ضغط الوقت وتعدد المهام تستهلك أو تشغل الموارد المعرفية؛ ومن حيث المظهر، يجب أن تقيد القيود المقيدة الإبداع والابتكار، وفي الممارسة العملية، على سبيل المثال، وجد أنه في حين أن المستويات العالية من القيود المقيدة تميل إلى إحداث تأثيرات سلبية فقط على الأداء الإبداعي، 2010). 2008) مقابل دافع التجنب، بل إنه عرضة لتأثير البيئة. فمن المرجح أن يكون لدى الناس دافع النهج، في حين أن المواقف المهددة مثل الأزمة المالية يمكن أن تؤدي إلى الخوف وانعدام الأمن بين الناس، وبالتالي تجبرهم على تجنب الفشل. إن نظرية روسكيس لها آثار عملية هائلة على الإدارة الفعّالة للإبداع والابتكار في المدارس والمنظمات. وتُدعى الدراسات إلى اختبار التفاعل المفترض بين القيود والدافع على مستوى الإبداع لدى الأفراد والفرق. إنها حقوق الملكية الفكرية. وبفضل خبرته التي تزيد عن 20 عامًا في مجال براءات الاختراع والعلامات التجارية، وباستخدام أمثلة حية وحديثة، يشرح المصطلحات العامة حول نوع حقوق الملكية الفكرية المتاحة لأي نوع من الإبداع وما هي أهم المتطلبات الأساسية للحصول على الحماية. وبالتركيز على قانون براءات الاختراع وقانون العلامات التجارية وقانون التصميم وقانون حقوق النشر، وبأي شكل، وكما يزعم كينكلدي، 2010). فيجب طلب الاستشارة والمشورة المهنية في وقت مبكر من العملية. حدد ستيرنبرج وكوفمان (2010) مجموعة متنوعة من القيود التعريفية الداخلية (مثل القدرة والدافع والشخصية وما إلى ذلك) والخارجية (مثل السياق والموارد والمهمة والوقت وما إلى ذلك) للإبداع. من دون مبالغة،

كما سبق أن ناقشنا في الجزء السابق، لا يمكن اعتبار الارتباط بين الإبداع والابتكار أمرًا مسلمًا به، حيث تتميز عملية توليد الأفكار (الإبداع) وتنفيذها (الابتكار) بالتوترات (لويس وآخرون، 2002)، والمفارقات (ميرون، وإيريز، ونافيه، 2004)، والمعضلات (بينر وتوشمان، 2003). كل هذا يفرض قيودًا على الإبداع والابتكار. وما لم يتم تحديد هذه القيود وإدارتها بلباقة، فلن يظل الإبداع والابتكار سوى مفهومين نظريين جيدين ولكنهما غير محققين. ولاختتام الكتاب بالكامل، نود مناقشة القيود النموذجية للإبداع والابتكار وتقديم توصيات إدارية.
في البداية، سنناقش العلاقة المتناقضة بين توليد الأفكار الإبداعية وتنفيذها. ومن المتفق عليه عمومًا أن توليد الأفكار وتنفيذها ضروريان للابتكار. ومع ذلك، فإن العديد من المديرين لا يدركون الآليات والقواعد المختلفة التي تقوم عليها هاتان العمليتان. الهدف من توليد الأفكار هو التوصل إلى أكبر عدد ممكن من الأفكار الجديدة. لذا فإن الأنشطة المتعلقة بتوليد الأفكار عادة ما تكون متباينة واستكشافية بطبيعتها. وعلى النقيض من ذلك، فإن هدف تنفيذ الأفكار هو الاستفادة من الموارد المتاحة لوضع الأفكار الإبداعية موضع التنفيذ بحيث يتم تحقيق الأهداف المحددة، أو حل المشكلات، أو تحقيق الأرباح. لذا فإن الأنشطة المتعلقة بتنفيذ الأفكار، والتي تهتم في المقام الأول بالتنفيذ والإنتاج والكفاءة (مارس 1991)، أكثر تقاربًا. بعبارة أخرى، هذه الأنشطة استغلالية بطبيعتها. ونتيجة لذلك، يجب على المديرين تطوير استراتيجيات مختلفة لتسهيل توليد الأفكار وتنفيذها.

وهناك قيد نموذجي آخر وهو القيد التعريفي (ستيرنبرج وكوفمان، 2010) المذكور بالفعل في الجزء السابق. والقيد هنا مزدوج على الأقل:

أولاً، ما إذا كان شيء ما جديدًا ومفيدًا وإلى أي مدى يعتمد على السياق.
إن تصورات الناس لهذين المعيارين المحددين عرضة للتباين عبر الثقافات والأزمنة والقيود الظرفية. لذلك، ينبغي للمديرين والقادة وضع استراتيجيات مرنة لإدارة الإبداع والابتكار، وخاصة في إدارة الإبداع والابتكار في بيئة دولية. ثانياً، كما حذر مولر وزملاؤه (2012)، هناك تحيز متأصل ضد الأفكار الإبداعية إن الأفكار الإبداعية هي أفكار غير عملية، حيث أن الأفكار الجديدة جدًا تكون في العادة مجنونة وغير عملية للوهلة الأولى. وفي كثير من الحالات، تكون الأفكار الإبداعية مكلفة أيضًا وتستلزم تغييرات في النظام القائم. كل هذا يجعل الأفكار الإبداعية، التي هي أكثر أصالة من كونها مفيدة، أقل احتمالية للتبني من الأفكار الإبداعية التي هي أكثر فائدة من كونها أصلية. وبالتالي، يجب على المديرين والقادة أن يكونوا على دراية بهذا التحيز وأن يكونوا شجعانًا بما يكفي لتحمل بعض المخاطر لملاحقة بعض الأفكار الإبداعية جدًا بعد التوازن الاستراتيجي بين التكاليف والعائدات المحتملة للابتكار في الأمد البعيد.

كل من يشارك في إدارة الإبداع والابتكار سيواجه معضلة المرونة والتحكم. ومن عجيب المفارقات أنه على الرغم من أن الحرية والاستقلال والقواعد الضعيفة والحدود القليلة غالبًا ما ترتبط بالإبداع والابتكار، فإن القيود مثل الموارد المحدودة وقيود التصميم يمكن أن تحفز الإبداع بدلاً من قمعه (انظر لمراجعة، كانيلز وريتزشيل، 2015). على سبيل المثال، هناك أدلة تشير إلى أنه عندما يُمنح الناس حرية كاملة لحل مشكلة ما، فإنهم يميلون تلقائيًا إلى اتباع "مسار أقل مقاومة" وتبني الأساليب الموجودة بدلاً من الأساليب الإبداعية (فينكي، وورد، وسميث، 1995؛ وورد، 1994) وأن العصف الذهني حول موضوع ضيق يثير أفكارًا أكثر أصالة من موضوع واسع (ريتزشيل، ونيستاد، وستروبي، 2014). ويُظهر تيار آخر من الدراسات أن تدابير التحكم مطلوبة لتوجيه عملية الابتكار والحد من عدم اليقين (سالومو، ووايز، وجيموندن، 2007؛ تاتيكوندا ومونتويا فايس، 2001؛
فيروورن، 2009)، وخاصة في المرحلة "الغامضة" والفوضوية وغير المتوقعة من عملية الابتكار (كيم وويليمون، 2002؛ راينرتسن، 1999). لذلك، وكما يؤكد
تاتيكوندا وروزينثال (2000)، فإن عملية الابتكار الناجحة تتطلب
التوازن بين الحزم (أي القواعد واللوائح) والمرونة (أي الاستقلالية
والموارد الكافية).

ولإدارة القيود بفعالية، يجدر الانتباه بشكل خاص إلى
أنواع القيود المختلفة على الإبداع والابتكار. وقد ميز روسكس (2014) بين القيود المقيدة والقيود الموجهة: فالقيود المقيدة مثل
ضغط الوقت وتعدد المهام تستهلك أو تشغل الموارد المعرفية؛ وتساعد القيود الموجهة مثل الإجراءات والتعليمات وهياكل المهام الناس على
تركيز مواردهم بكفاءة. ومن حيث المظهر، يجب أن تقيد القيود المقيدة الإبداع والابتكار، في حين يمكن للقيود الموجهة أن تسهل الإبداع والابتكار. وفي الممارسة العملية، تكون العلاقة بين هذه القيود والإبداع/الابتكار أكثر تعقيدًا. على سبيل المثال، وجد أنه في حين أن المستويات العالية من القيود المقيدة تميل إلى إحداث تأثيرات سلبية فقط على الأداء الإبداعي، فإن المستويات المعتدلة من القيود المقيدة يمكن أن تحفز الأداء الإبداعي (باير وأولدهام، 2006؛ بايرون وخانزانشي ونزاريان، 2010). يمكن أيضًا تعديل تأثيرات هذه القيود أو التوسط فيها من خلال عوامل أخرى. في ربط القيود بنهج إليوت (1999، 2008) مقابل دافع التجنب، افترض روسكس (2014) أن القيود المقيدة يمكن أن تقوض الأشخاص الذين لديهم دوافع التجنب بينما تسهل قيود التوجيه إبداعهم بسبب حاجتهم القوية إلى إن الدافع إلى النهج والتجنب ليس بالضرورة بنية مستقرة تشبه السمات. بل إنه عرضة لتأثير البيئة. فعندما تكون البيئة آمنة ومزدهرة، فمن المرجح أن يكون لدى الناس دافع النهج، في حين أن المواقف المهددة مثل الأزمة المالية يمكن أن تؤدي إلى الخوف وانعدام الأمن بين الناس، وبالتالي تجبرهم على تجنب الفشل. إن نظرية روسكيس لها آثار عملية هائلة على الإدارة الفعّالة للإبداع والابتكار في المدارس والمنظمات. وتُدعى الدراسات إلى اختبار التفاعل المفترض بين القيود والدافع على مستوى الإبداع لدى الأفراد والفرق. ونادراً ما تتم مناقشة أداة مقيدة ظاهريًا ولكنها مهمة بالفعل لإدارة الإبداع والابتكار في دراسات الإبداع والابتكار. إنها حقوق الملكية الفكرية. إن الوعي بهذه القضية يوفر على الشركات تكاليف غير ضرورية ناجمة عن الجهل ويحقق مزايا التنمية المستدامة.

وبفضل خبرته التي تزيد عن 20 عامًا في مجال براءات الاختراع والعلامات التجارية، يبرهن كينكلدي (الفصل 16) ليس فقط على ضرورة القيود بل وأيضًا قوتها في إدارة الإبداع والابتكار. وباستخدام أمثلة حية وحديثة، يشرح المصطلحات العامة حول نوع حقوق الملكية الفكرية المتاحة لأي نوع من الإبداع وما هي أهم المتطلبات الأساسية للحصول على الحماية. وبالتركيز على قانون براءات الاختراع وقانون العلامات التجارية وقانون التصميم وقانون حقوق النشر، يشرح كينكلدي نطاق الحماية لكل قانون، ويصف إجراءات كيفية التقدم بطلب الحماية، ويشير إلى المزالق النموذجية التي يجب على الناس تجنبها في البحث عن الحماية القانونية. وبأي شكل، فإن قضايا حقوق الملكية الفكرية تدور حول وضع حدود لأفعال الناس وتنظيم سلوكهم. ومع ذلك، وكما يزعم كينكلدي، فإن حقوق الملكية الفكرية تسمح بالسيطرة على الإبداع والابتكار، وهذه السيطرة ضرورية ومهمة، لأنها غالبًا ما تكون الطريقة الوحيدة
لخلق شيء كبير وملموس وطويل الأمد (لاندرز، 2010). ويُحذر من أنه نظرًا لأن أنظمة قوانين حقوق الملكية الفكرية تختلف تمامًا من بلد إلى آخر، فيجب طلب الاستشارة والمشورة المهنية في وقت مبكر من العملية.

وفي تلخيص دليل كامبريدج للإبداع، حدد ستيرنبرج وكوفمان (2010) مجموعة متنوعة من القيود التعريفية الداخلية (مثل القدرة والدافع والشخصية وما إلى ذلك) والخارجية (مثل السياق والموارد والمهمة والوقت وما إلى ذلك) للإبداع. إن فهم كيفية تأثير القيود الداخلية والخارجية على الأداء الإبداعي سيساعد في تطوير طرق لاستخدام القيود بشكل استراتيجي
لتيسير الإبداع وتعزيز الابتكار. من دون مبالغة، فإن أهم ما يميز إدارة الإبداع والابتكار هو التعامل المرن مع الجوانب المتناقضة للقيود من خلال التبديل بذكاء بين استراتيجيات مختلفة
في مراحل مختلفة، لأشخاص أو مجموعات مختلفة، في منظمات وثقافات مختلفة