Lakhasly

‎כלים אסטרטגיים להתמודדות עם סביבה משתנה
‎בפני הארגון השואף להתייעל ולהשתפר עומדים כלים אסטרטגיים מצוינים, כיצד בוחרים כלים שמתאימים לארגון ולמטרותיו ואיך משתמשים בהם באופן מיטבי
‎פרופ' יעקב קדם ויואל פרלמוטר
ביחס להמשך מגמת הצמיחה במשק והתגברות התחרותיות בשוק, בא לידי ביטוי בדרישות משתנות של לקוחות, המדגישות את הצורך בלמידה,‎על-כן קיימת חשיבות מכרעת לשיפור כושר התחרות של הארגון, על ידי הצורך להגיב במהירות לדרישות משתנות של לקוחות, בסביבה ההופכת גלובלית במידה ניכרת. כי הלקוחות יישארו נאמנים לארגון, לאורך זמן - הולכת ומתבררת כלא מתאימה לשווקים של שנות האלפיים.‎הצלחת ארגון עסקי הוא נושא המטריד כיום כל ארגון וארגון. על מנת לשרוד ולשגשג כל ארגון צריך להתמקד ביצירת יתרון תחרותי בר-קיימא תוך שיפור מתמיד, עליו להיערך לשינוי להציב לעצמו דרישות גבוהות שאינן גובות עלויות נוספות, וכמובן - להגיע לשינוי הארגוני תוך ניסיון לשיתוף של כלל העובדים בדרגים השונים ושל הנהלת הארגון. ארגון שאין לו תוכניות שיפור או שאינו מוציאן אל הפועל - צועד בבטחה לגסיסה והכחדה. מכאן שזה נושא אסטרטגי קיומי לארגון.‎ארגונים רבים נתקלים בצורך לענות על צרכי הלקוח, רצונותיו וטעמיו המשתנים במהירות. כדי לעמוד בתחרות של סביבה שמשתנה ללא הרף, הארגונים צריכים לחפש שיטות חדשות שיאפשרו להם להישאר בתחרות ולהיות גמישים בה בעת בכדי לתת מענה מהיר לביקוש החדש.‎התקשורת בין דרגי הניהול ועובדי רצפת הייצור היא הסיבה העיקרית לבזבוז וחוסר יעילות כלל מערכתית.‎ארגונים חוששים מנטילת סיכונים מיותרים, ולכן היכולת של הארגון להגיב לשינוי הבלתי פוסק של השוק הגלובלי יקבע בסופו של דבר את ההצלחה של אותו ארגון.‎השפעת הסביבה המשתנה על הניהול והארגון
‎השינויים התכופים בסביבה משפיעים על הצורך בשינויים בתיאוריות הניהול הקונבנציונליות.‎הארגון יצטרך לסגל לעצמו מספר אסטרטגיות עיקריות:
‎אסטרטגיה המבוססת על הלקוח - ניתוח מתמיד של צורכי הצרכן וציפיותיו ומתן תגובה כלפיהם בדיוק ובמהירות (Q. התחרות הגוברת מאפשרת ללקוח למצוא את התגובה
שכן הרבה פחות יקר לשרת לקוח קיים מאשר לחפש בהתמדה אחר לקוחות חדשים.‎איכות גבוהה יותר ועלויות נמוכות יותר - הטכנולוגיה מאפשרת לחברות להשוות את מוצריהן
קשה להעתיק את איכות כוח העבודה ואת איכות השירות והמשלוח, שישמש את הלקוח טוב יותר ובעלויות תפעול נמוכות יותר.‎התמקדות ביכולות הליבה - מגמת העבר בניהול להקיף את כל ההיבטים של הביצוע הארגוני, יצרה חוסר יעילות ומבנים מנופחים. מושג ה- Outsourcing התפתח בהרחבה בשנים האחרונות, כשהוא מכסה תחומים של שירותי מידע, לוגיסטיקה ותחומים אחרים של שירותים ומוצרים.‎הדבר מאפשר לארגון להתמקד במאמציו ובמומחיותו ב"יכולותיו המרכזיות" ולהקטין את כוח העבודה הקבוע. חיפוש אחר מקורות חיצוניים מאפשר ישום של ארגון "מודולרי", לפי השינויים בשווקים ולפי הדרישות העדכניות של הלקוחות.‎העצמת כוח העבודה (Empowerment) - בשל השינויים המוצגים לעיל, יצטרך כוח העבודה שנשאר בתוך הארגון להיות בעל איכות גבוהה יותר ולהגביר את רמת המוטיבציה שלו. העובדים יזדקקו להשכלה ולהכשרה טובות יותר, מבנים ושיטות משופרים וכן להיקף רחב יותר במעורבות ובקבלת החלטות. כוח העבודה המיומן הוא בעל כמות ידע עצומה שיש להשתמש בה בצוותים ובקבוצות שיפור קטנות.‎השיפור המתמיד הוא נושא שעובר כחוט השני ברבות מהגישות הניהוליות המודרניות כגון: TQM, שיפור מתמיד משמעותו לעשות מה שאתה עושה טוב, מאמר זה יתמקד בשתי גישות - Lean & Kaizen (ניהול רזה ) Six Sigma, כאשר מעניין לראות את השילוב שביניהם( Lean Sigma)
‎הניהול הרזה (Lean) מורכב מחמישה שלבים בסיסיים שהם עקרונותיו: ערך (value), שרשרת הערך (value stream) זרימה (flow),משיכה (pull) ושלמות (perfection), כאשר כל סיום שלב הוא
‎אסטרטגיית ה-Lean אפשרה להגיע להישגים שלא התאפשרו לפני כן בייצור ובניהול: הפחתת עלויות, תקשורת משופרת בין ספקים ללקוחות,‎בסטנדרטים גבוהים וגידול חד במחזורים.‎ארגון שמיישם את גישת ה-Lean חייב היום להתייחס לראיה המרחיבה של האסטרטגיה, שמדברת על ניהול "רזה" המתייחס לכל הגורמים והאלמנטים המרכיבים את שרשרת האספקה. ארגון רזה הוא ארגון משולב, היוצר ביעילות תמורה עבור בעלי העניין על ידי יישום עקרונות ופעולות Lean
המעבר לתרבות ה-Lean כרוך בשינויים רבים הדורשים מחויבות ארוכת טווח לשיפור מתמיד והשגת מצוינות.‎הארגון חייב להעביר לכל עובדיו את החזון הארגוני שלו, לפעול תמיד למען שיפור מתמיד, להתקין נהלים ברורים ולשאוף תמיד למצוינות.‎מעבר זה מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון.‎על הארגון להבין כי אסטרטגיה זו לא נועדה ליישום חד-פעמי אלא כתפיסת עבודה שלפיה מתנהל הארגון באופן קבוע וכי הוא משנה את התפיסה לשיפור כלל מערכתי ולא נקודתי.Sigma היא אסטרטגיה עסקית גמישה ועקבית, המביאה את הארגון ליעילות ולהצלחה מקסימלית תוך שאיפה להגעה לאפס שגיאות בתהליך הייצור. זוהי שיטה לניהול ואבטחת איכות, המתארת מתודולוגיית עבודה קפדנית, העושה שימוש במידע ובניתוחו הסטטיסטי, על מנת למדוד ולשפר את הביצועים האופרטיביים של חברות. ניתוח המידע מביא לזיהוי ולסילוק של פגמים בתהליך הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות. האסטרטגיה מונעת על ידי הבנת צרכי הלקוח, היא מביאה את הארגון לרה-ארגון,‎חברת Motorola היא החברה הראשונה שיישמה את גישת ה-Six Sigma משנת 1986. מטרתה של מוטורולה היתה להתייעל ולצמצם עלויות, לשפר את איכות המוצר ותהליך הייצור תוך כדי הקטנת משך זמן הייצור. מוטורולה נבחרה לחברה תעשייתית שזכתה ב Malcolm- Baldrige .National Quality Award
‎בארגונים רבים יישום גישת Six Sigma פירושה מדידת איכות השואפת לשלמות. המשמעות הסטטיסטית של תוכנית Six Sigma היא הרבה מעבר להשמדת הפגמים המוחשיים בדרישות הלקוח. זו מתודולוגיה שמושרשת היטב במתמטיקה וסטטיסטיקה.‎יעד האיכות של Six Sigma הוא להפחית את תוצאות התהליך כך שיהיו לכל היותר שש סטיות-תקן שונות בין הממוצע לגבול הקרוב ביותר שהוגדר בדרישות. דבר זה לא יאפשר יותר מ-3.4 פגמים מתוך מיליון הזדמנויות שיופקו/ייוצרו. המטרה של שיטת Six Sigma היא העלאת הרווחים על ידי ניתוח המידע המביא לזיהויי וסילוק "פגמים" בתהליך הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות.‎מתודולוגיית Six Sigma מספקת לעסקים כלים לשיפור וייעול התהליכים. העלייה בביצועים והירידה בהשתנות התהליך מובילים להפחתת הפגמים, שיפור באיכות המוצר והעלאת מוראל
‎השיפור המתמיד כתוצאה מיישום השיטה הוא המפתח להישרדותו של הארגון בעולם העסקים של ימינו, וכפי שמוטורולה ו-GE הוכיחו, גישת Six Sigma היא אכן המענה לצורך בהקטנת כמות השגיאה בתהליך הייצור, בנוסף להן חברות רבות כגון: SONY, Toshiba Federal Express, ראו לנכון לאמץ את השיטה וליישמה.‎אסטרטגיית ה- Kaizen עוזרת לארגון להטמיע את השינוי ואת החשיבה העוסקת בשיפור ועוזרת
Kaizen היא גישה לשיפור כושר התחרות המייצגת פילוסופיית חיים,‎שנעשה צריך להתמקד בשיפורים קטנים,‎לשיפורים בתהליכים ולתוצאות מערכתיות ומשמעותיות. Kaizen היא שיטה אפקטיבית להשגת שיפור תהליכים משמעותי ומתמיד ובכך לממש את העקרונות של Lean. הכוללים שיתוף פעולה בין מנהלים לעובדים שפועלים ביחד באותה סביבה, זכו להכרה בינלאומית ונחשבים
‎לאחת מהמערכות האפקטיביות והריאליסטיות לשיפור ביצועים בארגונים. מאפיין חשוב הוא החזון לטווח הארוך לעומת טקטיקה המכוונת לטווח הקצר ולהשגת תוצאות.‎ניהול על פי ה- Kaizen מדגישה את תהליכי השיפור האינסופיים, כאשר משפרים את הערך המוסף התוצאה תבוא מאליה,‎תרבות ניהול זאת גורסת שיפור הדרגתי, בלי הטחת האשמות ועם הרבה אורך רוח.‎שיפור תהליכי ניהול ותפעול הוא מהלך שינוי מהותי ורב משקל בתוצאותיו ועל כן חיוני שהוא יבוצע על בסיס תפיסה ניהולית ברורה, תוך ניתוח אסטרטגי שיטתי. התפיסה מגדירה את הכיוונים במערך הניהולי והתפעולי, שמימושם מהווה נוסחה מוכחת
חיוני שבמסגרת התפיסה, תהיה גם מתודולוגיה ושיטה אפקטיבית ופרקטית למימוש שמשיגה בזמן קצר שינויים חיוביים משמעותיים.‎לשם כך מומלץ לכל ארגון לבצע מהלך ראשוני של אבחון אסטרטגי (Strategic Audit). מטרת האבחון לענות על מספר שאלות מהותיות, העומדות בפני כל ארגון, השוקל ליישם את אסטרטגיית השיפור. האבחון מתבצע בכדי לקבוע את פוטנציאל השיפור של הארגון, ולהתוות תוכנית עבודה למימוש פוטנציאל זה. אופי התהליכים, זרימת החומר והמידע בארגון. הנתונים שנאספים מהווים בסיס למיפוי המצב הקיים ולבניית "נקודת המוצא" לתוכנית השיפורים.‎כמו-כן האבחון ייתן מענה להחלטה: האם ניתן ליישם בארגון מהלכי שיפור; ובאיזו אסטרטגיה על הארגון לנקוט, תוך התאמה לצרכיו וליכולתו ( Lean / Kaizen / Six Sigma או שילוב של כמה גישות
ביקורת ואבטחת איכות.‎ארגונים רזים וגמישים הם ארגונים המתמקדים בביצוע תהליכים יעילים המספקים תוצרים איכותיים ללקוחות בזמן הנכון ובעלות מינימלית, מבטלים פעילויות שאינן מקנות ערך מוסף ושואפים לגמישות
‎לסיכום, ארגונים חייבים להשתנות בהתמדה כדי לשרוד. לטכנולוגיה חדשה,‎התנגדות, לפיכך, לשם הנהגה מוצלחת של השינוי - יש צורך במאמץ שיטתי לצמצום הכוחות
‎המתנגדים לו ולחיזוק הכוחות התומכים. מאמץ שיטתי זה צריך להיות מכוון להגברת הנכונות של ההנהלה ושל הגורמים המשפיעים האחרים על הנהגת השינוי. במשימות הארגון, לפיכך, כל ארגון השואף להמשיך את קיומו ולשמור על כושר תפעולו חייב לסגל את עצמו לשינויים.‎ההחלטה על אסטרטגיית השינוי והניהול, תבוצע בדרך כלל לאחר תהליך האבחון,‎חשוב לזכור,

‎כלים אסטרטגיים להתמודדות עם סביבה משתנה
‎בפני הארגון השואף להתייעל ולהשתפר עומדים כלים אסטרטגיים מצוינים, כמו: השיפור המתמיד, הניהול הרזה, SIX SIGMA ועוד. כיצד בוחרים כלים שמתאימים לארגון ולמטרותיו ואיך משתמשים בהם באופן מיטבי
‎פרופ' יעקב קדם ויואל פרלמוטר
‎חוסר הוודאות, ביחס להמשך מגמת הצמיחה במשק והתגברות התחרותיות בשוק, המאופיין באחרונה, בא לידי ביטוי בדרישות משתנות של לקוחות, המדגישות את הצורך בלמידה, שיפור והתייעלות מתמידים.
‎על-כן קיימת חשיבות מכרעת לשיפור כושר התחרות של הארגון, על ידי הצורך להגיב במהירות לדרישות משתנות של לקוחות, בסביבה ההופכת גלובלית במידה ניכרת. ההנחה, כי הלקוחות יישארו נאמנים לארגון, או למוצר, לאורך זמן - הולכת ומתבררת כלא מתאימה לשווקים של שנות האלפיים.
‎הצלחת ארגון עסקי הוא נושא המטריד כיום כל ארגון וארגון. היום, על מנת לשרוד ולשגשג כל ארגון צריך להתמקד ביצירת יתרון תחרותי בר-קיימא תוך שיפור מתמיד, עליו להיערך לשינוי להציב לעצמו דרישות גבוהות שאינן גובות עלויות נוספות, וכמובן - להגיע לשינוי הארגוני תוך ניסיון לשיתוף של כלל העובדים בדרגים השונים ושל הנהלת הארגון. ארגון שאין לו תוכניות שיפור או שאינו מוציאן אל הפועל - צועד בבטחה לגסיסה והכחדה. מכאן שזה נושא אסטרטגי קיומי לארגון.
‎ארגונים רבים נתקלים בצורך לענות על צרכי הלקוח, רצונותיו וטעמיו המשתנים במהירות. כדי לעמוד בתחרות של סביבה שמשתנה ללא הרף, הארגונים צריכים לחפש שיטות חדשות שיאפשרו להם להישאר בתחרות ולהיות גמישים בה בעת בכדי לתת מענה מהיר לביקוש החדש. פעמים רבות חוסר
‎התקשורת בין דרגי הניהול ועובדי רצפת הייצור היא הסיבה העיקרית לבזבוז וחוסר יעילות כלל מערכתית.
‎ארגונים חוששים מנטילת סיכונים מיותרים, ולכן היכולת של הארגון להגיב לשינוי הבלתי פוסק של השוק הגלובלי יקבע בסופו של דבר את ההצלחה של אותו ארגון.
‎השפעת הסביבה המשתנה על הניהול והארגון
‎השינויים התכופים בסביבה משפיעים על הצורך בשינויים בתיאוריות הניהול הקונבנציונליות.
‎הארגון יצטרך לסגל לעצמו מספר אסטרטגיות עיקריות:
‎אסטרטגיה המבוססת על הלקוח - ניתוח מתמיד של צורכי הצרכן וציפיותיו ומתן תגובה כלפיהם בדיוק ובמהירות (Q.R - תגובה מהירה). התחרות הגוברת מאפשרת ללקוח למצוא את התגובה
‎האופטימלית לצרכיו. הלקוח הנאמן, שהוא שבע רצון, יוביל את הרווחים, שכן הרבה פחות יקר לשרת לקוח קיים מאשר לחפש בהתמדה אחר לקוחות חדשים.
‎איכות גבוהה יותר ועלויות נמוכות יותר - הטכנולוגיה מאפשרת לחברות להשוות את מוצריהן
‎לאחרים ו"להעתיק" ממתחריהן. קשה להעתיק את איכות כוח העבודה ואת איכות השירות והמשלוח, שישמש את הלקוח טוב יותר ובעלויות תפעול נמוכות יותר.
‎התמקדות ביכולות הליבה - מגמת העבר בניהול להקיף את כל ההיבטים של הביצוע הארגוני, יצרה חוסר יעילות ומבנים מנופחים. מושג ה- Outsourcing התפתח בהרחבה בשנים האחרונות, כשהוא מכסה תחומים של שירותי מידע, לוגיסטיקה ותחומים אחרים של שירותים ומוצרים.
‎הדבר מאפשר לארגון להתמקד במאמציו ובמומחיותו ב"יכולותיו המרכזיות" ולהקטין את כוח העבודה הקבוע. חיפוש אחר מקורות חיצוניים מאפשר ישום של ארגון "מודולרי", לפי השינויים בשווקים ולפי הדרישות העדכניות של הלקוחות.
‎העצמת כוח העבודה (Empowerment) - בשל השינויים המוצגים לעיל, יצטרך כוח העבודה שנשאר בתוך הארגון להיות בעל איכות גבוהה יותר ולהגביר את רמת המוטיבציה שלו. העובדים יזדקקו להשכלה ולהכשרה טובות יותר, מבנים ושיטות משופרים וכן להיקף רחב יותר במעורבות ובקבלת החלטות. כוח העבודה המיומן הוא בעל כמות ידע עצומה שיש להשתמש בה בצוותים ובקבוצות שיפור קטנות.
‎כלים אסטרטגיים לניהול
‎השיפור המתמיד הוא נושא שעובר כחוט השני ברבות מהגישות הניהוליות המודרניות כגון: TQM, JIT, ניהול לפי אילוצים, Lean & Kaizen, Six Sigma ועוד. שיפור מתמיד משמעותו לעשות מה שאתה עושה טוב, עוד יותר טוב, בכל רגע ורגע. מאמר זה יתמקד בשתי גישות - Lean & Kaizen (ניהול רזה ) Six Sigma, כאשר מעניין לראות את השילוב שביניהם( Lean Sigma)
‎הניהול הרזה (Lean) מורכב מחמישה שלבים בסיסיים שהם עקרונותיו: ערך (value), שרשרת הערך (value stream) זרימה (flow),משיכה (pull) ושלמות (perfection), כאשר כל סיום שלב הוא
‎למעשה בסיס לשלב הבא.
‎אסטרטגיית ה-Lean אפשרה להגיע להישגים שלא התאפשרו לפני כן בייצור ובניהול: הפחתת עלויות, גמישות, אמינות, מהירות בתהליכי ייצור, תקשורת משופרת בין ספקים ללקוחות, עמידה
‎בסטנדרטים גבוהים וגידול חד במחזורים.
‎ארגון שמיישם את גישת ה-Lean חייב היום להתייחס לראיה המרחיבה של האסטרטגיה, שמדברת על ניהול "רזה" המתייחס לכל הגורמים והאלמנטים המרכיבים את שרשרת האספקה. ארגון רזה הוא ארגון משולב, היוצר ביעילות תמורה עבור בעלי העניין על ידי יישום עקרונות ופעולות Lean
(Nightingale ,2003). המעבר לתרבות ה-Lean כרוך בשינויים רבים הדורשים מחויבות ארוכת טווח לשיפור מתמיד והשגת מצוינות.
‎הארגון חייב להעביר לכל עובדיו את החזון הארגוני שלו, להתמקד בלקוח, לפעול תמיד למען שיפור מתמיד, לעבוד בעבודת צוות, להפעיל הדרכות שונות, להתקין נהלים ברורים ולשאוף תמיד למצוינות.
‎מעבר זה מצריך שינוי בהתנהגות המערכת האנושית בארגון.
‎על הארגון להבין כי אסטרטגיה זו לא נועדה ליישום חד-פעמי אלא כתפיסת עבודה שלפיה מתנהל הארגון באופן קבוע וכי הוא משנה את התפיסה לשיפור כלל מערכתי ולא נקודתי.
Sigma היא אסטרטגיה עסקית גמישה ועקבית, המביאה את הארגון ליעילות ולהצלחה מקסימלית תוך שאיפה להגעה לאפס שגיאות בתהליך הייצור. זוהי שיטה לניהול ואבטחת איכות, המתארת מתודולוגיית עבודה קפדנית, העושה שימוש במידע ובניתוחו הסטטיסטי, על מנת למדוד ולשפר את הביצועים האופרטיביים של חברות. ניתוח המידע מביא לזיהוי ולסילוק של פגמים בתהליך הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות. האסטרטגיה מונעת על ידי הבנת צרכי הלקוח, המבוססת על עובדות, נתונים וניתוחים סטטיסטים. היא מביאה את הארגון לרה-ארגון, שיפור וחשיבה מחודשת
‎בתהליך התפעול.
‎חברת Motorola היא החברה הראשונה שיישמה את גישת ה-Six Sigma משנת 1986. מטרתה של מוטורולה היתה להתייעל ולצמצם עלויות, לשפר את איכות המוצר ותהליך הייצור תוך כדי הקטנת משך זמן הייצור. בשנת 1988, מוטורולה נבחרה לחברה תעשייתית שזכתה ב Malcolm- Baldrige .National Quality Award
‎בארגונים רבים יישום גישת Six Sigma פירושה מדידת איכות השואפת לשלמות. אולם, המשמעות הסטטיסטית של תוכנית Six Sigma היא הרבה מעבר להשמדת הפגמים המוחשיים בדרישות הלקוח. זו מתודולוגיה שמושרשת היטב במתמטיקה וסטטיסטיקה.
‎יעד האיכות של Six Sigma הוא להפחית את תוצאות התהליך כך שיהיו לכל היותר שש סטיות-תקן שונות בין הממוצע לגבול הקרוב ביותר שהוגדר בדרישות. דבר זה לא יאפשר יותר מ-3.4 פגמים מתוך מיליון הזדמנויות שיופקו/ייוצרו. המטרה של שיטת Six Sigma היא העלאת הרווחים על ידי ניתוח המידע המביא לזיהויי וסילוק "פגמים" בתהליך הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות.
‎מתודולוגיית Six Sigma מספקת לעסקים כלים לשיפור וייעול התהליכים. העלייה בביצועים והירידה בהשתנות התהליך מובילים להפחתת הפגמים, גידול ברווחים, שיפור באיכות המוצר והעלאת מוראל
‎העובדים.
‎השיפור המתמיד כתוצאה מיישום השיטה הוא המפתח להישרדותו של הארגון בעולם העסקים של ימינו, וכפי שמוטורולה ו-GE הוכיחו, גישת Six Sigma היא אכן המענה לצורך בהקטנת כמות השגיאה בתהליך הייצור, בשאיפה לשלמות. בנוסף להן חברות רבות כגון: SONY, Kodak, Toshiba Federal Express, ראו לנכון לאמץ את השיטה וליישמה.
‎אסטרטגיית ה- Kaizen עוזרת לארגון להטמיע את השינוי ואת החשיבה העוסקת בשיפור ועוזרת
‎בהשגת ההצלחה. Kaizen היא גישה לשיפור כושר התחרות המייצגת פילוסופיית חיים, לפיה כל מה
‎שנעשה צריך להתמקד בשיפורים קטנים, המבוצעים באופן שוטף. כך לאורך זמן, נוכל להגיע
‎לשיפורים בתהליכים ולתוצאות מערכתיות ומשמעותיות. Kaizen היא שיטה אפקטיבית להשגת שיפור תהליכים משמעותי ומתמיד ובכך לממש את העקרונות של Lean. אירועי ה-Kaizen, הכוללים שיתוף פעולה בין מנהלים לעובדים שפועלים ביחד באותה סביבה, זכו להכרה בינלאומית ונחשבים
‎לאחת מהמערכות האפקטיביות והריאליסטיות לשיפור ביצועים בארגונים. מאפיין חשוב הוא החזון לטווח הארוך לעומת טקטיקה המכוונת לטווח הקצר ולהשגת תוצאות. שיטת
‎ניהול על פי ה- Kaizen מדגישה את תהליכי השיפור האינסופיים, במקום התוצאה הסופית. כאשר משפרים את הערך המוסף התוצאה תבוא מאליה, ולא להיפך.
‎תרבות ניהול זאת גורסת שיפור הדרגתי, בלי הטחת האשמות ועם הרבה אורך רוח.
‎כיצד בוחרים אסטרטגיה לשיפור
‎שיפור תהליכי ניהול ותפעול הוא מהלך שינוי מהותי ורב משקל בתוצאותיו ועל כן חיוני שהוא יבוצע על בסיס תפיסה ניהולית ברורה, מיוצבת ומוכחת, תוך ניתוח אסטרטגי שיטתי. התפיסה מגדירה את הכיוונים במערך הניהולי והתפעולי, שמימושם מהווה נוסחה מוכחת
‎להצלחה של תוכנית השינוי
‎והשיפור. חיוני שבמסגרת התפיסה, תהיה גם מתודולוגיה ושיטה אפקטיבית ופרקטית למימוש שמשיגה בזמן קצר שינויים חיוביים משמעותיים.
‎לשם כך מומלץ לכל ארגון לבצע מהלך ראשוני של אבחון אסטרטגי (Strategic Audit). מטרת האבחון לענות על מספר שאלות מהותיות, העומדות בפני כל ארגון, השוקל ליישם את אסטרטגיית השיפור. האבחון מתבצע בכדי לקבוע את פוטנציאל השיפור של הארגון, ולהתוות תוכנית עבודה למימוש פוטנציאל זה. במהלך האבחון נאספים נתונים שונים כגון: צרכי הלקוחות, אופי המתחרים, מגמות השוק, אופי המוצרים/ השירותים, אופי התהליכים, זרימת החומר והמידע בארגון. הנתונים שנאספים מהווים בסיס למיפוי המצב הקיים ולבניית "נקודת המוצא" לתוכנית השיפורים.
‎כמו-כן האבחון ייתן מענה להחלטה: האם ניתן ליישם בארגון מהלכי שיפור; ובאיזו אסטרטגיה על הארגון לנקוט, תוך התאמה לצרכיו וליכולתו ( Lean / Kaizen / Six Sigma או שילוב של כמה גישות
‎כיום ניתן למצוא ארגונים שהפכו רזים /גמישים הן יצרניים והן נותני שירותים, מחקר ופיתוח, מכירות ותמיכה בלקוח, רכש, ביקורת ואבטחת איכות.
‎ארגונים רזים וגמישים הם ארגונים המתמקדים בביצוע תהליכים יעילים המספקים תוצרים איכותיים ללקוחות בזמן הנכון ובעלות מינימלית, מבטלים פעילויות שאינן מקנות ערך מוסף ושואפים לגמישות
‎והתאמה מקסימלית למציאות העסקית המודרנית.
‎לסיכום, ארגונים חייבים להשתנות בהתמדה כדי לשרוד. הם צריכים להתאים את עצמם לסביבה
‎משתנה, לטכנולוגיה חדשה, כמו גם לשינויים בתפקידים, בגודל ובגורמים האחרים. השינוי מעורר
‎התנגדות, ובמקרים רבים יש בכוחה של התנגדות זו למנוע את הנהגת השינוי ולצמצם את היקפו ואת מידת יישומו. לפיכך, לשם הנהגה מוצלחת של השינוי - יש צורך במאמץ שיטתי לצמצום הכוחות
‎המתנגדים לו ולחיזוק הכוחות התומכים. מאמץ שיטתי זה צריך להיות מכוון להגברת הנכונות של ההנהלה ושל הגורמים המשפיעים האחרים על הנהגת השינוי.
‎הארגון והסביבה שבה הוא פועל נתונים בתהליך קבוע של שינויים, ואלה חלים בטכנולוגיה, בידע, בסביבה החיצונית, במשימות הארגון, בכ"א שבו ובדרכי פעולתו. לפיכך, כל ארגון השואף להמשיך את קיומו ולשמור על כושר תפעולו חייב לסגל את עצמו לשינויים.
‎ההחלטה על אסטרטגיית השינוי והניהול, תבוצע בדרך כלל לאחר תהליך האבחון, אולם ההבנה וההחלטה של הארגון כי עליו לעבור את השינוי חשובה פי כמה מבחירת הכלי ליישום.
‎חשוב לזכור, "אין פתרונות קסם – יש מסלול התקדמות הכולל אסטרטגיה, כלים ושיטות ניהול".