Lakhasly

وتأخذ عقلية الوفرة المتعة الشخصية والرضا والسعادة من العادات الأولى والثانية والثالثة وتظهرها وتحولها إلى تقدير التفرد والتوجه الداخلي والطبيعة المبادرة للآخرين . والوفرة الذهنية تدرك احتمالات نمو التفاعل الإيجابي وتطوره مما يؤدى إلى التوصل إلى بدائل ثالثة جديدة .

ولا يقصد بالنصر العام الانتصار على الآخرين ، بل يعني تحقيق نجاح في التعامل الفعال والذي يتمخض عن تحقيق فوائد مشتركة تعود على الجميع بالنفع . ويقصد بالنصر العام العمل معا والتواصل معا وتحقيق الأشياء معا ـ تلك الأشياء التى لا يستطيع نفس هؤلاء الأشخاص تحقيقها لو عمل كل واحد منهم مستقلا . والنصر العام هو النمو الظاهري للتصور الذهني لعقلية الوفرة .
والشخصية الغنية بالأمانة والنضج والتي تتمتع بعقلية الوفرة هي شخصية واقعية في التعاملات الإنسانية بدرجة تتجاوز جميع التقنيات أو الافتقار

إليها .

وأحد الأشياء التي أرى أنها تساعد الناس الذي يتبعون مبدأ المكسب / الخسارة على تحويل شخصيتهم إلى مبدأ المكسب المكسب هو التواصل مع نماذج من الناس ممن يتبعون مبدأ المكسب المكسب أو مراقبتهم . فعندما ينغمس الناس فى مبدأ المكسب الخسارة أو غيرها من الفلسفات ، ويتعاملون بانتظام مع هؤلاء الذين ينتهجون نفس المبدأ لا تتاح أمامهم الفرصة لتجربة فلسفة المكسب / المكسب . لذا أوصى بقراءة كتب من عينة السيرة الذاتية لأنور

السادات الملهمة في كتاب " البحث عن الذات " ومشاهدة أفلام " Chariots

of Fire" أو مسرحيات مثل البؤساء التي تعرض لك نماذج المكسب المكسب ولكن تذكر: إننا لو بحثنا داخل أنفسنا بحثًا عميقا - يتجاوز النصوص

ويتجاوز التوجهات والسلوكيات التي تعلمناها - ستصبح فلسفة المكسب المكسب الحقيقية وكل المبادئ القويمة الأخرى جزءا من حياتنا

العلاقات

انطلاقاً من أساس الشخصية نبنى علاقات المكسب المكسب ونحافظ عليها . والثقة ورصيد بنك المشاعر - هي جوهر مبدأ المكسب المكسب . وبدون الثقة أفضل ما يمكننا القيام به هو التوصل إلى تسوية، وبدون ثقة نفتقر إلى

مصداقية الانفتاح والتعلم المشترك والتواصل والإبداع الحقيقي ولكن إذا كان رصيد بنك المشاعر كبيراً لن تمثل المصداقية مشكلة . فأنت قد أودعت رصيدا كافيًا لذا أنت تعرف وأنا أعرف أننا نكن لبعضنا احتراما

كبيرا . ونحن نركز على المشكلات لا على الشخصيات أو المراكز .

ولأن بيننا ثقة متبادلة نكون منفتحين ونضع كل الأوراق على المائدة . وعلى الرغم من أننا نرى الأمور من منظور مختلف ، أعلم أنك مستعد للإنصات إلى باحترام وأنا أشرح لك صورة السيدة الشابة ، وأنت تعلم أنني سأتعامل مع وصفك للسيدة العجوز بنفس الاحترام. وكلانا ملتزم بمحاولة فهم وجهة نظر

الطرف الآخر فهما عميقا ، ونعمل معا من أجل التوصل إلى البديل الثالث

والحل المشترك والذي سيقدم لنا إجابة أفضل .
وتغدو العلاقة منبعًا مثاليًا لقدر هائل من التعاون العادة السادسة ) إذا كانت أرصدة البنك كبيرة وكلا الطرفين ملتزماً بفلسفة المكسب المكسب . وهذه العلاقة لا تجعل المشكلات أقل واقعية أو أهمية كما أنها لا تزيل الاختلافات في المنظور . ولكنها تتخلص من الطاقة السلبية التي تركز على الفروق في الشخصية والمركز وتخلق بدلا منها طاقة إيجابية وتعاونية على أساس تفهم شامل للمشكلات وحلها من أجل التوصل إلى فائدة مشتركة

ولكن كيف يكون الحال لو لم يوجد هذا النوع من العلاقات ؟ وماذا لو عملت من أجل التوصل إلى اتفاق مع شخص ما لم يسمع من قبل عن مبدأ المكسب المكسب ومنغمس في نص المكسب الخسارة أو أى فلسفة أخرى ؟ إن التعامل مع فلسفة المكسب الخسارة هو اختبار حقيقي لفلسفة المكسب/ المكسب . ونادرًا ما يتمكن أحد من تحقيق مبدأ المكسب المكسب بسهولة في كل الأحوال . فلابد من التعامل مع جميع المشكلات والفروق الأساسية . ولكن الأمر سيكون أسهل عندما يدرك كلا الطرفين ويلتزم بهذا المبدأ وعندما يكون رصيد بنك العواطف كبيرا .

حتى عندما تتعامل مع شخص ينتهج التصور الذهني للمكسب / الخسارة تظل العلاقة هي المفتاح . ويكون الجزء الذي تركز عليه هو دائرة تأثيرك فأنت تقوم بالإيداع في رصيد بنك المشاعر من خلال التصرفات التي تنم عن اللياقة واحترام الشخص وتقديره واحترام وجهات نظر الآخرين . ومن ثم تستمر لفترة أطول في عملية التواصل ، وتنصت أكثر وتنصت إنصاتًا عميقا . وتمتلك قدراً أكبر من الشجاعة للتعبير عن نفسك . فلا تكون انفعاليا وتغوص أكثر ، في أعماقك وتقوى شخصيتك لتصبح مبادرا . وتواصل المناقشة حتى يبدأ الشخص الآخر في إدراك أنك تود التوصل إلى حل يحقق مكسباً حقيقياً لكليكما . وهذه العملية تمثل إيداعًا كبيرًا في رصيد بنك المشاعر .

وكلما كنت قويًا ـ تمتعت بشخصية صادقة وارتقيت إلى مستوى أعلى من المبادرة وازداد التزامك بمبدأ المكسب / المكسب - وكان تأثيرك قويا على الشخص الآخر . وهذا هو الاختبار الحقيقى للقيادة الجماعية . والأمر يتجاوز القيادة العملية إلى القيادة التحولية والتحويلية أى تحويل الأشخاص الذين

يشملهم الأمر وكذلك العلاقات ولأن المكسب المكسب هو مبدأ يمكن للناس تطبيقه في حياتهم الخاصة ،

ستتمكن من إقناع الناس بالمنطق أنهم سيحققون مكاسب أكبر لو أنهم حاولوا تحقيق ما تريدون جميعًا . ولكن سيكون هناك قلة يعتنقون في أذهانهم فلسفة المكسب الخسارة لدرجة لا تجعلهم حتى يفكروا مجرد تفكير في مبدأ المكسب المكسب من الأساس . لذا تذكر أن " لا اتفاق" خيار مطروح دائمًا . أو ربما تختار أحيانًا الشكل الأدنى للمكسب / المكسب - التسوية ومن المهم إدراك أن ليس كل القرارات تتطلب بالضرورة اتباع فلسفة المكسب المكسب ، حتى عندما يكون رصيد بنك العواطف مرتفعاً ، ومرة أخرى المفتاح هو العلاقة . على سبيل المثال إذا عملت أنا وأنت معا وأتيت إلى قائلاً " ستيفن ، أعلم أنك لن تحبذ هذا القرار . وأنا لا أملك الوقت لأشرحه لك ناهيك عن إشراكك في الأمر . وهناك احتمال أنك ستعتبره خطأ . ولكن هل

ستدعمه ؟ " . فإذا كان رصيدك في بنك المشاعر لدى كبيرًا بالطبع سأدعم القرار وكلى أمل أن تكون على صواب وأنا مخطئ ، وسأعمل جاهدًا على إنجاح قرارك ولكن إذا لم يكن هناك رصيد في بنك المشاعر وكنت شخصاً انفعالياً فلن

أدعمك . وربما أقول نعم فى وجهك ولكن من وراء ظهرك لن أكون متحمسا ولن أقوم بالاستثمار اللازم لإنجاح قرارك . وسأقول لك " إن الأمر لم ينجح والآن ماذا تريدني أن أفعل ؟ " .

وإذا كنت مبالغا في رد فعلى ربما أهاجم قرارك وأفعل كل ما بوسعى للتأكد من أن الجميع سيحذون حذوى . أو ربما أتحول إلى " شخص مطيع ماكر" أفعل كل ما تطلبه منى غير متحمل أي مسئولية قد تترتب علـى

القرار .

خلال الخمسة أعوام التي أمضيتها في بريطانيا العظمى رأيت هذا البلد يركع مرتين ؛ لأن سائقى القطار كانوا مطيعين ماكرين ينفذون القواعد

والإجراءات المكتوبة على الورق إن الاتفاق المكتوب لا يعنى الكثير بدون قاعدة الشخصية والعلاقة التي تعد أساس المحافظة على روحه . لذا نحن في حاجة إلى تناول مبدأ المكسب

المكسب من منطلق رغبة حقيقية فى الاستثمار فى العلاقات ـ التي تجعله ممكنا الاتفاق

إن الاتفاقات تنبثق عن العلاقات وهي تقدم لمبدأ المكسب المكسب التعريف والتوجيه . وفي بعض الأحيان يطلق عليها اتفاقيات التنفيذ أو اتفاقيات الشراكة ، وهي تغير التصور الذهني للتفاعل المنتج من الرأسي إلى الأفقى ، ومن المراقبة التي تحوم حول المكان إلى المراقبة الذاتية ، ومن التجمد في المكان إلى

المشاركة في النجاح. وتغطى اتفاقيات المكسب / المكسب مدى واسعًا من تفاعلات الاعتماد بالتبادل . ولقد ناقشنا أحد التطبيقات المهمة عندما تحدثنا عن التفويض في " يانعة ونظيفة " - القصة التي رويتها في العادة الثالثة . ونفس العناصر الخمسة التي ذكرناها هي أساس اتفاقيات المكسب المكسب التي تبرم بين العاملين وأصحاب العمل ، وبين الناس المستقلين الذين يعملون معا في مشروعات ، وبين مجموعات من الناس يتعاونون ويركزون على الأهداف العامة ، وبين الشركات والموردين - وبين أي أشخاص في حاجة إلى تفاعل الإنجاز ما يريدون . إنها تبتكر أسلوباً فعالاً من أجل توضيح التوقعات بين الناس المشتركين في جهود الاعتماد بالتبادل .

وبالنسبة لاتفاقيات المكسب المكسب لابد أن تكون العناصر الخمسة التالية

واضحة جدا :

النتائج المرجوة : ( وليس الأساليب ) وهى تحدد ما ينبغي القيام به ومتى . الإرشادات وتحدد المقاييس ( المبادئ والسياسات وغيرهما ) في إطار النتائج

المراد تحقيقها

الموارد وهى تحدد الدعم البشرى والمادى والتقنى والمؤسسي المتاح للمساعدة في

إنجاز النتائج المرجوة .

المسئولية : تحدد مقاييس الأداء ووقت التقييم العواقب تحدد إن كانت جيدة ووخيمة ، طبيعية ومنطقية - ما الذي يحدث

وسيحدث نتيجة لهذا التقييم ؟

وهذه العناصر الخمسة تمنح اتفاقيات المكسب المكسب الحياة . ويحقق الفهم الواضح المتبادل لهذه الجوانب والاتفاق عليها مقدمًا معيارا يستخدمه

الناس من أجل قياس نجاحهم .
والمراقبة السلطوية التقليدية هي التصور الذهني لمبدأ المكسب الخسارة وهي تنتج كذلك نتيجة عن السحب الزائد من رصيد بنك المشاعر . فإذا لم تتحل بالثقة أو لم تكن لديك رؤية عامة للنتائج المرجوة ستشعر بأنه يتعين عليك السيطرة على الناس

ولكن إذا كان رصيد الثقة كبيرًا ما هو الأسلوب الذى تستخدمه ؟ الابتعاد عن طريقهم . فطالما أن لديك اتفاق المكسب المكسب مسبقا وهم يعلمون بالضبط ما هو المتوقع سيقتصر دورك على أن تكون مصدرا للمساعدة وتلقى تقاريرهم عن

المسئولية

ويعد حكم الناس على أنفسهم مغذيا للروح البشرية أكثر من ترك الحكم للآخرين . وفي الثقافة التي تتسم بقدر كبير من الثقة يكون هذا الأمر أكثر دقة . ففي حالات كثيرة يعرف الناس من صميم قلوبهم إلى أي مدى ستتحسن الأمور إلى أفضل مما هو مدون في السجلات . وغالباً ما تكون القدرة على إصدار

الأحكام أكثر دقة من الملاحظة والقياس

تدريب الإدارة بمبدأ المكسب المكسب

منذ عدة سنوات مضت كنت مشتركًا بطريقة غير مباشرة في مشروع

استشارى مع مؤسسة بنكية كبيرة للغاية لها عدد كبير من الفروع . وأرادوا منا تقييم برنامج تدريب الإدارة وتطويره والذي تدعمه ميزانية سنوية تقدر بـ ٧٥٠٠٠٠ دولار . ويتضمن البرنامج اختيار خريجي الجامعة وإخضاعهم لاثنتي عشرة مهمة مدة الواحدة أسبوعان في كل قسم من أقسام البنك ، وكانت مدة التدريب ستة أشهر بحيث يتمكنون من تكوين فكرة عن الصناعة . فأمضوا أسبوعين في قسم القروض التجارية وأسبوعين في قسم القروض الصناعية وأسبوعين في قسم التسويق وأسبوعين في العمليات وهكذا . وبنهاية الأشهر أقسام البنك المختلفة

الستة تم تعيينهم مساعدين للمديرين في وكانت مهمتنا تقييم التدريب الرسمى الذي بلغت مدته ستة أشهر . وما أن بدأنا حتى اكتشفنا أن أصعب جزء في المهمة هو تكوين صورة واضحة للنتائج المرجوة . لذا توجهنا إلى كبار المديرين التنفيذيين بالسؤال الصعب " ما الذي يفترض بهؤلاء الناس القيام به بعد الانتهاء من البرنامج ؟ " . وكانت الإجابات التي حصلنا عليها غامضة ومتناقضة في معظمها
وكان برنامج التدريب يتناول الأساليب لا النتائج؛ لذا قدمنا اقتراحا بوضع برنامج تدريب تجريبي قائم على أساس تصور ذهني مختلف يطلق عليه اسم " التدريس الذي يحكمه الدارس . وكان هذا اتفاق المكسب / المكسب يتضمن تحديد أهداف معينة ومعايير تظهر إنجازاتهم . وتحديد الإرشادات والموارد والمسئولية والعواقب التي قد تترتب على تحقيق الأهداف . وكانت النتيجة في هذه الحالة هي الترقية إلى منصب مساعد مدير حيث سيتلقون التدريب المتعلق

بالعمل وزيادة واضحة في الراتب . ولقد مارسنا ضغوطا لكي نحصل على هذه الأهداف . " ما الذي تود أن يفهموا عن المحاسبة ؟ عن التسويق ؟ ماذا عن القروض العقارية ؟ وأخذنا في مناقشة بنود القائمة . وفى النهاية حصلنا منهم على أكثر من مائة هدف تم تبسيطها واختزالها ودمجها في ٣٩ هدفًا سلوكيًا محددًا مرفقا بها المعايير .

وكان المتدربون متحمسين للغاية للوفاء بالمعايير في أسرع وقت من أجل فرصة الترقى ومن أجل زيادة الراتب . فقد كان الأمر يحقق لهم مكسبا كبيرا ، وكان هناك مكسب كبير للشركة أيضًا لأنها حصلت على مساعدي مديرين تمكنوا من تحقيق نتائج ذات توجه معياري بدلا من التقيد فقط باثني عشر

نشاطا مختلفا

وشرحنا لهم الفرق بين التدريس الذى يحكمه الدارس وبين التدريس الذي يحكمه نظام للمتدربين . وقلنا لهم " ها هى الأهداف والمعايير . وها هي الموارد بما في ذلك التعلم من بعضكم البعض . هيا ابدأوا . وما إن تحققوا المعايير

ستحصلون على ترقية المساعد مدير" وقد أنهوا البرنامج التدريبي في ثلاثة أسابيع . ولقد أطلق تغيير التصور

الذهني للتدريب العنان لدوافع وأنشطة لا تصدق

وكما هو الحال مع أى تغيير في التصور الذهني كانت هناك مقاومة . ولم يصدق كل التنفيذيين تقريبا ما حدث . وعندما شاهدوا الدليل على تحقق المعايير قالوا " هؤلاء المتدربون لا يملكون الخبرة . وهم يفتقرون إلى الأشياء الضرورية التي تؤهلهم لإصدار الأحكام بالطريقة التي نريد بصفتهم مساعدي

مديرين "

وفي حديد ما كان يقوله معظمهم لقد خضنا حدیث دار بيننا لاحقا اكتشفنا أن تدريبا شاقا ، لماذا لم يتعرض هؤلاء الشباب لنفس هذه المشقة ؟ " . ولكنهم بالطبع لم يستطيعوا صياغة ما يريدون بهذه الطريقة . وكان تعبير " لا يمتلكون المهارة" هو التعبير الأكثر قبولاً

وبالإضافة إلى ذلك ، ولأسباب واضحة (بما في ذلك ميزانية البرنامج البالغة ٧٥٠٠٠٠ دولار لمدة ستة أشهر ( كان قسم شئون العاملين يشعر بالضيق لذا كانت إجابتنا " لنضع بعض الأهداف المرفق معها المعايير . ولكن لنلتزم بالتصور الذهني للتدريس الذي يحكمه الدارس . واتفقنا على ثمانية أهداف مصحوبة بمعايير قوية لكي نعطى التنفيذيين ضمانًا أن الناس معدين إعداداً جيدا ليكونوا مساعدين للمديرين والمتابعة التدريب على العمل كجزء من برنامج التدريب . وعقب المشاركة في بعض الجلسات حيث وضعت المعايير أشار العديد من التنفيذيين أن المتدربين لو تمكنوا من تحقيق هذه المعايير القوية سوف يكونون معدين بشكل أفضل مما لو كانوا خاضوا التدريب الذي تبلغ مدته ستة أشهر" .

ولقد أعددنا المتدربين على تقبل المقاومة . وتوجهنا إليهم بأهداف ومعايير إضافية وقلنا لهم " كما توقعنا ، تريد الإدارة منكم أن تنجزوا هذه الأهداف الإضافية طبقا لمعايير أقوى من السابقة . ولقد أكدوا لنا هذه المرة على أنكم لو استوفيتم هذه المعايير ستحصلون على وظيفة مساعد مدير"

لقد كانت الأساليب التي اتبعوها لا تصدق . فقد توجهوا إلى التنفيذيين في أقسام مثل المحاسبة مثلا وقالوا " سيدى إنني عضو في برنامج تدريبي جديد اسمه التدريس الذي يحكمه الدارس ، وعلى حد علمي أنت شاركت في وضع

الأهداف والمعايير " .

" لدى ستة معايير خاصة بهذا القسم على استيفاؤها . ولقد تمكنت من تحقيق ثلاثة منها من خلال المهارات التي اكتسبتها من زملائي وتمكنت من تحقيق معيار آخر من خلال قراءتي لأحد الكتب ، أما الخامس فقد تعلمته من " توم " الزميل الذي دربته أنت الأسبوع الماضي . وبذلك يتبقى معيار واحد وأتساءل إذا ما كان بإمكاني قضاء بضع ساعات معك لتريني كيف أحققه" .

وبذلك فقد مكثوا في أحد الأقسام لنصف يوم فقط بدلاً من أسبوعين ولقد تعاون المتدربون مع بعضهم البعض وأخذوا يتطارحون الأفكار وتمكنوا

من إنجاز الأهداف الإضافية في أسبوع ونصف . واختزل البرنامج الذي كانت مدته ستة أشهر إلى خمسة أسابيع فقط وكانت النتائج مذهلة وهذا النوع من التفكير يمكن أن يحقق الفعالية ذاتها في أي قطاع من القطاعات المؤسسية إذا تحلى الناس بالشجاعة لاستكشاف تصوراتهم الذهنية وركزوا على فلسفة المكسب المكسب . ودائما تدهشني النتائج ، التي تتحقق على مستوى الأفراد والمؤسسات ، عند إطلاق العنان لأفراد مسئولين ومبادرين

تنبع توجهاتهم من الداخل

اتفاقيات الأداء على أساس المكسب المكسب

إن إبرام اتفاقيات الأداء على أساس المكسب المكسب تتطلب إجراء تغييرات في التصور الذهني ، والتركيز على النتائج لا الأساليب . ويلجأ معظمنا إلى أساليب المراقبة . فنحن نستخدم التفويض الساعي الذي ناقشناه في العادة الثالثة وهو إدارة الأساليب الذي استخدمته مع ساندرا عندما طلبت منها التقاط صور لابننا وهو يتزلج على الماء . لكن اتفاقيات المكسب المكسب تركز على النتائج وتطلق العنان للإمكانيات الفردية البشرية الهائلة ، فتخلق تعاونا أكبر وتبنى ( ق إ ) بدلا من التركيز على ( 1 ) فقط .

وتحمل المسئولية الذي تنص عليه فلسفة المكسب المكسب يعطى الناس الفرصة لتقييم أنفسهم . وتعد ألعاب التقييم التقليدية التي يتبعها الناس غير مريحة وتستنزف المشاعر . وفي مبدأ المكسب المكسب يقيم الناس أنفسهم بأنفسهم باستخدام معايير ساعدوا في وضعها بأنفسهم ، وإذا وضعت أنت معايير صحيحة فهذا يعنى أن بإمكان الناس وضع معاييرهم أيضا . وفي ظل اتفاق تفويض المكسب المكسب يكون باستطاعة حتى طفل في السابعة من عمره أن يحدد لنفسه كيف سيحافظ على الحديقة " يانعة ونظيفة "

وأفضل تجاربي في التدريس بالجامعة هي تلك التي نتجت عن ابتكار فهم مشترك للأهداف على أساس مبدأ المكسب المكسب . " هذا ما نحاول إنجازه وهذه هى المتطلبات الأساسية للحصول على درجة امتياز وجيد جداً وجيد . وهدفي هو مساعدة كل واحد منكم على الحصول على درجة امتياز . والآن ستحللون ما تحدثنا عنه ومن خلال فهمكم الخاص ستحددون الأشياء المتفردة التي تودون إنجازها . بعد ذلك نتفق جميعًا على الدرجة التي تودون الحصول عليها وما هي الخطة التي وضعتموها للحصول على الدرجة " .
وينصح فيلسوف ومستشار الإدارة " بيتر دراكر" باستخدام " خطاب المدير" لمعرفة جوهر اتفاقيات الأداء التي تبرم بين المديرين والعاملين معهم . وعقب مناقشة عميقة وشاملة للتوقعات والإرشادات والموارد للتأكد من أنها تتوافق مع أهداف المؤسسة يقوم الموظف بكتابة خطاب موجه إلى المدير يلخص فيـه المناقشة ، ويشير إلى الموعد التالى لخطة الأداء أو لمراجعة المناقشة التي دارت . والتوصل إلى اتفاقية أداء على أساس المكسب المكسب هي لب نشاط الإدارة . فإبرام اتفاقية يتيح للموظفين الفرصة لإدارة أنفسهم في إطار هذه الاتفاقية . ويكون دور المدير مثل سيارة المساعدة في مضمار سباق السيارات . عندما يجهز الأمور ينسحب من المضمار . وتكون وظيفته من فالآن فصاعدًا إزالة بقع الزيت عن الطريق

وعندما يصبح المدير مساعدًا أولاً لكـل واحـد مـن العاملين معـه يـتمكن مـن

زيادة مساحة سيطرته . ومن ثم يمكن التخلص من جميع مستويات الإدارة وما فوقها . وبدلاً من مراقبة ستة أو ثمانية أشخاص يغدو بإمكان المدير مراقبة عشرين أو ثلاثين أو خمسين شخصاً أو أكثر .

وتصبح العواقب في اتفاقيات الأداء على أساس المكسب المكسب نتيجة طبيعية أو منطقية للأداء بدلا من المكافآت أو الجزاءات التي يوزعها الشخص

المسئول توزيعا عشوائيا

وتوجد أربعة أنواع أساسية للعواقب (المكافآت والجزاءات) والتي قد تتحكم فيها الإدارة أو الآباء - مالية ونفسية وإتاحة الفرص والمسئوليات . وتتضمن العواقب المادية أشياء مثل الدخل أو الخيارات المتاحة أو المكافآت أو الجزاءات . والعواقب النفسية تشمل التقدير أو القبول أو الاحترام أو المصداقية أو فقدان كل هذا . وإذا لم يعان الناس من نزعة حب البقاء سيكون التعويض النفسى أكثر تحفيزا من التعويض المادى . وتتضمن إتاحة الفرص للتدريب أو التنمية أو المميزات الأخرى أو الفوائد . وتعنى المسئولية زيادة حجم السلطة أو تقليصها . وتحدد اتفاقيات المكسب المكسب العواقب في جانب واحد أو أكثر من تلك الجوانب ، ويتعرف عليها المشاركون مقدما . لذلك فهم

لا يمارسون أية ألعاب لأن كل شيء واضح من البداية وبالإضافة إلى تلك العواقب الشخصية والمنطقية ، من المهم أيضًا تحديد العواقب المؤسسية الطبيعية تحديدًا واضحاً . على سبيل المثال ما الذي سيحدث إلى ذهبت متأخراً للعمل ، أو إذا رفضت التعاون مع الآخرين ، أو لم أتوصل إلى اتفاقية أداء على أساس المكسب المكسب مع العاملين معى ، أو إذا لم أحملهم مسئولية تحقيق النتائج المرجوة ، أو إذا لم أحفز نموهم الوظيفي

وتطوير مستقبلهم ؟

عندما بلغت ابنتي السادسة عشرة من عمرها أبرمنا اتفاق المكسب المكسب فيما يتعلق باستخدام سيارة الأسرة . فقد اتفقنا على أن تطيع قوانين المرور وأن تحافظ على نظافة السيارة . واتفقنا أنها لن تستخدم السيارة إلا استخدامًا مسئولا وستكون سائقا لوالدتها ولى إذا دعت الحاجة . واتفقنا أيضًا أنها ستؤدى كل مهامها الأخرى عن طيب نفس ودون أن نحتاج إلى أن نذكرها .

كانت هذه هي مكاسبنا .

واتفقنا أيضًا على أننى سأوفر بعض الموارد - السيارة والوقود والتأمين وكذلك اتفقنا على أنها ستلتقى بي ، بعد ظهيرة كل يوم أحد لتقييم أدائها بناءً على اتفاقنا . وكانت العواقب واضحة ، فيمكنها استخدام السيارة طالما حافظت على الجزء الخاص بها في الاتفاق . وإذا أخلت بالاتفاق ستخسر

جميع المميزات إلى أن تقرر الالتزام بها مرة أخرى

ويوضح اتفاق المكسب المكسب توقعات كلا الطرفين منذ البداية . ولقد كان هذا نصرا لها - لأنها ستستخدم السيارة - ومما لا شك فيه كان نصرا لى ول ساندرا . والآن أضحى بإمكانها تلبية احتياجاتها في التنقل وبعض من احتياجاتنا نحن أيضاً . ولم نقلق بشأن الحفاظ على السيارة والحفاظ على نظافتها . وكنا نتبع مبدأ المسئولية الذاتية بمعنى أنه لا يتعين على مراقبتها أو التدخل في الطرق التي تستخدمها . فأمانتها ووعيها وقدرتها على إصدار أحكام سديدة وكذلك الرصيد الكبير لبنك المشاعر الخاص بنا لديها ــ كـل هـذه الأشياء مجتمعة ساعدتها على إدارة نفسها إدارة أفضل . ولم يكن علينا القلق أو مراقبتها في كل حركة وإيقاع العقاب بها أو مكافأتها على الفور إذا لم تقم بالأمور باستخدام الطريقة التي كنا نريدها ، فقد كان بيننا اتفاق المكسب/ المكسب يحررنا جميعا وتعد اتفاقيات المكسب المكسب محررة بشكل مذهل . ولكن لأنها نتاج لتقنيات معزولة فهي لن تصمد ـ حتى لو حددناها منذ البداية . ولا توجد أى طريقة للحفاظ عليها بدون الأمانة والعلاقة التي أساسها الثقة

واتفاقية المكسب المكسب هي نتاج للتصور الذهني والشخصية والعلاقات والتي تنمو منها . وفى إطار هذا السياق تحدد الاتفاقية وتوجه تفاعل الاعتماد بالتبادل الذي يعد السبب الأساسي للتوصل إليها

الأنظمة

= لا يقدر لفلسفة المكسب المكسب البقاء فى أى مؤسسة ما لم تدعمها الأنظمة . فإذا كنا نتحدث عن المكسب المكسب بينما نتبع مبدأ المكسب/ الخسارة فإننا نمتلك برنامجا خاسرا بين أيدينا . وأنت تحصل على ما تعطيه فإذا أردت تحقيق الأهداف وتجسيد القيم في رسالة حياتك فإنك ستحتاج إلى توفيق نظام المكافأة مع تلك الأهداف والقيم . وإذا لم يوافقا بدقة فهذا يعني أنك تقول ما لا تفعل . وستكون في نفس موقف المدير الذي تحدثنا عنه سابقا والذى كان يتحدث عن التعاون ولكنه يستحث العاملين على المنافسة عندما وضع مسابقة " رحلة برمودا " . .".

ولقد عملت لسنوات عديدة مع مؤسسة كبيرة تعمل في مجال العقارات في الغرب الأوسط . وكانت تجربتي الأولى مع هذه المؤسسة في اجتماع بيع كبير حيث اجتمع أكثر من ٨٠٠ ممثل بيع في برنامج المكافأة السنوى . وكان عبارة عن جلسة تشجيع محتدمة واستعانوا بفرق طلاب المدرسة الثانوية وكان الصراخ يملأ المكان .

ومن بين هؤلاء الثمانمائة اختير حوالي أربعين شخصاً لتلقى الجوائز لقاء أدائهم العالي مثل " أعلى المبيعات " و " أكبر كثافة " و" أعلى عمولات تحققت " و " أفضل القوائم " . وكان تقديم الجوائز محاطا بالفرحة والإثارة والتهليل والتصفيق . ولم يكن هناك أي شك في أن الأربعين شخصاً حققوا مكسبا ، ولكن كان واضحًا أن ٧٦٠ شخصا آخرين قد خسروا لذا بدأنا من فورنا عملية التطوير التعليمية والمؤسسية لتحقيق التوافق بين النظم والهياكل الخاصة بالمؤسسة وبين التصور الذهني المكسب المكسب . ولقد أشركنا جميع العاملين حتى العاديين منهم في عملية تطوير أنواع من النظم تتعلق بالأشياء التي من شأنها تحفيزهم . كما شجعناهم أيضًا على التعاون والتكاتف مع بعضهم البعض حتى يتسنى لأكبر عدد منهم تحقيق النتائج المرجوة المتعلقة باتفاقيات الأداء الخاصة بكل فرد منهم

وبعد عام وخلال الاجتماع التالى حضر أكثر من ١٠٠٠ ممثل مبيعات حصل ٨٠٠ منهم على جوائز . وقد كان عدد الفائزين القائم على أساس المقارنات قليلا ، حيث ركز البرنامج في المقام الأول على الناس الذين يحققون إنجازات في الأنشطة الفردية ، وعلى المجموعات التي تحقق أهداف الفريق . ولم تكن هناك حاجة إلى الاستعانة بفرق المدرسة الثانوية لإضفاء لمسة زائفة من البهجة والتشجيع والإحماء . فكان الحفل هذا العام يفيض باهتمام ومتعة حقيقيين لأن الناس كانوا يتشاركون لحظات السعادة ، وبات بإمكان فرق المبيعات الحصول على مكافآت جماعية بما في ذلك رحلات للمكتب بأسره

والشيء المميز هو أن كل واحد من الثمانمائة شخص الذين تلقوا جوائز ذاك العام كان معدل إنتاجه فيما يتعلق بالكمية والأرباح مساويا للإنتاج الذي حققه الأربعون شخصاً في العام الماضي مجتمعين . لقد حققت روح المكسب المكسب زيادة كبيرة في عدد البيض الذهبي كما أنها غذت الإوزة في نفس الوقت مما أطلق العنان لطاقات ومواهب بشرية هائلة . وساد التكاتف المتميز بين جميع العاملين وتوجد المنافسة إما في السوق أو في المقارنة مع أداء العام الماضي ــ وربما مع مكتب أو فرد آخر حيث لا يوجد اعتماد بالتبادل حقيقي أو حاجة إلى التعاون . ولكن التعاون في مقر العمل مهم من أجل التوحد لمواجهة منافسة السوق . ولا يمكن لروح المكسب المكسب الصمود في بيئة تسودها المنافسة والمضاربة ودعم الأنظمة ضرورى من أجل نجاح المكسب المكسب . فينبغي أن تقوم جميع الأنظمة على أساس المكسب المكسب - نظام التدريب ونظام التواصل ونظام الموازنة ونظام المعلومات ونظام التعويضات وقد قمت ببعض الأعمال الاستشارية لشركة أخرى أرادت تدريب العاملين على العلاقات الإنسانية . وبالطبع كان الافتراض الواضح هو أن هؤلاء العاملين يعانون من مشكلة ما

وقال لى المدير " ادخل أي متجر تريد لترى كيف سيتعاملون معك . إنهم

مجرد متلقى أوامر لا يعرفون كيف يتقربون إلى الزبائن ، ولا يعرفون المنتج ، ولا يملكون المعرفة والمهارة الضرورية لعملية البيع ليبتكروا نوعاً من الزواج بين المنتج والحاجة"

لذا قمت بزيارة عدد من المتاجر ووجدت أنه كان محقاً في كل ما قاله . ولكن هذا لم يجب عن السؤال الذي يدور في ذهني " ما الذي أدى إلى هذا

التوجه ؟ " .

فقال لى الرئيس " إننا خارج المشكلة فنحن لدينا رؤساء أقسام هناك

يجسدون مثالاً رائعاً يحتذى به . فقد أخبرناهم بأن عملية البيع تمثل ثلثى

مهامهم الوظيفية وتمثل الإدارة الثلث الآخر ، وهم يحققون معدلات بيع تفوق الجميع . وكل ما نريده منك هو تدريب ممثلي المبيعات " .

وقد رفعت هذه الكلمات راية حمراء أمامى . فقلت له " لنحصل على المزيد من البيانات " .

ولم يعجبه هذا لأنه " يعرف" أين تكمن المشكلة وأراد بدء التدريب ولكنني ألححت في طلبي ، وخلال يومين كشفنا الستار عن المشكلة الحقيقية . بسبب التوصيف الوظيفي ونظام التعويضات كان المديرون يحصدون " الأفضل" . فقد كانوا يقفون خلف ماكينة المال ويقومون بالعمل خلال الأوقات التي يقل فيها عدد العملاء . ومن المعروف أن المحال تعاني من وقت ذروة ووقت يقل فيه عدد العملاء . لذا كان المديرون يتركون كل الأعمال القذرة - تنظيم المخزن وإحضار البضائع المطلوبة والتنظيف ـ للبائعين ، وكانوا يقفون خلف ماكينات الأموال وينافسونهم . ولهذا السبب كان المديرون يحققون نسبة مبيعات أعلى لذا غيرنا نظاماً واحداً - نظام التعويضات - ومن ثم حللنا المشكلة بـيـن يــوم وليلة . فقد وضعنا نظاما بمقتضاه لا يجنى المديرون المال ما لم يجنه البائعون أولا . وقمنا بالمزج بين احتياجات البائعين وأهدافهم وبين احتياجات المديرين وأهدافهم . وفجأة انتفت الحاجة إلى التدريب على العلاقات الإنسانية . وكان المفتاح هو وضع نظام مكافآت حقيقى أساسه المكسب / المكسب

وفي وقت آخر عملت مع مدير في شركة كانت بحاجة لإجراء تقييم رسمى للأداء . وكان المدير غاضباً للغاية من نتيجة التقييم التي أعطاها لأحد المديرين ، وقال لى " لقد كان يستحق ثلاثة ولكنني اضطررت إلى إعطائه

واحداً " ( وهذا يعنى درجة أعلى )

فقلت له " وما الذي دفعك لإعطائه واحداً ؟ "

فكانت إجابته " إنه يحقق الأرقام المطلوبة ".

" إذن في رأيك لماذا يستحق ثلاثة ؟ " .

" إنها الطريقة التي يحصل بها على الأرقام . فهو يتجاهل الناس ، بـل

ويتخطاهم عليهم . إنه يسبب المشاكل " . " يبدو أنه يركز على ( ! ) - أى الإنتاج . وهذا ما يكافأ عليه . ولكن

ما الذي سيحدث إذا تحدثت إليه عن هذه المشكلة وساعدته على فهم أهمية

( ق إ ) ؟ " .

فقال إنه قام بهذا الأمر مرارا دون تأثير .

" إذن لتبرم معه عقد المكسب المكسب حيث تتفقان على أن يحصل على

ثلاثة أرباع التعويض من ( إ ) ـ من أرقام المبيعات ـ والثلث الآخـر مـن ق إ - كيف يراه الآخرون ، وأى نوع من القادة هو كيف يحقق التعاون بين الناس

ويبنى فرق العمل ( 1 ) ؟ "

فأجابني " والآن أستطيع جذب انتباهه" .

وغالبا ما تنشأ المشاكل بسبب النظام وليس بسبب الناس . فإذا وضعت أشخاصاً ذوى مهارات جيدة في نظام سيئ ستحصد نتائج سيئة . فعليك رى الزهور التي تريد زراعتها

وريثما يتعلم الناس التفكير في المكسب المكسب سيتمكنون من وضع الأنظمة وتدعيمها . وسوف يكون بإمكانهم تحويل المواقف التنافسية التي لا

طائل منها إلى مواقف تعاونية وزيادة فعاليتهم من خلال بناء ( إ ) و ( ق إ ) .
وفي مجال الأعمال يمكن للتنفيذيين توفيق أنظمتهم لتكوين فرق عمل تحقق إنتاجاً كبيراً وتعمل معا من أجل التنافس ضد مقاييس الأداء الخارجية . وفيما يتعلق بالتعليم ، بمقدور المعلمين وضع نظام للدرجات أساسه أداء الفرد في إطار سياق المعايير المتفق عليها ، وبمقدورهم أيضًا تشجيع الطلاب على التعاون بأساليب منتجة لمساعدة بعضهم البعض على التعلم والإنجاز . وبالنسبة للأسر ، يمكن للآباء تحويل تركيزهم من المنافسة مع بعضهم البعض إلى التعاون معهم . ففي أنشطة - مثل لعبة البولنج مثلا - يمكنهم الحفاظ على نتيجة الأسرة ومحاولة تحطيم الأرقام السابقة . ويمكنهم توزيع مسئوليات المنـزل مـن خلال اتفاقيات المكسب المكسب التي تمحى التذمر المستمر ، وتمكن الآباء من فعل الأشياء التي باستطاعتهم القيام بها فقط

ذات مرة روى لى صديق قصة فيلم رسوم متحركة كان قد شاهده ويدور حول طفلين يتحدثان معا . حيث قال أحد الطفلين " إذا لم توقظنـا أمـي مبكرا سنتأخر على المدرسة " . هذه الكلمات جعلته ينتبه إلى المشاكل التي تتعرض لها الأسر التي تفتقر إلى التنظيم وتحمل المسئولية على أساس المكسب/

المكسب

إن فلسفة المكسب المكسب تحمل الفرد مسئولية تحقيق نتائج محددة في إطار إرشادات واضحة والموارد المتاحة . كما أنها تجعل الشخص مسئولاً عن التوصل إلى نتائج وتقييمها وتحدد العواقب التي تعتبر نتيجة طبيعية للأداء وتصنع أنظمة المكسب المكسب بيئة تدعم وتعزز اتفاقيات الأداء على أساس المكسب / المكسب .

العمليات

لا توجد أي طريقة لتحقيق أهداف وغايات مبدأ المكسب المكسب من خلال وسائل المكسب الخسارة ، أو الخسارة المكسب . فلا يمكنك أن تقول " أنت ستفكر من منطلق مبدأ المكسب المكسب سواء شئت أو أبيت " . ولكن التركيز هو كيف تصل إلى حل قائم على المكسب المكسب

ولقد حقق " روجر فيشر" و " وليام أورى" وهما أستاذا قـانون بجامعة هارفاد عملاً رائعًا فيما أطلقا عليه طريقة " المبدأ" مقابل " المركز" في عقد الصفقات في كتابهما المذهل المفيد " Getting to yes" وعلى الرغم من أن تعبير المكسب المكسب لم يستخدم إلا أن الروح والفلسفة الواضحة في الكتاب تتوافق مع مبدأ المكسب المكسب ويقترحان أن جوهر التفاوض وفقاً لمبدأ هو فصل الشخص عن المشكلة

والتركيز على المصالح لا الأوضاع ، وابتكار الحلول التي تحقق مكسباً مشتركا ، والإصرار على المعايير الموضوعية - بعض المقاييس أو المبادئ الخارجية التي

يتفق عليها الطرفان وخلال عملى مع العديد من الناس والمؤسسات التي تسعى للحصول على حلول المكسب المكسب ، أقترح عليهم أن يشتركوا في عملية مكونة من أربع

خطوات :

الأولى : انظر إلى المشكلة من وجهة نظر الآخرين . واسع جاهدًا من أجل الفهم والتعبير عن الاحتياجات والمخاوف الخاصة بالطرف الآخر بنفس الطريقة

التي يفهم ويعبر عنها بها أو حتى بطريقة أفضل الثانية : حدد المشكلات والاهتمامات الأساسية ( ليس الأوضاع ) المتعلقة

بالموضوع الثالثة : حدد النتائج التي تشكل حلاً مقبولاً تمامًا الرابعة : حدد الخيارات الجديدة الممكنة لتحقيق هذه النتائج .

وتتعامل العادتان الخامسة والسادسة تعاملاً مباشراً مع اثنين من العناصر

المتضمنة في هذه العملية ، وخلال الفصلين التاليين سنغوص في أعماقهما

ولكن عند هذه النقطة بالتحديد ، أود الإشارة إلى العلاقة المتداخلة بين طبيعة عملية المكسب المكسب وبين جوهر مبدأ المكسب / المكسب نفسه . الطريقة الوحيدة للتوصل إلى حلول المكسب المكسب هى من خلال عمليات

المكسب المكسب - الغاية والوسيلة هما نفس الشيء والمكسب المكسب ليس تقنية شخصية . فهو تصور ذهني كامل للتفاعل

الإنساني . وهو ينبع من شخصية صادقة وناضجة ومن عقلية الوفرة . وينمو من الثقة الكبيرة التي تسود العلاقات . وهو يتجسد في الاتفاقيات التي توضح وتدمر التوقعات والإنجازات بفعالية كما يتحقق من خلال العملية التي أصبحنا مستعدين الآن لدراستها بشكل كامل في العادتين الخامسة والسادسة مقترحات للتطبيق

1 . فكر في التفاعل التالي حيث ستحاول التوصل إلى اتفاق حول الحل أو التفاوض

بشأنه . والتزم بالحفاظ على التوازن بين الشجاعة ومراعاة شعور الآخرين . . ضع قائمة بالعقبات التي تعوق تطبيقك للتصور الذهني المكسب المكسب . وحدد ما

الذي يمكنك القيام به في إطار دائرة تأثيرك لإزالة تلك العقبات . . اختر علاقة بعينها حيث تود إبرام اتفاق المكسب المكسب . وحاول أن تضع نفسك مكان الشخص الآخر واكتب بوضوح كيف تعتقد أن الشخص الآخر يرى الحل . ثم اكتب قائمة - من منظورك - تضم النتائج التي تشكل المكسب في رأيك . توجه إلى الشخص الآخر واسأله حول استعداده للتواصل معك والتوصل إلى اتفاق وحل يحقق

المنفعة المشتركة .

. حدد ثلاث علاقات أساسية في حياتك . وحاول تحديد حجم رصيد بنك المشاعر في كل علاقة . واكتب الوسائل المحددة التي يمكنك استخدامها لزيادة الرصيد في كل

علاقة ه . فكر بعمق في النص الخاص بك . هل هو المكسب / الخسارة ؟ وكيف يؤثر هذا النص على تعاملاتك مع الآخرين ؟ وهل بإمكانك تحديد المصدر الأساسي لهذا

النص ؟ وحدد هل تخدم هذه النصوص واقعك الحالي .

٦ . حاول تحديد شخص يمثل نموذجاً للتفكير على أساس المكسب المكسب والذي حتى في أصعب المواقف يحقق فعلاً فائدة مشتركة . والآن حدد من هو هذا الشخص الذي ستراقبه عن كثب لتتعلم منه .