Lakhasly

المبحث الأول : نظرية نموذج البعدين لهالبن المطلب الأول : مفهوم نموذج نظرية البعدين لهالبن وفيها يقوم نمط القيادة على بعدين: البعد الأول يهتم ببنية التنظيم وإنجاز مهامه وتحقيق أهدافه، ويحاول غرس روح الثقة والاحترام بينهم. ومن هذين البعدين برزت أربعة أنماط قيادية مختلفة هي:

1. اهتمام عال بالإنتاج وعال في بناء العلاقات الإنسانية (قيادة الفريق). 2. اهتمام عال بالإنتاج ومنخفض في بناء العلاقات الإنسانية (قيادة متسلطة). 3. اهتمام منخفض بالإنتاج وعال في بناء العلاقات الإنسانية (قيادة إنسانية). Ø المنظمة الرسمية وتتميز في المؤسسات الحديثة بتوصيف الوظائف وتحديدها والتنظيم الهرمي Ø مجموعات الأفراد وتنظيماتهم واختيارهم في العادة علي أساس كفاءتهم المهنية –ومايتعلق بروحهم المعنوية) Ø القائد المسؤول عن توجيه المؤسسة وتنظيم المجموعات وتنظيم قنوات الاتصال الداخلية. -واتخاذ القرارات وحل المشكلات. وأشار هالبين إلى أن أكثر الأنماط السابقة فاعلية هو النمط الذي يكون فيه الاهتمام عالياً بالإنتاج وعالياً في بناء العلاقات الإنسانية وهي قيادة الفريق إلا أنه لم يكن هناك اقتناع تام لدى رجال الفكر الإداري بأنه ثمة نمط واحد سيكون هو الأفضل في جميع الظروف والأحوال . يشير هذا البعد إلى مدى تدخل القائد في تخطيط الأنشطة وتوزيع المهام بين المرؤوسين. يتضمن ذلك تحديد الأهداف، وتأسيس قنوات الاتصال اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة. القائد الذي يظهر مستوى عالٍ من المبادرة يميل إلى اتخاذ القرارات بشكل مركزي، 2. تفهم واعتبار مشاعر الآخرين إن تعزيز بيئة عمل إيجابية تشجع على التواصل المفتوح والمشاركة يمكن أن يؤدي إلى زيادة رضا الموظفين وتحسين الأداء العام. قد واجه بعض النقد من قبل الباحثين والممارسين في مجال الإدارة. فيما يلي بعض النقاط الرئيسية للنقد: تبسيط معقدات القيادة القيادة هي عملية معقدة تتأثر بعوامل متعددة مثل الثقافة التنظيمية، عدم مراعاة السياقات المختلفة ما قد يكون فعالاً في بيئة عمل معينة قد لا يكون كذلك في بيئة أخرى. ينتقد البعض النموذج لعدم تناوله العوامل النفسية والاجتماعية التي تلعب دورًا هامًا في سلوك القائد ومرؤوسيه. فالعلاقات الشخصية، الثقة، قياس الأبعاد التي يتناولها النموذج يمكن أن يكون تحديًا. فبينما يمكن تقييم المبادرة لتحديد العمل بسهولة نسبيًا، فإن قياس تفهم واعتبار مشاعر الآخرين قد يتطلب أدوات أكثر تعقيدًا مثل الاستبيانات أو المقابلات العميقة، مثل القيادة التحويلية والقيادة التشاركية. المطلب الثاني : نموذج نظرية الشبكة الإدارية درجة اهتمام المدير بالعمل والإنتاج وتمثل المحور الأول، كما يتضح من الشكل رقم (9/4) يمثل المحور الأفقي مدى الاهتمام بالإنتاج بينما يبرز المحور الرأسي اهتمام المدير بالعاملين والعلاقات الاجتماعية. لا يخرج عن كونه مزيجاً من الأهتمام بهذين العنصرين ويحتل أحد المربعات الواحد والثمانين التي تضمها الشبكة. المطلب الثاني: انماط القيادية لنموذج الشبكة الادارية 1- النمط القيادي (1/1) : يميز هذا الأسلوب القيادي بالسلبية حيث ينعدم الاهتمام بالإنتاج والعاملين على حد سواء. وغالباً ما يفشل هذا النمط القيادي في تحقيق أهداف التنظيم ومنسوبيه. 2- النمط القيادي (9/1) : يعمل هذا الصنف من القادة على إيجاد جو اجتماعي مفعم بالعلاقات الحميمة والصداقات وينعدم الاهتمام بالعمل ويهتمون بالعاملين وتلبية رغباتهم، وتنمية قدراتهم ومهاراتهم، 3- النمط القيادي (1/9) : يبلغ الاهتمام بالإنتاج والعمل ذروته من قبل هذه المجموعة الإدارية، فهم يركزون على معدلات الإنتاج وجوانب العمل الفنية والرقابة الدقيقة، يستطيع القائد في هذا المستوى تحقيق أعلى معدلات الإنتاج وتلبية احتياجات وتطوير قدرات ومواهب الأفراد إضافة إلى بناء روح الولاء والحماس للمنظمة وأهدافها. المصدر: 12- Ibid, فيما يلي بعض النقاط الرئيسية للنقد: يعتبر النقد الرئيسي للنموذج هو أنه يبسّط عملية القيادة بشكل مفرط من خلال التركيز على بعدين فقط: الاهتمام بالإنتاج والاهتمام بالناس. القيادة عملية معقدة تتأثر بعوامل متعددة مثل الثقافة التنظيمية، النموذج لا يأخذ بعين الاعتبار الاختلافات الثقافية والسياقية التي قد تؤثر على فعالية أنماط القيادة. ما قد يكون مناسبًا في بيئة عمل معينة قد لا يكون كذلك في بيئة أخرى، مما يحد من تطبيق النموذج بشكل شامل. الثقة، والدوافع الفردية تعتبر عناصر حيوية تؤثر على الأداء، بينما يمكن تقييم الاهتمام بالإنتاج بسهولة نسبيًا، فإن قياس الاهتمام بالناس يتطلب أدوات أكثر تعقيدًا مثل الاستبيانات أو المقابلات العميقة، مما قد يؤثر على دقة النتائج. **** 5. تطور الأبحاث في القيادة مع تطور الأبحاث في مجال القيادة، ظهرت نماذج جديدة تأخذ بعين الاعتبار الديناميكيات المعقدة للعلاقات بين القادة والمرؤوسين، مثل القيادة التحويلية والتشاركية. هذه النماذج تقدم رؤى أعمق حول كيفية تأثير القادة على فرقهم وكيف يمكن تحسين الأداء من خلال أساليب أكثر تفاعلية. **** 6. تحديد الأنماط القيادية بعض النقاد يشيرون إلى أن تصنيف الأنماط القيادية إلى خمسة أنواع فقط قد يكون غير كافٍ لتغطية التنوع الكبير في أساليب القيادة الموجودة في الواقع. فهناك العديد من الأساليب القيادية التي يمكن أن تكون فعالة ولكن لا تتناسب مع التصنيفات الخمسة المحددة. المطلب الأول : مفهوم نموذج نظرية القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة بعد أن أشار " ريدن " إلى أن المواقف المختلفة تحتاج إلى أنماط مختلفة تعتمد درجة فاعليتها على الموقف الذي استخدمت فيه. قام " كليج " 1989 و تبعه " وارتينبرج " 1990 بتقسيم أدبيات القيادة إلى مسارين يمثلان طبيعة القيادة الثنائية: يُعرف القسم الأول القيادة بأنها القدرة على عمل شيء ما بمشاركة الجماعة، وهي القيادة مع الجماعة ، وهي القيادة فوق الجماعة وتتضمن نوعاً معيناً من العلاقة بين الأفراد يحكمها شخص من علية القوم له القدرة على التأثير على الآخرين رغماً عنهم. ولكن حل محل هذا المفهوم تدريجياً مفهوم القيادة مع الجماعة وهي القيادة المفضلة حديثاً التي ثبتت فاعليتها. جدول مقارنة بين القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة البعد القيادة فوق الجماعة القيادة مع الجماعة الاختلاف في المفهوم سياق التطبيق تسلسل المنظمة الهرمي البناء المجزأ غرض استخدام القوة لتحقيق السيطرة الاجتماعية لتحقيق الإنتاج الاجتماعي طريقة التعامل أوامر فردية وإرغام التعاون والمشاركة الجماعية أساس التوافق الطاعة من المرؤوسين تعاون مع الشركاء نتائج تطبيق السياسات المحافظة على المصالح الشخصية المحافظة على المصالح العامة مضمون الأجندة إيقاف المشكلات الخطيرة اكتشاف المشكلات الظاهرة تشكيل التفضيلات التحكم في آراء الآخرين الحصول على الآراء الجيدة الاختلافات العرقية الملاحظة النظرة العامة للقادة من قبل الآخرين دكتاتوري متسلط ومراقب ديمقراطي متعاون وميسر أهداف القادة الملاحظة - موجهة نحو المهام

• الحصول على مكافئة لتحقيق النتائج
• دعم قوة الفرد - موجهة نحو المجتمع
• بناء علاقات مع الآخرين
• تقوية وتمكين الآخرين أساليب تحقيق الأهداف - مواجهة الخصوم
• القرار فردي - تكوين فرق عمل شاملة المصادر الأساسية للقادة
• القدرة على بناء إجماع
• مقاومة السياسات المعارضة للقائد - البحث والاستماع لمختلف وجهات النظر
• يشيد بإنجازات الآخرين
• دعم السياسات المعارضة يتضح من الجدول السابق أن القيادة تتصف بأنها فوق الجماعة عندما تمارس من قبل أفراد أو جماعات يحتلون المستويات العليا في الهيكل التنظيمي ولديهم القدرة على السيطرة على السياسات والبرامج، إضافة إلى ذلك، يصدرون الأوامر والقرارات الفردية ويستخدمون قوة الإجبار للحصول على طاعة المرؤوسين. كما أنهم يستخدمون قوتهم في المحافظة على مصالحهم الشخصية، تتصف القيادة مع الجماعة بأنها القيادة التي تشارك فيها الجماعة كوحدة واحدة، فالمجتمع يملك قوة عندما يعمل على حل المشكلات الاجتماعية ويحافظ على المصالح والممتلكات العامة فالقوة الحقيقية هي التي يستخدمها القائد في تحقيق الأهداف مع الآخرين وفي دعمهم ودفعهم للعمل؛ لذلك يواجهون صعوبة في الانفراد في العمل. ۱ - صفات وخصائص القائد الشخصية. ۲ - صفات وخصائص المرؤوسين الشخصية. ويمكن الاستنتاج من دراسة جميع النظريات السابقة في القيادة بأنه ليس هناك طريقة مثلى وواضحة لقيادة الأفراد وفي الحياة العملية نادراً ما نجد قادة يتميزون بالديمقراطية المطلقة أو الأوتوقراطية المطلقة لأن القيادة عملية معقدة نظراً لتشابك العوامل والمتغيرات التي تؤثر فيها، و أنه مهما تعددت أنماط القيادة بسبب اختلاف الأشخاص الذين اهتموا بوصف سلوك القائد، فهي تنحصر في بعدين أساسيين: بعد يركز على السيطرة وإنجاز الأعمال، الخاتمـــــــــــة:

المبحث الأول : نظرية نموذج البعدين لهالبن
المطلب الأول : مفهوم نموذج نظرية البعدين لهالبن

وفيها يقوم نمط القيادة على بعدين: البعد الأول يهتم ببنية التنظيم وإنجاز مهامه وتحقيق أهدافه، أما البعد الثاني فيهتم بالأفراد العاملين في هذا التنظيم وحاجاتهم وعلاقاتهم، ويحاول غرس روح الثقة والاحترام بينهم. ومن هذين البعدين برزت أربعة أنماط قيادية مختلفة هي:

1. اهتمام عال بالإنتاج وعال في بناء العلاقات الإنسانية (قيادة الفريق).


2. اهتمام عال بالإنتاج ومنخفض في بناء العلاقات الإنسانية (قيادة متسلطة).


3. اهتمام منخفض بالإنتاج وعال في بناء العلاقات الإنسانية (قيادة إنسانية).


4. اهتمام منخفض بالإنتاج ومنخفض في بناء العلاقات الإنسانية (قيادة ضعيفة).
   المكونات الأربعة هي :
   Ø العمل بدونه ينتفي سبب وجود المؤسسة ويجب أن يحدد العمل بدقة وقد يكون العمل محدد رسميا باللوائح والقوانين او بصورة غير رسمية عن طريق إجماع جماهيري وقد يختلف الاهتمام بالعمل من فترة لأخري(مثال الاهتمام بالأبنية وعدد المعلمين مع زيادة عدد التلاميذ أكثر من تطوير المناهج)
   Ø المنظمة الرسمية وتتميز في المؤسسات الحديثة بتوصيف الوظائف وتحديدها والتنظيم الهرمي
   Ø مجموعات الأفراد وتنظيماتهم واختيارهم في العادة علي أساس كفاءتهم المهنية –ومايتعلق بروحهم المعنوية)
   Ø القائد المسؤول عن توجيه المؤسسة وتنظيم المجموعات وتنظيم قنوات الاتصال الداخلية.-واتخاذ القرارات وحل المشكلات.
   وأشار هالبين إلى أن أكثر الأنماط السابقة فاعلية هو النمط الذي يكون فيه الاهتمام عالياً بالإنتاج وعالياً في بناء العلاقات الإنسانية وهي قيادة الفريق إلا أنه لم يكن هناك اقتناع تام لدى رجال الفكر الإداري بأنه ثمة نمط واحد سيكون هو الأفضل في جميع الظروف والأحوال .
   المطلب الثاني : مبادئ نموذج نظرية البعدين لهالبن
   يركز هذا النموذج على بعدين رئيسيين يؤثران على سلوك القائد وكيفية تفاعله مع مرؤوسيه


5. المبادرة لتحديد العمل وتنظيمه
   يشير هذا البعد إلى مدى تدخل القائد في تخطيط الأنشطة وتوزيع المهام بين المرؤوسين. يتضمن ذلك تحديد الأهداف، وضع الخطط، وتأسيس قنوات الاتصال اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة.
   القائد الذي يظهر مستوى عالٍ من المبادرة يميل إلى اتخاذ القرارات بشكل مركزي، مما قد يؤدي إلى زيادة الإنتاجية ولكن قد يقلل من شعور المرؤوسين بالاستقلالية.


6. تفهم واعتبار مشاعر الآخرين
   يركز هذا البعد على كيفية تعامل القائد مع مشاعر وأفكار مرؤوسيه. القادة الذين يبدون تفهما لاحتياجات موظفيهم ويعملون على بناء علاقات قائمة على الثقة والاحترام يميلون إلى تحقيق أداء أفضل من قبل فرقهم.
   إن تعزيز بيئة عمل إيجابية تشجع على التواصل المفتوح والمشاركة يمكن أن يؤدي إلى زيادة رضا الموظفين وتحسين الأداء العام.
   المطلب الثالث: نقد نموذج نظرية البعدين لهالبن
   نموذج هالبن، الذي يركز على بعدين رئيسيين في القيادة: المبادرة لتحديد العمل وتنظيمه وتفهم واعتبار مشاعر الآخرين، قد واجه بعض النقد من قبل الباحثين والممارسين في مجال الإدارة. فيما يلي بعض النقاط الرئيسية للنقد:
   **** 1. تبسيط معقدات القيادة
   يعتبر بعض النقاد أن النموذج يبسّط بشكل مفرط سلوك القيادة، حيث يقتصر على بعدين فقط. في الواقع، القيادة هي عملية معقدة تتأثر بعوامل متعددة مثل الثقافة التنظيمية، السياق الاجتماعي، والبيئة الاقتصادية. لذا، فإن التركيز على بعدين فقط قد لا يعكس الصورة الكاملة للسلوك القيادي الفعّال.
   **** 2. عدم مراعاة السياقات المختلفة
   النموذج لا يأخذ بعين الاعتبار السياقات المختلفة التي يمكن أن تؤثر على فعالية أنماط القيادة. فمثلاً، ما قد يكون فعالاً في بيئة عمل معينة قد لا يكون كذلك في بيئة أخرى. هذا يعني أن القادة قد يحتاجون إلى تعديل أساليبهم بناءً على الظروف المحيطة بهم، وهو ما لا يغطيه نموذج هالبن بشكل كافٍ.
   **** 3. إغفال العوامل النفسية والاجتماعية
   ينتقد البعض النموذج لعدم تناوله العوامل النفسية والاجتماعية التي تلعب دورًا هامًا في سلوك القائد ومرؤوسيه. فالعلاقات الشخصية، الثقة، والدوافع الفردية تعتبر عناصر حيوية تؤثر على الأداء، ولكنها ليست مدمجة بشكل كافٍ في هذا النموذج.


7. تحديات قياس الأبعاد
   قياس الأبعاد التي يتناولها النموذج يمكن أن يكون تحديًا. فبينما يمكن تقييم المبادرة لتحديد العمل بسهولة نسبيًا، فإن قياس تفهم واعتبار مشاعر الآخرين قد يتطلب أدوات أكثر تعقيدًا مثل الاستبيانات أو المقابلات العميقة، مما قد يؤثر على دقة النتائج.


8. تطور الأبحاث في القيادة
   مع تطور الأبحاث في مجال القيادة، ظهرت نماذج جديدة تأخذ بعين الاعتبار الديناميكيات المعقدة للعلاقات بين القادة والمرؤوسين، مثل القيادة التحويلية والقيادة التشاركية. هذه النماذج تقدم رؤى أعمق حول كيفية تأثير القادة على فرقهم وكيف يمكن تحسين الأداء من خلال أساليب أكثر تفاعلية.
   المطلب الثاني : نموذج نظرية الشبكة الإدارية
   اعتمد بليك وموتون (Blake & Mouton) على متغيرين أساسين لتحديد خمس مجموعات من أنماط السلوك القيادي، درجة اهتمام المدير بالعمل والإنتاج وتمثل المحور الأول، ومدى تركيزه على الجانب الإنساني يمثل المتغير الآخر. كما يتضح من الشكل رقم (9/4) يمثل المحور الأفقي مدى الاهتمام بالإنتاج بينما يبرز المحور الرأسي اهتمام المدير بالعاملين والعلاقات الاجتماعية. سلوك القائد، كما يراه بليك وموتون، لا يخرج عن كونه مزيجاً من الأهتمام بهذين العنصرين ويحتل أحد المربعات الواحد والثمانين التي تضمها الشبكة.
   المطلب الثاني: انماط القيادية لنموذج الشبكة الادارية
   أبرز هذه الأنماط القيادية ممكن إيجازها في الآتي:
   1- النمط القيادي (1/1) : يميز هذا الأسلوب القيادي بالسلبية حيث ينعدم الاهتمام بالإنتاج والعاملين على حد سواء. وغالباً ما يفشل هذا النمط القيادي في تحقيق أهداف التنظيم ومنسوبيه.
   2- النمط القيادي (9/1) : يعمل هذا الصنف من القادة على إيجاد جو اجتماعي مفعم بالعلاقات الحميمة والصداقات وينعدم الاهتمام بالعمل ويهتمون بالعاملين وتلبية رغباتهم، وتنمية قدراتهم ومهاراتهم، لكن اهتمامهم بالعمل يتضاءل .
   3- النمط القيادي (1/9) : يبلغ الاهتمام بالإنتاج والعمل ذروته من قبل هذه المجموعة الإدارية، فهم يركزون على معدلات الإنتاج وجوانب العمل الفنية والرقابة الدقيقة، لكنهم يتجاهلون العنصر البشري كأحد المتغيرات الإنتاجية المهمة. هذا الأسلوب القيادي قد يحقق نجاحاً على المدى القصير، لكن سرعان ما يتزايد مستوى الإحباط لدى العاملين وتتأثر درجة ولائهم للتنظيم مما ينعكس سلباً على مستوى الأداء .
   4- النمط القيادي (5/5) : يتحقق التوازن من خلال تبني هذا الأسلوب القيادي، فالمدير يهتم بالإنتاجية والعاملين على حد سواء دون التركيز على جانب دون آخر، ويعتبر هذا الأسلوب منتصف الطريق (Middle Road) إلى المستوى المثلث في القيادة .
   5- النمط القيادي (9/9) : يعمل القياديون في هذا المستوى على استثمار الطاقات الكامنة بالعنصر البشري وتوظيفها لما يخدم مصلحتهم ويحقق أهداف التنظيم. من خلال العمل الجماعي (Team Work) المبني على الثقة
   والاحترام المتبادل بين القائد ومرؤوسيه. يستطيع القائد في هذا المستوى تحقيق أعلى معدلات الإنتاج وتلبية احتياجات وتطوير قدرات ومواهب الأفراد إضافة إلى بناء روح الولاء والحماس للمنظمة وأهدافها..

المصدر: 12- Ibid, P. 278.
المطلب الثالث: نقد نموذج الشبكة الادارية
نموذج الشبكة الإدارية الذي طوره روبرت آر بليك وجين إس موتون في الستينيات هو أحد النماذج المعروفة في دراسة القيادة. على الرغم من تأثيره الكبير، إلا أنه قد واجه بعض النقد من قبل الباحثين والممارسين. فيما يلي بعض النقاط الرئيسية للنقد:
**** 1. تبسيط التعقيدات القيادية
يعتبر النقد الرئيسي للنموذج هو أنه يبسّط عملية القيادة بشكل مفرط من خلال التركيز على بعدين فقط: الاهتمام بالإنتاج والاهتمام بالناس. القيادة عملية معقدة تتأثر بعوامل متعددة مثل الثقافة التنظيمية، الديناميات الاجتماعية، والسياقات الاقتصادية، مما يجعل من الصعب حصرها في نموذج بسيط.
**** 2. عدم مراعاة السياقات المختلفة
النموذج لا يأخذ بعين الاعتبار الاختلافات الثقافية والسياقية التي قد تؤثر على فعالية أنماط القيادة. ما قد يكون مناسبًا في بيئة عمل معينة قد لا يكون كذلك في بيئة أخرى، مما يحد من تطبيق النموذج بشكل شامل.
**** 3. إغفال العوامل النفسية والاجتماعية
ينتقد البعض النموذج لعدم تناوله العوامل النفسية والاجتماعية التي تلعب دورًا هامًا في سلوك القائد ومرؤوسيه. العلاقات الشخصية، الثقة، والدوافع الفردية تعتبر عناصر حيوية تؤثر على الأداء، لكنها ليست مدمجة بشكل كافٍ في هذا النموذج.
**** 4. تحديات قياس الأبعاد
قياس الأبعاد التي يتناولها النموذج يمكن أن يكون تحديًا. بينما يمكن تقييم الاهتمام بالإنتاج بسهولة نسبيًا، فإن قياس الاهتمام بالناس يتطلب أدوات أكثر تعقيدًا مثل الاستبيانات أو المقابلات العميقة، مما قد يؤثر على دقة النتائج.
**** 5. تطور الأبحاث في القيادة
مع تطور الأبحاث في مجال القيادة، ظهرت نماذج جديدة تأخذ بعين الاعتبار الديناميكيات المعقدة للعلاقات بين القادة والمرؤوسين، مثل القيادة التحويلية والتشاركية. هذه النماذج تقدم رؤى أعمق حول كيفية تأثير القادة على فرقهم وكيف يمكن تحسين الأداء من خلال أساليب أكثر تفاعلية.
**** 6. تحديد الأنماط القيادية
بعض النقاد يشيرون إلى أن تصنيف الأنماط القيادية إلى خمسة أنواع فقط قد يكون غير كافٍ لتغطية التنوع الكبير في أساليب القيادة الموجودة في الواقع. فهناك العديد من الأساليب القيادية التي يمكن أن تكون فعالة ولكن لا تتناسب مع التصنيفات الخمسة المحددة.
المبحث الثالث : نموذج نظرية القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة
المطلب الأول : مفهوم نموذج نظرية القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة
بعد أن أشار " ريدن " إلى أن المواقف المختلفة تحتاج إلى أنماط مختلفة تعتمد درجة فاعليتها على الموقف الذي استخدمت فيه.
قام " كليج " 1989 و تبعه " وارتينبرج " 1990 بتقسيم أدبيات القيادة إلى مسارين يمثلان طبيعة القيادة الثنائية: يُعرف القسم الأول القيادة بأنها القدرة على عمل شيء ما بمشاركة الجماعة، وهي القيادة مع الجماعة ، بينما يُعرف القسم الثاني القيادة على أنها السيطرة وإصدار الأوامر والتحكم بالآخرين، وهي القيادة فوق الجماعة
وينتمي مفهوم القيادة فوق الجماعة إلى علم السياسة والاجتماع عند الحديث عن قيادة المجتمعات التي تؤمن بأن القيادة هي السيطرة، وتتضمن نوعاً معيناً من العلاقة بين الأفراد يحكمها شخص من علية القوم له القدرة على التأثير على الآخرين رغماً عنهم. ولكن حل محل هذا المفهوم تدريجياً مفهوم القيادة مع الجماعة وهي القيادة المفضلة حديثاً التي ثبتت فاعليتها.
وعرف كل من " برونرو ستشو ميكر" القيادة فوق الجماعة بالتحكم والسيطرة الاجتماعية، وعلى العكس من ذلك القيادة مع الجماعة التي تتميز بالتعاون والإنتاج الاجتماعي. ولفهم المصطلحين بشكل واضح تم الاستعانة بالجدول التالي الذي وضعه كل من " برونرو ستشو ميكر" لتلخيص الفروق بين المصطلحين .
المطلب الثاني: المقارنة بين القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة
سنتناول الفرق بين القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة من خلال الجدول التالي:
جدول مقارنة بين القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة
البعد القيادة فوق الجماعة القيادة مع الجماعة
الاختلاف في المفهوم
ممثلو القيادة الرئيسون الأفراد والجماعات الوحدات الاجتماعية والمجتمعات
سياق التطبيق تسلسل المنظمة الهرمي البناء المجزأ
غرض استخدام القوة لتحقيق السيطرة الاجتماعية لتحقيق الإنتاج الاجتماعي
طريقة التعامل أوامر فردية وإرغام التعاون والمشاركة الجماعية
أساس التوافق الطاعة من المرؤوسين تعاون مع الشركاء
نتائج تطبيق السياسات المحافظة على المصالح الشخصية المحافظة على المصالح العامة
مضمون الأجندة إيقاف المشكلات الخطيرة اكتشاف المشكلات الظاهرة
تشكيل التفضيلات التحكم في آراء الآخرين الحصول على الآراء الجيدة
الاختلافات العرقية الملاحظة
النظرة العامة للقادة من قبل الآخرين دكتاتوري متسلط ومراقب ديمقراطي متعاون وميسر
أهداف القادة الملاحظة - موجهة نحو المهام

• تحقيق النتيجة التي يرغبها القادة


• الحصول على مكافئة لتحقيق النتائج


• دعم قوة الفرد - موجهة نحو المجتمع


• تحقيق النتيجة التي يدعمها الآخرون.


• بناء علاقات مع الآخرين


• تقوية وتمكين الآخرين
  أساليب تحقيق الأهداف - مواجهة الخصوم


• الاعتماد على المواهب والمهارات الشخصية


• القرار فردي - تكوين فرق عمل شاملة


• تشجيع الآخرين للمساهمة بمواهبهم ومهاراتهم


• القرار بالإجماع أو التصويت
  المصادر الأساسية للقادة
  
  
  
  • لموقع الأعلى في الهيكل التنظيمي
  
  
  
  


• التحكم بالمعلومات


• القدرة على التحكم بالناس


• القدرة على الإقناع - المساعدة من قبل الآخرين في المجتمع


• احترام الآخرين


• القدرة على بناء إجماع


• القدرة على الاستماع والتوفيق
  أنماط السلوك الأساسية للقادة - التقليل من المناقشات والمناورات


• يشيد بإنجازاته


• مقاومة السياسات المعارضة للقائد - البحث والاستماع لمختلف وجهات النظر


• يشيد بإنجازات الآخرين


• دعم السياسات المعارضة

المصدر: نفس المرجع.
يتضح من الجدول السابق أن القيادة تتصف بأنها فوق الجماعة عندما تمارس من قبل أفراد أو جماعات يحتلون المستويات العليا في الهيكل التنظيمي ولديهم القدرة على السيطرة على السياسات والبرامج، و يستخدمون كافة القوى المتاحة لهم كافة المركز الوظيفي، والحلفاء والمعلومات، والقدرة على الإقناع لتحقيق أهدافهم.
إضافة إلى ذلك، يصدرون الأوامر والقرارات الفردية ويستخدمون قوة الإجبار للحصول على طاعة المرؤوسين. كما أنهم يستخدمون قوتهم في المحافظة على مصالحهم الشخصية، وفي الوقوف ضد كل ما يهدد رغباتهم، وفي التحكم في رغبات المرؤوسين وتوجيهها وفق أهوائهم. وإن استخدم هؤلاء الديمقراطية فيكون ذلك كوسيلة لتحقيق ما ينبغي تحقيقه في نظرهم.
المطلب الثالث : نقد نموذج نظرية القيادة فوق الجماعة و القيادة مع الجماعة
وعلى النقيض من ذلك، تتصف القيادة مع الجماعة بأنها القيادة التي تشارك فيها الجماعة كوحدة واحدة، فالمجتمع يملك قوة عندما يعمل على حل المشكلات الاجتماعية ويحافظ على المصالح والممتلكات العامة فالقوة الحقيقية هي التي يستخدمها القائد في تحقيق الأهداف مع الآخرين وفي دعمهم ودفعهم للعمل؛ فالقادة هنا لا يمتلكون القوى الكافية للسيطرة على الآخرين، لذلك يواجهون صعوبة في الانفراد في العمل. ونظراً لتنوع الرغبات في التنظيم، وتفرق مصادر القوة، ورفض بعضهم أداء المهام، لابد من الاعتماد على المناقشة الجماعية والمفاوضات والتوفيق بين المصالح والأهواء المختلفة؛ لذلك يعمل الأفراد بشكل جماعي في حل مشكلاتهم.
وتشير النظريات السابقة إلى أن القيادة علاقة تفاعل بين أربعة متغيرات أساسية هي:
۱ - صفات وخصائص القائد الشخصية.
۲ - صفات وخصائص المرؤوسين الشخصية.
طبيعة وخصائص العمل.
الظروف والمواقف التنظيمية.
وأن نجاح القائد في تحقيق الأهداف المنشودة لا يأتي إلا بالمران والخبرة والتدريب اللذان ينميان لديه حساسية عالية للاستجابة لأهداف المنظمة وأهداف العاملين.
ويمكن الاستنتاج من دراسة جميع النظريات السابقة في القيادة بأنه ليس هناك طريقة مثلى وواضحة لقيادة الأفراد وفي الحياة العملية نادراً ما نجد قادة يتميزون بالديمقراطية المطلقة أو الأوتوقراطية المطلقة لأن القيادة عملية معقدة نظراً لتشابك العوامل والمتغيرات التي تؤثر فيها،
كما يتضح أن أهمية القيادة وعلى مختلف مستوياتها تكمن بدورها الحيوي في تحقيق أهداف المؤسسة إذ يتوقف نجاح المؤسسات على درجة فعالية الأنماط القيادية المتبعة فيها، و أنه مهما تعددت أنماط القيادة بسبب اختلاف الأشخاص الذين اهتموا بوصف سلوك القائد، فهي تنحصر في بعدين أساسيين: بعد يركز على السيطرة وإنجاز الأعمال، وبعد يسعى للمشاركة لإحداث التأثير.
الخاتمـــــــــــة:
في ختام هذا البحث حول "نماذج القيادة الإدارية"، نجد أن القيادة تعد من العناصر الحيوية التي تساهم في نجاح المؤسسات وتنميتها. وقد تناول البحث أبرز نماذج القيادة الإدارية مثل القيادة التحويلية، والقيادة التوجيهية، والقيادة الديمقراطية، وغيرها من الأنماط التي تختلف حسب سياق العمل والبيئة التنظيمية.
تبين من خلال البحث أن القيادة الفعالة تتطلب توازنًا بين مهارات اتخاذ القرار، والتواصل، والإلهام، والقدرة على تحفيز الفريق لتحقيق الأهداف المشتركة. كما أن القيادة التحويلية، على سبيل المثال، تتميز بقدرتها على تحفيز العاملين ودفعهم لتجاوز التوقعات، بينما تركز القيادة التوجيهية على تأكيد الهيكل والرقابة في بيئات العمل ذات الاحتياجات الخاصة.
من الجدير بالذكر أن نجاح القيادة لا يعتمد على نموذج واحد فقط، بل على قدرة القائد على التكيف مع التغيرات المستمرة في بيئة العمل، واختيار النموذج الأنسب لتحقيق أهداف المؤسسة. في الختام، يتضح أن القيادة الإدارية ليست مجرد أسلوب ثابت بل هي عملية مستمرة تحتاج إلى تطوير مستمر للتفاعل مع التحديات المختلفة