Lakhasly

ترى الدائرة أن موضوع تنظيم الاجتماعات الدورية قد ورد في إطار معالجة وتحسين مؤشر القيادة ضمن مؤشرات الإجادة المؤسسية، وتقترح إجراء التعديلات الآتية على محتواه قبل استكماله بصورته النهائية: أولًا: تحديد الارتباط المباشر بمؤشر القيادة ولا تمثل معالجة شاملة للمؤشر، لكون مؤشر القيادة يقيس مجموعة أوسع، ثانيًا: إعادة صياغة المشكلة التي ينطلق منها التصور إعادة صياغة المشكلة وربطها بنتائج مؤشر القيادة والفجوات التي ظهرت في أسئلة القياس، على أن تعرض الاجتماعات الدورية باعتبارها إحدى الوسائل المقترحة لمعالجة تلك الفجوات، بدل افتراض أن ضعف التنسيق والتواصل ناتج بصورة رئيسة عن غياب الاجتماعات الدورية. وقد ورد في التصور الحالي أن المشكلة تتمثل في ضعف التنسيق والتواصل نتيجة غياب الاجتماعات الدورية. ثالثًا: مراجعة الدورية الموحدة للاجتماعات بدل إلزام جميع التقسيمات بنمط موحد. ويشير التصور الحالي إلى دوريات مختلفة بحسب المستوى الإداري، بما في ذلك اجتماعات أسبوعية لرؤساء الأقسام مع الموظفين. رابعًا: تبسيط الإجراءات التشغيلية إعادة النظر في الإجراءات التشغيلية المقترحة بما يراعي طبيعة الاجتماعات المختلفة، وسجل قرارات ومتابعة تنفيذ. ويقترح التمييز بين الاجتماعات الرسمية التي تستلزم توثيقًا تفصيليًا، خامسًا: مراجعة مؤشرات نجاح التصور إعادة بناء مؤشرات النجاح بحيث لا تقتصر على كفاءة إدارة الاجتماعات، بل تمتد إلى قياس أثرها على الممارسات القيادية. ورضا المشاركين. وتطوير الموظفين، سادسًا: الربط بين نتائج القياس وخطة التحسين والاستفادة من النتائج في تطوير خطة التحسين بصورة مستمرة. سابعًا: مراجعة نطاق التطبيق حيث يمتد التصور الحالي من الإدارة العليا إلى الأقسام. وعدم توسيع نطاق التطبيق إلى مستويات أخرى إلا إذا كان ذلك يخدم هدفًا تنظيميًا مستقلًا وواضحًا. ثامنًا: توضيح توزيع المسؤوليات إعادة تنظيم توزيع المسؤوليات بما يتفق مع حوكمة مشروع الإجادة المؤسسية واختصاصات الجهات ذات العلاقة. وقد أسند التصور الحالي بعض المهام إلى التخطيط/مكتب متابعة الرؤية،

عد الاطلاع على التصور المحال للدائرة بغرض مراجعته وتعديله، ترى الدائرة أن موضوع تنظيم الاجتماعات الدورية قد ورد في إطار معالجة وتحسين مؤشر القيادة ضمن مؤشرات الإجادة المؤسسية، ومن ثم فإن إدارة المبادرة واستكمال تطويرها ومتابعة تنفيذها وقياس أثرها يفترض أن تكون ضمن نطاق إدارة مشروع الإجادة المؤسسية والفريق المعني به، بالتنسيق مع مالك المؤشر، باعتبار أن ذلك يرتبط مباشرة بخطط تحسين المؤشرات ومتابعة نتائجها.

وفي ضوء ذلك، قامت الدائرة بمراجعة التصور من الناحية المنهجية، وتقترح إجراء التعديلات الآتية على محتواه قبل استكماله بصورته النهائية:

أولًا: تحديد الارتباط المباشر بمؤشر القيادة
تعديل التصور بما يوضح أن الاجتماعات الدورية تمثل إحدى الأدوات الداعمة لتحسين الممارسات القيادية، ولا تمثل معالجة شاملة للمؤشر، لكون مؤشر القيادة يقيس مجموعة أوسع، مثل الجوانب المرتبطة بالتواصل، والتحفيز، والتفويض، وتقدير الجهود، وتطوير قدرات الموظفين، والثقة في المسؤول المباشر.

ثانيًا: إعادة صياغة المشكلة التي ينطلق منها التصور
إعادة صياغة المشكلة وربطها بنتائج مؤشر القيادة والفجوات التي ظهرت في أسئلة القياس، على أن تعرض الاجتماعات الدورية باعتبارها إحدى الوسائل المقترحة لمعالجة تلك الفجوات، بدل افتراض أن ضعف التنسيق والتواصل ناتج بصورة رئيسة عن غياب الاجتماعات الدورية. وقد ورد في التصور الحالي أن المشكلة تتمثل في ضعف التنسيق والتواصل نتيجة غياب الاجتماعات الدورية.

ثالثًا: مراجعة الدورية الموحدة للاجتماعات
مراجعة الدورية المحددة للاجتماعات بما يتيح قدرًا أكبر من المرونة بحسب طبيعة العمل وحجم التقسيم واحتياجاته، مع وضع إطار استرشادي أو حد أدنى مناسب، بدل إلزام جميع التقسيمات بنمط موحد. ويشير التصور الحالي إلى دوريات مختلفة بحسب المستوى الإداري، بما في ذلك اجتماعات أسبوعية لرؤساء الأقسام مع الموظفين.

رابعًا: تبسيط الإجراءات التشغيلية
إعادة النظر في الإجراءات التشغيلية المقترحة بما يراعي طبيعة الاجتماعات المختلفة، حيث يتضمن التصور الحالي خطة سنوية للاجتماعات، ودعوة مسبقة، وجدول أعمال، ومحضرًا، ونصابًا، وسجل قرارات ومتابعة تنفيذ.
ويقترح التمييز بين الاجتماعات الرسمية التي تستلزم توثيقًا تفصيليًا، واللقاءات الدورية لفرق العمل التي يمكن أن تتسم بقدر أكبر من المرونة، بما يحقق الغاية دون زيادة العبء الإجرائي.

خامسًا: مراجعة مؤشرات نجاح التصور
إعادة بناء مؤشرات النجاح بحيث لا تقتصر على كفاءة إدارة الاجتماعات، بل تمتد إلى قياس أثرها على الممارسات القيادية. فالمؤشرات الحالية تركز على نسبة الحضور، ونسبة تنفيذ القرارات، وزمن إصدار المحضر، ورضا المشاركين.
وعليه، يقترح إضافة مؤشرات مرتبطة بالتحسن في الجوانب التي يقيسها مؤشر القيادة، مثل التواصل، والتفويض، والتحفيز، وتقدير الجهود، وتطوير الموظفين، والثقة في المسؤول المباشر.

سادسًا: الربط بين نتائج القياس وخطة التحسين
إضافة آلية واضحة لقياس أثر المبادرة من خلال مقارنة نتائج مؤشر القيادة قبل التطبيق وبعده، بما يساعد على تحديد مدى مساهمة الاجتماعات الدورية فعليًا في تحسين الجوانب المستهدفة، والاستفادة من النتائج في تطوير خطة التحسين بصورة مستمرة.

سابعًا: مراجعة نطاق التطبيق
إعادة النظر في نطاق التطبيق بما يتناسب مع طبيعة مؤشر القيادة، حيث يمتد التصور الحالي من الإدارة العليا إلى الأقسام.
ونظرًا إلى أن المؤشر يرتبط أساسًا بتقييم الممارسات القيادية للمسؤولين المباشرين، يقترح توضيح علاقة كل مستوى إداري بالمؤشر، وعدم توسيع نطاق التطبيق إلى مستويات أخرى إلا إذا كان ذلك يخدم هدفًا تنظيميًا مستقلًا وواضحًا.

ثامنًا: توضيح توزيع المسؤوليات
إعادة تنظيم توزيع المسؤوليات بما يتفق مع حوكمة مشروع الإجادة المؤسسية واختصاصات الجهات ذات العلاقة. وقد أسند التصور الحالي بعض المهام إلى التخطيط/مكتب متابعة الرؤية، ومنها متابعة مؤشرات نجاح الاجتماعات وإعداد استمارة التنفيذ.
وترى الدائرة أن الأنسب أن تتولى إدارة مشروع الإجادة المؤسسية والفريق المعني متابعة المبادرة وقياس أثرها، بالتنسيق مع مالك المؤشر، مع الاستفادة من دائرة التخطيط والتطوير في إبداء المرئيات المنهجية عند الحاجة.

وتفضلوا بقبول فائق الاحترام ،،