لخّصلي

: البدائل المقترحة :
تدريب الحاسبة . الخ. ويمكنك ان تفكر في إعداد قائمة بأكبر عدد من
بدائل التدريب المناسبة.الخطوة الثالثة : تقييم البدائل المرتبطة بحل المشكلة
يجب أن تخضع البدائل المقترحة لحل المشكلة للتقيم مع مراعاة ما يلي :
أن يتم التقييم بشكل موضوعي وليس بناء على التفضيل الشخصي لمتخذ
أن يتم الحكم على البديل من واقع عدد من المعايير وليس على أساس
مدى جاذبيته.والشكل التالي يوضح خطوات التعامل مع البدائل
تقييم البدائل
تشير إلى كم الموارد اللازمة لتنفيذ البديل وإلى أي حد سوف يؤدي هذا البديل لحل المشكلة،مصفوفة التحليل المتدرج لتقييم البدائل Analytical Hierarchy
Matrix(AHP
في هذه المصفوفة يتم تقييم البدائل بمقارنة كل بديل بالأخر، وتسفر هذه المقارنة عن وضع عدة نقاط أمام كل بديل مقارنة بنظيره في المثال الجدول التالي يوضح الأولويات :
في الخطوة التالية يتم احتساب قسمة قيمة كل عنصر من عناصر المصفوفة على مجموع
العناصر في كل عمود ثم يتم حساب المجموع لكل صف :
المجموع
البدائل
A
B
C
D
A
0.21
0.18
0.48
B
0.63
0.54
0.45
0.36
1.98
C
0.11
0.11
0.09
0.04
0.34
D
0.05
0.18
0.27
0.12
0.62
وليبقي مجموع العمود الأخير = 1- يتم عمل normalization
1.05/4
10.267
1.98/4
0.50
0.34/4
0.09
|0.26/4
0.16
من المصفوفة السابقة يتضح أن البديل الأفضل هو (B) يليه (A) ثم (D)
لاحظ أننا
حتى
هذه المرحلة لا يمكننا الحكم بشكل نهائي على مدى ملاءمة
البديل الأفضل لحل المشكلة من عدمه، إذ أن ذلك باتي في المرحلة التالية.تحديد مزايا وعيوب كل بديل :
على ضوء المعايير المستخدمة لتقييم البدائل يتم تحديد أفضلها لحل المشكلة إلا أنه يجب البحث بشكل متعمق عن مزايا وعيوب كل بديل
الاختيار من بينها.إذا عدنا لحالة التدريب في الجامعة وكان لدينا عدد من البدائل وهى :
التدريب باستخدام أسلوب الحساسية
الخ
يجب عند تقييم كل بديل من البدائل السابقة أن تجيب على عدد من الأسئلة
مثل :
هل سيتم التدريب داخل الجامعة أم خارجها ؟
الخ)؟
ما نوعية المهارات التي سندرب الأفراد عليها؟
خطوات تقييم البدائل الملائمة لحل المشكلة
حدد مجموعة من المعايير الملائمة للتقييم.تأكد أن هذه المعايير واضحة ومفهومة لكل المهتمين بالمشكلة. تأكد أن المعايير قابلة للقياس كلما أمكن.ناقش البدائل المقترحة مع كل طرف له صلة بالمشكلة.عند التقييم.خذ في الاعتبار كل الجوانب المرغوبة وغير المرغوبة في البديل محل
التقييم
لا تهمل التداعيات المتوقعة والمرتبطة بكل بديل
الخطوة الرابعة اختيار البديل الملائم
بعد تقييم البدائل وتحديد أفضلها يبقى السؤال قائما وهو ما هو البديل الملائم
لحل المشكلة ؟
هو البديل الذي يعمل على حل المشكلة الآن وفي المستقبل
هو الذي يكون أكثر واقعية أي يتمشى مع ظروف وإمكانيات المنظمة
ويحل المشكلة في ذات الوقت
يمكن تنفيذه في وقت معقول وبتكلفة مناسبة.عند اختيار البديل المناسب لحل المشكلة
1 لا تنظر لأي بديل على انه البديل الأمثل لحل المشكلة.2. استعمل البداهة وحاستك وخبرتك كمدير أو متخذ قرار عند النظر إلى
البديل المعين
3 استشر الآخرين عند ترجيحك البديل ما على الآخر فرما تغيب عنك أمور
معينة.4. احرص على النظر إلى كل البدائل مجتمعة ، فكثرة البدائل قد تساعد في
الوصول إلى بديل آخر مشتق منها يفيد أكثر في حل المشكلة.الخطوة الخامسة: وضع البديل (الحل ) موضع التنفيذ
ما لم يوضع البديل موضع التنفيذ فإن القرار لا يعدو أكثر من كونه نوايا حسنة
تجاه حل المشكلة.كيف يتم وضع البديل موضع التنفيذ؟
تحديد خطوات الحل خطوة خطوة.وتهيئتهم لقبوله.تحديد وتخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ الحل المقترح
وضع جدول زمني لتنفيذ الحل المقترح
ويلى ذلك أن يصدر القرار حتى يأخذ كل الصفة التنفيذية، ويصدر القرار عادة
من ذي صفة المدير / الرئيس المنوط به اتخاذ القرارات حسب المستوى
التنظيمى لمتخذ القرار.الخطوة السادسة: المتابعة وقياس النتائج ومراجعة الفرار
والآثار المترتبة على الفوار ومدى الالتزام بالجدول الزمني المعد للتنفيذ.وعند القياس تتم مقارنة النتائج بالجدول الزمني أو الخطة الموضوعة للتنفيذ
وإذا كان القرار لا يساهم في حل المشكلة تراجع خطوات القرار السابقة مباشرة
وهي اختبار البديل ووضو موضع التنفيد .مما سبق فانه يمكن تلخيص ما يتم في كل مرحلة كالتالي:
62
تبدأ مرحلة الاستخبارات العملية دعم القرار من خلال مبدأين هما اكتشاف المشكلة والسعي الى الفرص المتاحة والتي فيها يتم التعرف على الأهداف
التنظيمية واجراءات البحث والمسح وجمع البيانات و تعريف المشكلة و
تحديد مجال المشكلة وصياغة المشكلة. وتحتوي مرحلة تصميم نظام دعم
القرار على عدة خطوات تبدأ بوضع نموذج الحل ثم وضع معايير الاختيار و
البحث في بدائل الحل ومن ثم التنبؤ وقياس النتائج ومتابعة التغيرات للخروج
بالتعديل المطلوب، وقد يبدو ذلك سهلا ولكن في الواقع توجد
وتجرى مرحلة الأختبار على عدة خطوات وهى التوصل لحل نموذج و تحليل
الحساسية واختيار افضل البدائل وتخطيط التطبيق تصميم الرقابة على
التطبيق
النمذجة (Modeling)
إن جوهر نظم دعم اتخاذ القرار هو التنبر والإنذار المبكر وصياغة
السيناريوهات المبنية على نماذج المحاكاة، حيث تقوم نظم دعم القرار بعمل
المزج بين البيانات المتاحة مع الرؤى الشخصية لمتخذ القرر رغم كله داخل
بوتقة من النماذج الرياضية للتنبؤ والمحاكاة.وفيما يلي نعرض السمات العامة والتطبيقات المختلفة للنموذجين.-1 نموذج التنبؤ وتلعب نماذج التنبؤ دورا هاما في إمداد متخلى القرار بالتنبؤات والمعلومات الهامة بوقت كاف قبل وقوع الأزمات الناتجة عن
المخاطر،وتلعب الأساليب الكمية الرياضية والإحصائية وتكنولوجيا الحاسب الآلى
وكذلك تكنولوجيا الاتصالات والاستشعارات من البعد دورا أساسيا في عملية
التنبؤ، حيث تتيح هذه التكنولوجيات إمكانية القياس والمراقبة والرصد وبالتالي إمداد فريق دعم القرار بالتحذيرات والتنبؤات بالأزمات الممكن حدوثها. ومن ثم يمكن تجنب الآثار السلبية أو أخذ الاحتياطات اللازمة
للتخفيف من المخاطر وغالبا ما تستخدم الطرق الإحصائية في تحليل ودراسة
قاعدة البيانات التاريخية المتاحة والاستفادة منها في التنبؤ باحتمالات حدوث
أزمات متشابهة في المستقبل.

: البدائل المقترحة :
التدريب من خلال المحاضرات
التدريب من رأس العمل.
تدريب الحاسبة ..... الخ. ويمكنك ان تفكر في إعداد قائمة بأكبر عدد من
بدائل التدريب المناسبة.
الخطوة الثالثة : تقييم البدائل المرتبطة بحل المشكلة
يجب أن تخضع البدائل المقترحة لحل المشكلة للتقيم مع مراعاة ما يلي :
أن يتم التقييم بشكل موضوعي وليس بناء على التفضيل الشخصي لمتخذ
القرار.
أن يتم الحكم على البديل من واقع عدد من المعايير وليس على أساس
مدى جاذبيته.
والشكل التالي يوضح خطوات التعامل مع البدائل
تقييم البدائل
تحديد معايير التقييم
تحديد مزايا وعيوب كل بديل ومعوقات تنفيذه
معايير تقييم البدائل:
عمل أولويات البدائل المقترحة
يمكن أن تشمل هذه المعايير :
التكلفة المرتبطة بالبديل
المدة الزمنية اللازمة لتنفيذه
سهولة تطبيقه كقرار فيما بعد.
مصفوفة SFF
اختصار لكلمات Suitability الملائمة) و (Feasibility (الجدوى) و
Flexibility (المرونة) هذه المصفوفة تستخدم كمعيار أو معايير التقييم
البدائل المقترحة لحل المشكلة.
الملاءمة Suitability
تشير إلى مدى ملاءمة البديل بحد ذاته لحل المشكلة بعيدا عن أية
اعتبارات أخرى، وتحيب على السؤال المتعلق ب : هل البديل مناسب كل
المشكلة ؟ أو هل هذا البديل عملى ؟ من حيث التكلفة الوقت ...الخ).
الجدوى Feasibility
تشير إلى كم الموارد اللازمة لتنفيذ البديل وإلى أي حد سوف يؤدي هذا البديل لحل المشكلة، أو هل البديل قابل للتنفيذ أو يمكن تنفيذه
Afordable
المرونة Flexibility
تشير إلى قدرة المنظمة على مقابلة التداعيات المرتبطة بتنفيذ البديل
ومدى استيعابها للأمور غير المتوقعة والمرتبطة هذا البديل
يمكن وضع درجات لكل معيار والتحقق من مدى توفره في كل بديل
مقترح حتى يمكن اختبار أفضلها فيما بعد لحل المشكلة.
مصفوفة التحليل المتدرج لتقييم البدائل Analytical Hierarchy
Matrix(AHP
في هذه المصفوفة يتم تقييم البدائل بمقارنة كل بديل بالأخر، وتسفر هذه المقارنة عن وضع عدة نقاط أمام كل بديل مقارنة بنظيره في المثال الجدول التالي يوضح الأولويات :
في الخطوة التالية يتم احتساب قسمة قيمة كل عنصر من عناصر المصفوفة على مجموع
العناصر في كل عمود ثم يتم حساب المجموع لكل صف :
المجموع
البدائل
A
B
C
D
A
0.21
0.18
0.18
0.48
1.05
B
0.63
0.54
0.45
0.36
1.98
C
0.11
0.11
0.09
0.04
0.34
D
0.05
0.18
0.27
0.12
0.62
وليبقي مجموع العمود الأخير = 1- يتم عمل normalization
[1.05/4
10.267
1.98/4
0.50
0.34/4
0.09
|0.26/4
0.16
من المصفوفة السابقة يتضح أن البديل الأفضل هو (B) يليه (A) ثم (D)
واخيراً (C)
لاحظ أننا
حتى
هذه المرحلة لا يمكننا الحكم بشكل نهائي على مدى ملاءمة
البديل الأفضل لحل المشكلة من عدمه، إذ أن ذلك باتي في المرحلة التالية.
تحديد مزايا وعيوب كل بديل :
على ضوء المعايير المستخدمة لتقييم البدائل يتم تحديد أفضلها لحل المشكلة إلا أنه يجب البحث بشكل متعمق عن مزايا وعيوب كل بديل
والصعوبات المرتبطة بتنفيذه حتى يمكن وضع أولويات لهذه البدائل عند
الاختيار من بينها.
مثال :
إذا عدنا لحالة التدريب في الجامعة وكان لدينا عدد من البدائل وهى :
التدريب باستخدام أسلوب المحاضرات .
التدريب باستخدام أسلوب الحساسية
التدريب باستخدام أسلوب .....الخ
يجب عند تقييم كل بديل من البدائل السابقة أن تجيب على عدد من الأسئلة
مثل :
هل سيتم التدريب داخل الجامعة أم خارجها ؟
هل تتوفر لدينا إمكانيات التدريب إذا قمنا به داخل الجامعة مادية بشرية
....الخ)؟
ما نوعية المهارات التي سندرب الأفراد عليها؟
خطوات تقييم البدائل الملائمة لحل المشكلة
حدد مجموعة من المعايير الملائمة للتقييم.
تأكد أن هذه المعايير واضحة ومفهومة لكل المهتمين بالمشكلة. تأكد أن المعايير قابلة للقياس كلما أمكن.
ناقش البدائل المقترحة مع كل طرف له صلة بالمشكلة. ضع سقفة لعملية التقييم ممثلا في حدود زمنية وأنشطة لا يجب
عند التقييم.
خذ في الاعتبار كل الجوانب المرغوبة وغير المرغوبة في البديل محل
التقييم
لا تهمل التداعيات المتوقعة والمرتبطة بكل بديل
الخطوة الرابعة اختيار البديل الملائم
بعد تقييم البدائل وتحديد أفضلها يبقى السؤال قائما وهو ما هو البديل الملائم
لحل المشكلة ؟
هو البديل الذي يعمل على حل المشكلة الآن وفي المستقبل
هو الذي يكون أكثر واقعية أي يتمشى مع ظروف وإمكانيات المنظمة
ويحل المشكلة في ذات الوقت
يمكن تنفيذه في وقت معقول وبتكلفة مناسبة.
عند اختيار البديل المناسب لحل المشكلة
.1 لا تنظر لأي بديل على انه البديل الأمثل لحل المشكلة.
.2. استعمل البداهة وحاستك وخبرتك كمدير أو متخذ قرار عند النظر إلى
البديل المعين
.3 استشر الآخرين عند ترجيحك البديل ما على الآخر فرما تغيب عنك أمور
معينة.
4. احرص على النظر إلى كل البدائل مجتمعة ، فكثرة البدائل قد تساعد في
الوصول إلى بديل آخر مشتق منها يفيد أكثر في حل المشكلة..
الخطوة الخامسة: وضع البديل (الحل ) موضع التنفيذ
ما لم يوضع البديل موضع التنفيذ فإن القرار لا يعدو أكثر من كونه نوايا حسنة
تجاه حل المشكلة.
كيف يتم وضع البديل موضع التنفيذ؟
تحديد خطوات الحل خطوة خطوة.
الاتصال بأطراف المشكلة إذا كان ذلك ضرورية لإعلامهم بالحل المطروح
وتهيئتهم لقبوله.
تحديد وتخصيص الموارد اللازمة لتنفيذ الحل المقترح
وضع جدول زمني لتنفيذ الحل المقترح
ويلى ذلك أن يصدر القرار حتى يأخذ كل الصفة التنفيذية، ويصدر القرار عادة
من ذي صفة المدير / الرئيس المنوط به اتخاذ القرارات حسب المستوى
التنظيمى لمتخذ القرار.
الخطوة السادسة: المتابعة وقياس النتائج ومراجعة الفرار
يجب قياس مدى التقدم في تنفيذ القرار من حيث الوقت والموارد الأخرى
والآثار المترتبة على الفوار ومدى الالتزام بالجدول الزمني المعد للتنفيذ.
وعند القياس تتم مقارنة النتائج بالجدول الزمني أو الخطة الموضوعة للتنفيذ
وإذا كان القرار لا يساهم في حل المشكلة تراجع خطوات القرار السابقة مباشرة
وهي اختبار البديل ووضو موضع التنفيد .
مما سبق فانه يمكن تلخيص ما يتم في كل مرحلة كالتالي:
62
تبدأ مرحلة الاستخبارات العملية دعم القرار من خلال مبدأين هما اكتشاف المشكلة والسعي الى الفرص المتاحة والتي فيها يتم التعرف على الأهداف
التنظيمية واجراءات البحث والمسح وجمع البيانات و تعريف المشكلة و
تحديد مجال المشكلة وصياغة المشكلة. وتحتوي مرحلة تصميم نظام دعم
القرار على عدة خطوات تبدأ بوضع نموذج الحل ثم وضع معايير الاختيار و
البحث في بدائل الحل ومن ثم التنبؤ وقياس النتائج ومتابعة التغيرات للخروج
بالتعديل المطلوب، نتيحة دروس وحقائق التنفيذ الفعلي.
تعتبر مرحلة الأختيار هي جوهر عملية اتخاذ القرار حيث يواجه متخذ القرار بمجموعة بدائل متعددة ، ويجب اختيار أحدها الذي سيطبق ويلتزم به أفراد المنظمة أو المؤسسة. وقد يبدو ذلك سهلا ولكن في الواقع توجد
صعوبات كثيرة تجعل من مرحلة الاختيار عملية معقدة ومن ذلك تعدد الأفضليات عدم التأكد تعارض المصالح الرقابة اتخاذ القرار الجماعي
وتجرى مرحلة الأختبار على عدة خطوات وهى التوصل لحل نموذج و تحليل
الحساسية واختيار افضل البدائل وتخطيط التطبيق تصميم الرقابة على
التطبيق
النمذجة (Modeling)
إن جوهر نظم دعم اتخاذ القرار هو التنبر والإنذار المبكر وصياغة
السيناريوهات المبنية على نماذج المحاكاة، حيث تقوم نظم دعم القرار بعمل
المزج بين البيانات المتاحة مع الرؤى الشخصية لمتخذ القرر رغم كله داخل
بوتقة من النماذج الرياضية للتنبؤ والمحاكاة.
وفيما يلي نعرض السمات العامة والتطبيقات المختلفة للنموذجين.
-1 نموذج التنبؤ وتلعب نماذج التنبؤ دورا هاما في إمداد متخلى القرار بالتنبؤات والمعلومات الهامة بوقت كاف قبل وقوع الأزمات الناتجة عن
المخاطر، سواء كانت مخاطر ناتجة عن ظواهر طبيعية أو كانت بفعل
الإنسان ولكنها غير متعمدة.
وتلعب الأساليب الكمية الرياضية والإحصائية وتكنولوجيا الحاسب الآلى
وكذلك تكنولوجيا الاتصالات والاستشعارات من البعد دورا أساسيا في عملية
التنبؤ، حيث تتيح هذه التكنولوجيات إمكانية القياس والمراقبة والرصد وبالتالي إمداد فريق دعم القرار بالتحذيرات والتنبؤات بالأزمات الممكن حدوثها. ومن ثم يمكن تجنب الآثار السلبية أو أخذ الاحتياطات اللازمة
للتخفيف من المخاطر وغالبا ما تستخدم الطرق الإحصائية في تحليل ودراسة
قاعدة البيانات التاريخية المتاحة والاستفادة منها في التنبؤ باحتمالات حدوث
أزمات متشابهة في المستقبل.
-2 نموذج المحاكاة ومن ناحية ثانية توجد استخدامات أخرى للنماذج
الرياضية من خلال صيانة السيناريوهات اللازمة لعمل مجموعة من
البدائل التي يمكن لمتخذ القرار اختيار بديل منها.
مزايا واستخدامات النماذج
(1) المساعده في التنبو : فيمكن تصميم نموذج تنبوء في صيغه رمزيه للتنبو بحجم الطلب او المبيعات عند مستوي معين من الأرباح وبالتالي التنبو مدي فاعليه وكفاءه المنتج كاساس لاقراره وتطويره .
(2 تعظيم فاعلية القرار : فالنموذج بتعبيره عن خصائص مشكله معينه يهي
تصميم بدائل التصرف امام صانع القرار مع محاكاه الواقع باعلي درجه
ممكنه مما يساعد في فاعليه القرارات.
(3 المفاضلة بين تصميمات بديله : ليس لمنتج معين فقط بل ايضا
المفاضلة بين تصميمات بديلة لمبني مصنع او مستشفي او
وللتخطيط الداخلي لموضع الاداء بالمبيني نفسه.
(4 فاعلية تخطيط الانتاج والعمليات : فالنماذج الرياضين تساعد في ابراز
خصائص او تكلفه ومزايا عده مواقع بديله لمصنع او فرع بنك كما تساعد
في تحديد المزيج الأمثل لمنتجات منظمة صناعيه او خدميه وتساعد في
تخصيص الموارد وجدوله العمليات. (5) نقل بيانات أو معلومات والنماذج تعد أداة الايصال للبيانات أو المعلومات من معد أو مصمم النموذج إن كان مرؤسا إلى رئيسه لعرض موقف معين و من رئيس المرؤسه لشرح أسلوب عمل أو مراحل اداء
وكذلك من منظمة خميه الى المستفيدين
مقومات الاستخدام الفاعل للنموذج في صنع القرار .
-1 ادراك شامل لاهمية ومزايا استخدام النموذج في صنع القرار . -2 توافر البيانات أو المعلومات الكافية عن العوامل أو المتغيرات المؤثره في
المشكله موضع القرار .
-3 قدرة صانع القرار عن تصميم نموذج فعال وعلى اختباره للتأكيد من حسن
تعبيره عن الواقع العملى
-4- أن ينجح في تمثيل أو محاكاة الواقع الفعلي لأكبر درجه ممكنه . .. التعبير
عن حركية الموقف وما قد يطرأ من تغيرات مستقبليه بحيث يفيد
النموذج في رسم استراتيجيات وسياسات للمنظمه في المستقبل.
الهيكل العام لنظام دعم القرار
قاعدة ، أو قواعد البيانات
قاعدة ، أو قواعد النماذج
قاعدة ، أو قواعد المعرفة
نظام المعلومات
محلی او مرکزی
إدارة البيانات
إدارة النماذج
إدارة المعرفة
شبكة جاسوبية
وشبكة اتصالات
خصائص نظم دعم القرار
إدارة الحالة وادارة الحوار
حاسوب ، أو شبكة حاسوبية
سطح او سطوح بينية
مستخدم أو مستخدمين
1 . تساعد متخذي القرار في تنفيذ المهام شبه الهيكلية.
2.
تعتمد على التفاعل البشري - الألي عن طريق تقديم الإمكانيات الاستفسارية للحصول على إجابات لسلسلة من الأسئلة لطرح
السيناريوهات البديلة أمام متخذ القرار.
3. تقدم نظم دعم القرار الدعم لكل المستويات الإدارية وخاصة الإدارة
العليا.
4. تقدم نظم دعم القرار الدعم في مجال القرارات المستقلة أو القرارات التابعة التي يتطلب القرار الواحد أن يتخذ بأكمله نتيجة التشاور والتفاعل
بين مجموعة من الأشخاص.
.5. تمكن نظم المعلومات متخذ القرار من إيجاد حلول للمشاكل محل
الدراسة وأيضا اختيار عدد من الحلول المختلفة مع الاحتفاظ بنشاطه
الأساسي وهو التحكم والرقابة على عملية اتخاذ القرار.
.6 جمع نظم دعم القرار بين قواعد البيانات والنماذج الرياضية والإحصائية
.7 توفر نظم دعم القرار الدعم اللازم في مختلف مراحل اتخاذ القرار، بدءا
بالإدراك وتحديد المشكلة إلى مرحلة الاختبار النهائي لأفضل البدائل. .8 . يجب أن تكون نظم دعم القرار مرنة بحيث يمكن تعديلها بحيث تتلاءم
مع الظروف المحيطة
مزايا نظم دعم القرار
.1 إمكانية اختبار أكبر عدد من البدائل
.2 الاستجابة السريعة للأوضاع غير المتوقعة.
.3 توفير الوقت والتكلفة.
.4 إمكانية تجربة أكثر من سياسة مختلفة للحل.
.5 إمكانية الوصول إلى قرارات موضوعية تأخذ في الاعتبار وجهة نظر متخذ
القرار .
.6 زيادة فاعلية عملية اتخاذ القرار.
7. تضييق الهوة بين مستويات أداء متخذي القرار.
الفرق بين نظام دعم القرارات ونظام المعلومات الإدارية
1
نظم المعلومات الإدارية
احزمة متكاملة من عتاد
نظم مساندة القرارات
حزمة متكاملة من عتاد وبرمجيات
وبرمحيات، وشبكة اتصالات وأفراد لدعم القرارات الإدارية
وأفراد لدعم عمليات وأنشطة
الإدارة بصورة عامة.
تستند على قواعد البيانات تستند على قواعد البيانات قاعدة
2 ونظم إدارة قواعد البيانات. نماذج ونظم إدارة قواعد البيانات
ونظم إدارة قاعدة نماذج.
3
تقوم بإنتاج معلومات ذات لتنتج أو توزع معلومات، وإنما
قيمة مضافة وتقديمها في
الوقت الحقيقي
تدعم بصورة غير مباشرة
تساهم في دعم القرارات من خلال
بناء النماذج وتحليل البدائل واقتراح
الحلول
تدعم بصورة مباشرة القرارات غير
4 القرارات الإدارية غير الهيكلية الهيكلية وشبه الهيكلية
5
وشبه الهيكلية.
ترتبط بالإدارة الوسطى (التكتيكية والإدارة العليا (الإستراتيجية).
تستخدم مخرجات نظم
ترتبط بالإدارة الوسطى (التكتيكية)
والإدارة العليا (الإستراتيجية) لكنها تستخدم في معظم الأحيان من قبل
التكنوقراطية.
تستخدم مخرجات نظم المعلومات
6 معالجة المعاملات لأغراض الإدارية لأغراض دعم القرارات.
انتاج المعلومات توجد أجيال من نظم
توجد أجيال من نظم مساندة
7
المعلومات الإدارية مندمجة القرارات لدعم القرارات الجماعية مع تطبيقات أو مكونات الذكاء - (GDSS) ومندمجة مع مكونات وتطبيقات الذكاء الصناعي أيضا
أنواع أنظمة دعم القرار
يرى أحد الباحثين انه يمكن تمييز نوعين من أنظمة دعم القرار
1- نظام دعم قرار موجه بموجب النماذج
ويتميز هذا النوع أنه ذو استخدام خاص ويكون منفصلا عن أنظمة المعلومات في المنظمة أي يتمثل ببر بحية جاهزة يتم استخدامهما لأغراض محددة، مثال
ذلك البرمجيات الإحصائية مثل SPSS برمجيات خاصة بنماذج بحوث
العمليات مثل بربحية OSB أنظمة العمل الكمية Quantitative System
(Business)
-۲ نظام دعم قرار موجه بالبيانات
ويتميز هذا النوع بقدرة كبيرة على تحليل حجم كبير من البيانات مما يمكن
صانع القرار من الحصول على المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار .
مكونات نظم دعم القرار Decision Support Systems
Components
تتكون نظم دعم القرار بشكل رئيسي من عدة انظمة فرعية كالآتي:
النظام الفرعي لإدارة البيانات (Data management subsystem):
والذي يحتوي على قاعدة البيانات والتى تحتوى على البيانات ذات الصلة
بالموضوع الذي يتم التعامل معه ويتم ادارة قاعدة البيانات من خلال
برنامج يسمى نظام ادارة قاعدة البيانات (DBMS).
. النظام الفرعي لإدارة النموذج ( Model management
subsystem) عبارة عن حزمة برامج تحتوي على مجموعة الادوات
المالية والاحصائية والادارية ومختلف النمازج الكمية والتي تستخدم في عمل تحليل للبيانات. كما أن بها مجموعة من لغات النمذجة لإنشاء
نماذج مخصصة وتسمى هذه البرمجيات نظم ادارة قاعدة النموذج

(MBMS) gl (Model Base Management System)
. النظام الفرعي لإدارة المعرفة ) Knowledge stianlagenient
subsystem هذا النظام الفرعي يمكنه دعم اي من الانظمة الفرعية
الأخرى، كما يمكن العمل بصورة مستقلة، كما انه يمد بالذكاء الصناعي
التي يمكن ان تفيد صانع القرار
النظام الفرعي لواجهة المستخدم (User Interface subsystem):
من خلاله يمكن التواصل وقيادة نظام دعم القرار.
. المستخدم :(User) وهو يعتبر جزء من النظام.
و يبين الشكل التالى مكونات نظم دعم القرار.
أنظمة الكمبيوتر الأخرى
إدارة النموذج نماذج رياضية وتحليلية أدوات المعالجة التحليلية
الفورية
ادوات التنقيب عن البيانات
إدارة البيانات
تحتوى على البيانات ذات
الصلة بالموضوع
إدارة المعرفة
واجهة المستخدم
المستخدم
بيانات
خارجية
أو داخلية
1300
يلاحظ من الشكل أن نظم دعم القرار تكون من الآتي :
-1 قاعدة بيانات نظم دعم القرار Decision Support Systems
Database
تمثل مجموعة من البيانات الحالية أو التاريخية المتراكمة المستمدة من عدد من التطبيقات أو المجموعات و يمكن أن تكون قاعدة بيانات حاسب
شخصي (PCS) أو مخزون قاعدة بيانات ضخمة تتجدد باستمرار سواء من نظم معالجة المعاملات أو من البيانات الخارجية التي يمكن الحصول عليها
2 نظام ادارة النموذج
هى مجموعة من الحزم البرمجية الجاهزة أو نماذج تحليلية ورياضية تستخدم
التحليل البيانات عن طريق
أ مجموعة من نماذج رياضية وتحليلية.
support-optimization via mathematical programming

وتتضمن جميع نماذج الطرق الكمية في الإدارة والتي توفر المتخذ القرار تنوعا
هائلا من نماذج بحوث العمليات التي تساعد في دراسة مجموعة البدائل
والاختيارات المختلفة التي تؤدي إلى تحسين كفاءة اتخاذ القرار وأكثر هذه
النماذج شيوعا واستخداما هي:
نموذج البرمجة الخطية
نموذج المحاكاة
نموذج النقل والتخصيص
ب- المعالجة التحليلية الفورية (OLAP) طريقة تجعل المستخدم قادر
على الاتصال مع مستودع البيانات من خلال أي من واجهة المستخدم البيانية أو واجهة الشبكة العنكبوتية و هي قادرة على تحليل كمية كبيرة من البيانات من خلال عدة مناظير و انتاج البيانات بأشكال متنوعة و منها البيانية. وقد
ساهمت هذه الفكرة في معالجة صعوبات تحليل البيانات في قواعد البيانات
التي تتجدد باستمرار بواسطة نظم معالجة الحركات الفورية .
ت - التنقيب عن البيانات Data mining) هي أدوات تعمل على تحليل
كمية محدودة من البيانات لايجاد علاقات بين بيانات غير معروفة
للمستخدم، و ایجاد نماذج و قواعد تستخدم كدليل لاتخاذ القرار و التنبؤ بالسلوك المستقبلي و يمكن استخدامها في ترويج التسويق مثل : إيجاد
العلاقة بين المبيعات و الدخل. وسيتم شرح هذا الأسلوب لاحقا.
-3 واجهة المستخدم User Interface
جزء من نظام المعلومات تمثل اجهزة ومجموعة أوامر على الشاشة تمكن
المستخدم من التعامل والتفاعل مع النظام. فهي تعمل كتذكرة مرور للتفاعل بين مستخدمي النظام و أدوات برمجيات النظام مثل : الجداول البيانية التي
تسهل وتعطي المرونة بين المستخدم ونظم دعم القرارات، حيث تسهل على المديرين الذين لا يملكون الدراية الكاملة في التعامل مع الأدوات المعقدة في
النظام .
مجالات تطبيق نظم دعم القرار
هناك عدة تطبيقات لنظم دعم القرارات في المجالات التي تتطلب
قرارات غير الهيكلية وشبه الهيكلية بالإضافة إلى نظم دعم القرارات الهيكلية
التي تنتشر تطبيقاتها بصورة واسعة لدعم أنشطة وعمليات الادارة فى الخط
الأول.
وتستخدم هذه النظم في الأنشطة التي تتطلب السرعة والدقة
والموضوعية في إتخاذ القرارات حيث هناك نظم مساندة القرارات تستخدم
بصفة رئيسية تقنيات التحليل ماذا؟ وتقنية تحليل الحساسية أكثر من أي
وظائف أخرى تستخدم هذه الوظائف لتحليل الاستثمار وإدارة المخاطر مثلا بينما يرتكز عمل حزم أخرى على المحاكاة أو إستخدام الوثائق والخرائط
الرقمية كما هو الحال في المعلومات الجغرافية.
كما قد نجد تطبيقات مهمة لنظم مساندة القرارات تحت تسميات مختلفة لاتحمل كلمة الدعم أو كلمة قرار كما هو الحال في نظم المعلومات الجغرافية مثلا، ومع ذلك فهي أنماط أو أجيال لنظم دعم القرار لأن جوهر عملها وطبيعة أهدافها ينحصر في تقديم الدعم الفعال لإتخاذ القرارات شبه وغير الهيكلية وكأمثلة على نظم دعم القرار التنبؤ والتخطيط للمؤسسة،
تحليل أنماط الشراء، تقويم الاستثمار، إختيار الترويج إضافة إلى أنماط أخرى
موجهة لإنجاز قرارات وظيفية محددة، مثل وضع استراتيجية الاعلان
عوامل فاعلية نظم دعم القرار
تتوقف فاعلية النظام على عدة عوامل أهمها مايلي :
1- الدعم السياسي وهو مقدار دعم الإدارة العليا للمنظمة التي يخدمها النظام سواء كان على مستوى مدخلاته من بيانات أو مستوى مخرجاته
من سياسات وبدون الدعم على مستوى أيهما يموت النظام.
-2 الدعم إجتماعي النظام يخدم المؤسسة ككل و التعاون معه من كل
العاملين فيها يسهل مهمته . ويمتد هذا التعاون إلى الأطراف المستفيدة
من مخرجات النظام.
-3 التمويل يتوقف مقدار التمويل المطلوب على قدر نوعية المشاكل التي يتعامل معها النظام. ولكن بكل تأكيد أنه بقدر الدعم التمويلي تكون كفاءة
النظام، وذلك في ظل إعتماده على تكنولوجيا مكلفة وكوادر بشرية عالية
التجهيز وديناميكية عالية لمواكبة التغيير والتحديث المستمر على كافة
مكونات النظام.
-4 التكنولوجيا و الآليات
-أ- شبكات فائقة السرعة تربط المنظمة داخليا وخارجب أرضية و
فضائية . ب
ب خوادم طاقتها تعتمد على حجم الأعمال.
ت- قواعد بيانات ومعرفة تبدأ بالتقليدية وتنتهي بالمعتمدة على الويب
إضافة إلى مخازن وتنقيب البيانات إن نوع وحجم القواعد يعتمد على
حجم المشاكل المتداولة وأنواعها
ث البرامج والأنظمة (DSS Software (S/W
Programming Languages.
Modeling Languages.
Statistical commercial SW.
Financial Planning SW.
Optimization SW. GIS SW.
Case tools.
DSS generators tools (ex. Excel).
ج الأجهزة والمعدات (DSS Hardware (H/W الحاسبات بأنواعها
والطابعات والسكانرز وأجهزة الاتصالات المختلفة.
-5 الكوادر البشرية لنظم دعم القرار يتكون الفريق من كوادر تغطى جوانب
المشكلة ومتطلبات تصميم وتنفيذ النظام وفي كل الأحوال فإن هناك
كوادر ثابتة مثل:
-أ كوادر التحليل الاقتصادية بانواعها
ب كوادر البحوث العمليات ودعم القرار .
ت كوادر التحليل النظم وتصميمها
-ث كوادر للتحليل الإحصائي.
ج كوادر لتقنية الحاسبات والمعلومات.
ح كوادر لخدمة شبكات الحاسب والإتصالات
-6 إدارة النظام لا شك أن إدارة النظام هي روح وعقل النظام. إن هذه الإدارة
يجب أن نكون :
أ علمية واعية محدثة الفكر

• تتمتع بقيادة جريئة ذات رؤية وقدرة على القيادة والتخطيط
  الاستراتيجي بما يتوافق مع متطلبات العصر.
  ت تعمل من خلال نظم إدارية دقيقة.
  -ث لديها وعي إدارى عالى مدرك لقيمة الإدارة كآلية وفكر وأساليب
  النجاح.
  ج- لديها معايير معلنة واضحة للتقييم.
  ح وضوح الأهداف وقدرة إنجاز لتحقيقها.
  الاشكاليات التي تواجه تطبيق نظم دعم القرار
  -1- مقاومة التغيير
  -2 ضعف البنية التحتية المعلوماتية
  -3 ضعف بيئة القرارا
  -4- البيئة الثقافية والمجتمعية
  -5 المناخ السلطوي والحكومي
  -6- التكنولوجيا.
  معوقات اتخاذ القرارات
  . العوامل السلوكية (متخذ القرار).
  العوامل التنظيمية.
  • العوامل المتعلقة بالموقف أو المشكلة.
  اعتبارات الجودة والقبول
  . العوامل الثقافية
  أخطاء يجب تجنبها عند اتخاذ القرارات وحل المشكلات
  • القفز إلى النتائج قبل تحليل جوانب وأبعاد المشكلة بشكل كامل
  . الفشل في جمع المعلومات والبيانات عن المشكلة أو الحلول
  المرتبطة بها.
  الاستغراق في دراسة المشاكل الواسعة جدة أو العامة غير المحددة
  جيدة فالمشاكل الكبيرة يمكن تجزئتها إلى عدة مشاكل صغيرة
  والعمل على حلها.
  الفشل في تقديم تبريرات كافية ومقنعة عن البديل الذي يتم اختياره
  إهمال الأطراف ذات الصلة بالمشكلة عند مناقشتها وتحديدها أو
  عند التوصل إلى حل بشأنها.
  الفشل في وضع خطة واضحة ومحددة لتنفيذ الحل المقترح
  للمشكلة ( القرار)
  . إغفال تقييم النتائج المترتبة على البديل الذي تم اختياره لحل
  المشكلة.