لخّصلي

מ i

ﻣﺠﻴﺪ ـ

• رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ إدارة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ــ

• أﺳﺘﺎذ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻹﻋﻼن ﺑﻜﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة ــ ﺝﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة
• رﺋﻴﺲ ﺷﻌﺒﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻻدارﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة
• ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮآﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻻداري ــ ﺝﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة
• ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮآﺰ ﺕﺴﻮﻳﻖ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ــ ﺝﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة
• ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮآﺰ اﻟﺤﺴﺎب اﻟﻌﻠﻤﻲ ـ ﺝﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة
• ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺮآﺰ دﻋﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة ــ ﺝﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة
• ﺳﻜﺮﺕﻴﺮ ﺕﺤﺮﻳﺮ اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ــ ﺝﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة

ــ٢

٨٦ )

ﺑﺎﻟﻘﺼﻴﻢ

• أﺳﺘﺎذ ورﺋﻴﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻠﻮم اﻻدارﻳﺔ ـ آﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ واﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ

اﻟﺘﺴﺮب اﻟﻨﻮوي ﻓﻲ ﻣﻔﺎﻋﻞ ﺕﺸﺮﻥﻮﺑﻴﻞ ﻓﻲ

أدي ﺕﺴﺮب ﺁﻻف اﻷﻃﻨﺎن ﻣﻦ

ﻓﺎﻟﺪﻳﺰ :

أآﺴﻮن

اﻟﺰﻳﺖ اﻟﺨﺎم إﻟﻰ إﻟﺤﺎق أﻓﺪح اﻷﺿﺮار ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ
ﻋﻨﺪ ﺷﻮاﻃﺊ أﻻ ﺳﻜﺎ

أﺣﺪاث اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ : اﺿﻄﺮا ﺑﺎت ﺝﻤﺎهﻴﺮﻳﺔ
و ﺹﺪام ﻣﻊ أﺝﻬﺰة اﻷﻣﻦ ﻟﻮﻓﺎة ﻃﺎﻟﺐ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ أﺛﻨﺎء اﺷﺘﺮاآﻪ ﻓﻲ إﺣﺪى
اﻟﻤﺴﻴﺮات اﻟﻤﻨﺪدة ﺑﺎﻟﻬﻴﻤﻨﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ٢٠٠٢ .

اﻻﻥﻔﺠﺎرات اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻰ إﺣﺪى اﻟﺘﺠﻤﻌﺎت اﻻﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض هﺬا اﻟﻌﺎم ﻓﻴﻤﺎ ﺳﻤﻰ
ﺑﺎﻥﻔﺠﺎرات اﻟﺮﻳﺎض.

ﺍﻷﺯﻣﺔ Crisis ً
ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺧﻠﻞ ﻳﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﲑﺍ ﻣﺎﺩﻳﺎ ﻋﻠﻰ
ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﻛﻠﻪ ﻛﻤﺎ ﺃﻧﻪ ﻳﻬﺪﺩ ﺍﻻﻓﱰﺍﺿﺎﺕ
ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ .

أوﻻً : اﻷزﻣﺔ ﺕﻬﺪد ﺷﺮﻋﻴﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺠﻤﻴﻊ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت .
ﺛﺎﻥﻴﺎ : ﻗﺪ ﺕﺆدي اﻷزﻣﺔ اﻟﻜﺒﺮى إﻟﻰ زﻋﺰﻋﺔ رﺳﺎﻟﺔ
اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ .
ﺛﺎﻟﺜﺎً : ﺕﺆدي اﻷزﻣﺔ إﻟﻰ إﺣﺪاث ﺕﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎة
اﻷﻓﺮاد

ﻏﺎﻟﺒﻴﺘﻬﻢ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻜﻮارث اﻟﻜﺒﺮى اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ و

ﺥﺴﺎﺋﺮ ﻓﺎﻓﺎدﺣﺔ ﺣﻮادث ﺑﻴﺌﻴﺔ
ﺣﺎدة

اﻷﻣـــﺮاض اﻟﻤــﻬﻨــﻴــﺔ

(и
..ــــاﺳﺘﺪﻋﺎء اﻟاﻟﻤﻨﻤﺘﻨﺘﺠﺎﺠﺎت ..ــ ﻋﻴﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت
..ــ ﻋﻴﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ أو اﻟﻤﺮﻓﻖ

äiи i ü1ziz ï
. .ــــاﻹرهﺎب
. .ــــاﻟﺘﻘﻠﻴﺪ
ــــاﻟﺘﺨﺮﻳﺐ وواﻟﻌﺒﺚ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ داﺥﻞ
. .اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ

..ــ أﻋﻄﺎل ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﺒﺳﺎﺒﺎت ..ــ ا ارﺕرﺕﻜﺎﻜب أﺥﻄﺎء أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ
. .ــ ﺿﻌﻒ ﻥﻈﺎم اﻷﻣﻦ

أن اﻷزﻣﺎت ﻣﺜﻞ أي ﻣﺮض ﺥﻄﻴﺮ ﻳﺼﻴﺐ ﺝﺴﺪ اﻹﻥﺴﺎن وﻳﺤﺘﺎج ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺝﺮاﺣﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻗﻮﻳﺔ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻓﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻮاﺝﻬﺔ اﻟﺴﻄﺤﻴﺔ وﺕﺴﻜﻴﻦ اﻵﻻم ﻻ ﺕﻘﻀﻲ ﻋﻠﻲ ﺝﺬور

إذا ﻟﻢ ﺕﺴﺘﻄﻊ إﺷﻌﺎل

.ﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻣﻮﻗﻒ ﻗﻴﺎدة اﻷزﻣﺔ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺎﻟﻘﻮل "

اﻟﻷﺸزﺨﻣﺔ

اﻟﻤﻮﻗﺪ ﻓﻌﻠﻴﻚ أن ﺕﺨﺮج ﻓﻮراً ﻣﻦ اﻟﻤﻄﺒﺦ " .

ﺑﻌﺾ اﻷزﻣﺎت ﺕﺄﺥﺬ وﻗﺘﺎً ﻃﻮﻳﻼً ﺣﺘﻰ ﺕﻈﻬﺮ ، وﻟﻜﻦ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺥﺮ ﻳﻨﻔﺠﺮ ﻓﺠﺄة ﺑﺪون

ﻳﺠﺐ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺪث ﻓﻴﻬﺎ ﻥﻮﻋﺎً ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ أﻥﻬﺎ أزﻣﺎت ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﺜﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺕﻮاﺝﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺕﺼﺒﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺳﺒﻴﻞ

ﻋﻠﻰ أﻥﻪ ﻳﻤﺜﻞ

ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺿﻐﻂ وﻟﻜﻦ ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﻀﻐﻂ ﻻ ﻳﺠﺐ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻴﻪ أو اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ
أزﻣﺔ

ﺕﻘﺪﻳﻢ ﺿﻤﺎﻥﺎت أو ﺕﺄﻣﻴﻦ ﺑﻌﺪم ﺕﻜﺮار ﻣﺜﻞ هﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ

ﻻﻳﻌﻨﻲ

أن ﺣﻞ أزﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ

اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﺎﻷزﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺕﺘﻜﺮر وﺕﺤﺪث ﻓﻲ أي وﻗﺖ

ﻟﻴﺴﺖ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺕﻜﻮن آﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻄﺎرﺋﺔ “ أزﻣﺎت أو
آﻮارث “ و ﻟﻜﻦ هﻨﺎك ﻣﻮاﻗﻒ ﻃﺎرﺋﺔ هﻲ ﻣﻜﺎﺳﺐ أو ﻓﺮص
ﻣﻮاﺕﻴﺔ
ﻟﻮ ﺕﺮآﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﺑﺪون ﻗﺮار ﺣﻜﻴﻢ اﻥﻘﻠﺒﺖ إﻟﻰ أزﻣﺔ أو آﺎرﺛﺔ
. أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺿﺎﻋﺖ ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ و أﺹﺒﺤﺖ ﺥﺴﺎﺋﺮ و ذهﺒﺖ
ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻔﺮص و أﺹﺒﺤﺖ ﻓﺮﺹﺎ ﺿﺎﺋﻌﺔ

“ اﻹدارة اﻟﻤﻤﺘﺎزة هﻲ اﻟﺘﻲ ﺕﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﺛﻼث ﻣﺘﻐﻴﺮات
هﻲ :

ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﻗﻒ ﺍﻟﻄﺎﺭﺋﺔ
Accommodation or Adjustment

Suitable Cost
اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ

Agreeable time
اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻢ

Good Performance اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ

ﺣﺮﺝﺔ

اﻟﺸﺨﺼﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ

اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ .

اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ .

“اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ هﻲ ذﻟﻚ اﻟﻜﻞ اﻟﻤﺮآﺐ اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ و اﻟﻌﻘﺎﺋﺪ و اﻟﻔﻨﻮن و اﻷﺥﻼق و اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ، و آﻞ اﻟﻘﺪرات و اﻟﻌﺎدات اﻟﺘﻲ
اآﺘﺴﺒﻬﺎ اﻹﻥﺴﺎن ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻋﻀﻮاً ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ “

اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ آﻜﻞ ﻣﺮآﺐ

h 11 hlaĄ1 ä l z11
äi ioiï11

اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ

اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺥﺎﺹﻴﺔ

ﻥﺴﺎﻥﻴﺔ اﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ
اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ

ﺕﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻘﺎدة ﻟﻣﻼﻨﻓﺘﻄﺮاﻘﻲﺿﺎ(ت اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺕﺸﻜﻞ ﻥﻈﺎﻣﻬﻢ أو ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ ، ﺛﻢ ﺑﺤﺚ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺘﺎج إﻟﻲ
ﺕﻐﻴﻴﺮ إﺝﺮاء ﻣﻘﺎرﻥﺔ ﺑﻴﻦ أداء ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﻠﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﻨﻤﺎذج
اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ اﻟﺒﺎﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﺑﺘﺮك اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻹﻥﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ .

ﺕﻐﻴﻴﺮ ﻋﻘﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺴﺎﻣﻨﻋﺪﺕﻄﻬﻘﻢﻲﻋﻠ(ﻲ ﺕﻌﻠﻢ أﺷﻴﺎء ﺝﺪﻳﺪة ﻣﻌﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ، وهﺬﻩ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت هﻲ اﻟﺘﻲ ﺕﺤﺪد اﺣﺘﻴﺎﺝﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺹﻮرا آﻼﻣﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻮن إﻟﻲ ﺑﻠﻮﻏﻪ ، وﺕﻜﻮﻳﻦ
ﺹﻮرة ﺝﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﺕﻬﺪف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻲ ﺕﺤﻘﻴﻘﻪ .

: äi1 1z11 ( 1ga11
ﻋﻮاﻣﻞ ﺕﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺔ
ﻋﻮاﻣﻞ ﺕﻨﻈﻴﻤﻴﺔ
ﻋﻮاﻣﻞ إﻥﺴﺎﻥﻴﺔ
ä oi 1l äai äi hl ( 1gn

اﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ

اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ

وﻗﺎﺋﻊ ﺑﺴﻴﻄﺔ وﻣﺸﻜﻼت

ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ

ﺕﻨﻄﻠﻖ اﻷزﻣﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ أﺣﺪاث ذات اﺣﺘﻤﺎل ﺹﻐﻴﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﺪوث وﻟﻜﻦ ذات ﺕﺄﺛﻴﺮ آﺒﻴﺮ ﻋﻠﻲ ﺝﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف ﻋﻦ

ﻗﺪ ﺕﺼﻞ إﻟﻲ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات

.
اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﺎدة ﻓﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻥﺴﺒﻴًﺎ ﺕﺤﺘﺎج

ﻹﻣﻜﺎﻥﻴﺎت اﻟﺮﺝﻮع إﻟﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﺤﺪوث اﻷزﻣﺔ أو ﻟﻮﺿﻊ
أﻓﻀﻞ ﻣﻨﻪ .

إدارة اﻷزﻣﺔ اﻟﺨﺎﺹﺔ

ﻟﻤﺠﻬﻮدات

ﻣﺪي إدراك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ

ﻣﺪي إدراك و ﺕﻔﻬﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻﺣﺘﻤﺎل وﻗﻮع اﻷزﻣﺔ

ﺕﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ إﺝﺮاءات إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺝﺎت اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ

ﻣﺪي اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺴﻼﻣﺔ و اﻟﺼﺤﺔ
ﻣﺪي اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺴﻼﻣﺔ و أﻣﺎن ﻣﺪي اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻵﺛﺎر اﻻﺝﺘﻤﺎﻋﻴﺔ

ﻣﺪي آﻔﺎﻳﺔ أدوات اﻷﻣﺎن .
: (g ï h Á1 pa 11g

ﻟﻸزﺕﻣﻘﻴﺔﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪاد

ﻣﺒﺮرات اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ

מ ïliil \ g מBz ~hl ä ¿Á1 ä 1g 1 äzaïи 11 ül oi 11 ghiz (g i 01\ ä l Ąl - ï l zin äihi zï11 lBhlzí (i1 ï g ä ¿Á1 yg g äi1l ï 1 pi ï1 g מ1aï11 wiha ¿n ä ¿Á1 ä 1g 1 z1zaïиd1 0 ä oi 11 ü1hz 1 ¿iи ï11
ä ¿Á1 - ( laï11 ¿ ä иï 11 ü1h 11 sg 0 g äzl ïи 11 jghz11 рd ïи1
ä lи11

" اﺕﺨﺎذ إﺝﺮاءات ﻃﺎرﺋﺔ ﺕﺤﺖ ﺿﻐﻮط ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ وﻣﺘﻌﺪدة وﺕﻮﺕﺮ
داﺥﻠﻲ ، ﻟﺤﻞ ﻣﺸﺎآﻞ ﺳﺒﺒﺘﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻥﻔﺴﻬﺎ إﻣﺎ ﺑﻔﻌﻞ وﺕﺼﺪﻳﺮ
ﺝﺎﻥﺐ ﺁﺥﺮ ، وإﻣﺎ ﺑﺘﺮاآﻢ ﺁﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺎت اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ واﻹهﻤﺎل ،
ﻣﺮورا ﺑﻌﻮاﻗﺐ اﻷزﻣﺔ أو ﺥﺴﺎﺋﺮ اﻟﻜﻮارث "

ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺯﻣﺔ
ä ¿Á1

ĦĈĖħ╘ ▓▼╜ ╞►╘▓

اﺣﺘﻮاء اﻷﺿﺮار أو
اﻟﺤﺪ ﻣﻨﻬﺎ

هﻲ اﻹدارة اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻸزﻣﺔ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺑﻌﺪ وﻗﻮﻋﻬﺎ ، ﻓﻬﻲ أﺳﻠﻮب إداري ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ و ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻓﺮﻳﻖ إدارة اﻷزﻣﺔ ﺣﻴﺚ ﺕﺨﺘﻠﻒ ﻓﻴﻪ ﻃﺮﻳﻘﺔ و أﺳﻠﻮب اﻻﺕﺼﺎﻻت و اﻟﻘﻴﺎدة و ﺕﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم و اﻷدوار ، وﻣﺮاآﺰ اﺕﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻬﻲ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﻮﻗﻔﻲ ﻳﺨﺺ ﻇﺮوف و وﻗﺖ
ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ ﻓﻘﻂ .
ﺕﻤﺜﻞ إدارة اﻷزﻣﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻌﺎرف و اﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻟﺘﻲ ﺕﺪور ﺣﻮل
اﻟﻀﻐﻮط و ﺕﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻥﻬﻴﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ اﻟﻔﺮد و اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ و اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻔﺎﺝﺌﺔ و اﻷﺣﺪاث اﻟﺴﻴﺌﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ

ﻣﺒﺎﺩﺉ ﳚﺐ ﺃﻥ
ﻳﺮﺍﻋﻴﻬﺎ
إن إدارة اﻷزﺍﻣﺎﳌتﺪﺕﻘﻳﻊﺮﺕﺤﺖﰲ ﻋﺇﺒﺎﺩءﺍة اﺭﻹﺓدارﺍةﻷاﻻﺯﺳﺘﻣﺮﺎاﺕﻴﺠﺕﻴﺔ Strategic
Management ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻻ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ أن اﻷزﻣﺎت ﺕﻬﺪد اﻷهﺪاف
اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وإن آﺎﻥﺖ هﺬﻩ هﻲ وﺝﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﻀﻴﻘﺔ أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻥﻔﻬﻢ آﺬﻟﻚ أن اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺕﻴﺠﻲ اﻟﺬي ﺕﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻥﻪ هﻮ أﻳﻀﺎً أن ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻲ اﻷزﻣﺎت ﺳﻮاء ﻓﻲ ﺣﺪوﺛﻬﺎ أو ﻋﻨﺪ
اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ .
ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﺘﺄهﻴﻞ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻜﺎﻓﻴﺎن ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺒﺪﻥﻴﺔ واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ
ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻷزﻣﺎت ﻟﻤﻮاﺝﻬﺔ اﻷﻋﺒﺎء اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺕﻄﺮﺣﻬﺎ اﻷزﻣﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﻬﺎ .

إﻟﻲ ﺥﻠﻖ

اﺕﺨﺎذ أي ﻗﺮار ﻣﻄﻠﻘﺎً ﺑﺄن اﻟﻨﺠﺎح ﻻ ﻳﻮﻟﺪ أزﻣﺎت ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺆدي ﻣﺜﻞ هﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد ﻋﺪم اﻻﻋﺘﻘﺎد

ﻥﻮع اﻟﺮﺿﺎء وﺑﻴﺌﺔ ﻻ ﺕﻠﻘﻲ أي اهﺘﻤﺎم ﻹﺷﺎرات اﻹﻥﺬار اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻋﻦ اﻷزﻣﺎت ﻋﺎدة ﺕﺄﺥﺬ وﻗﺘﺎً أﻃﻮل ﻓﻲ ﻇﻞ ﻓﺘﺮات اﻟﺮواج ﻟﻜﻲ ﺕﺪرك أن هﻨﺎك اﻟﻨﺎر ﻳﻤﻜﻦ أن ﺕﺤﺮق آﻞ أو ﺝﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻳﺼﺒﺢ اﻟﻬﺪف .ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أازﻷﻣزﺔﻣﺎ.ت ﻣﺜﻞ
اﻷﺳﺎﺳﻲ هﻮ إﻃﻔﺎء ﺕﻠﻚ اﻟﻨﻴﺮان . ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻮاﺝﻬﺔ اﻷزﻣﺔ ﺕﺘﻢ هﻨﺎ ﻋﻠﻲ

( ، واﻟﺜﺎﻥﻲ

اﺕﺠﺎﻩ ﻗﺼﻴﺮ اﻷﺝﻞ

ﺝﺎﻥﺒﻴﻦ ، اﻷول ﻣﻦ أﺝﻞ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻷزﻣﺔ )

ﻣﻦ أﺝﻞ إزاﻟﺔ ﺝﺬور اﻷزﻣﺔ ) اﺕﺠﺎﻩ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺝﻞ ( .

اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ وﺝﻮد ﺥﻄﻂ آﺎﻓﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺝﻬﺔ اﻷزﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ . ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ
ﻟﻴﺲ ﻟﺪﻳﻬﺎ هﺬا اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﺕﺼﺒﺢ آﻘﻠﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﻣﺎل ﻋﻠﻲ ﺷﺎﻃﺊ اﻟﺒﺤﺮ ﺕﻀﺮﺑﻬﺎ

أﻓﻀﻞ ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ

• 
  

  هﻨﺎك اﺳﺘﻌﺪادات ﻷزﻣﺔ واﺣﺪة ﻋﻠﻰ
  اﻷﻗﻞ ﻓﻲ آﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت
  اﻷزﻣﺎت

  
  


• 
  

  ﺕﻢ اآﺘﺸﺎف إﺷﺎرات اﻹﻥﺬار و
  ﺕﺴﺠﻴﻠﻬﺎ و إﺑﻼﻏﻬﺎ .

  
  


• 
  

  اﺣﺘﻮاء اﻷﺿﺮار .

  
  


• 
  

  وﺝﻮد ﺕﺴﻬﻴﻼت و ﻣﻬﻤﺎت اﺣﺘﻴﺎﻃﻴﺔ .

  
  


• 
  

  اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻳﻘﻮي اﻟﻘﺪرات ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة
  اﻷزﻣﺎت .

  
  


• 
  

  وﺝﻮد ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺤﺪدة .

  
  


• 
  

  وﺝﻮد ﺷﺒﻜﺎت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ.

  
  


• 
  

  اﻹﻣﻜﺎﻥﻴﺎت ﺕﺰﻳﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪود اﻟﺪﻥﻴﺎ
  اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ . - اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺕﺴﺎﻋﺪ إدارة اﻷزﻣﺎت

  
  

أﺳﻮأ ﺳﻴﻨﺎرﻳﻮ

• 
  

  ﺕﻘﻊ اﻷزﻣﺔ اﻟﺘﻲ أﺳﺘﺒﻌﺪ وﻗﻮع ﺣﺪوﺛﻬﺎ أو اﻟﺘﻲ آﺎﻥﺖ اﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻟﺨﺎﺹﺔ ﺑﻬﺎ أﻗﻞ
  ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ - ﺕﻘﻊ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷزﻣﺎت
  -ﻏﻴﺣﺮﺠاﻟﻤﺐﺘإﻮﻗﺷﺎﻌﺔرا.ت اﻹﻥﺬار . - ﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﺳﺎﺋﻞ اﺣﺘﻮاء
  اﻟﻀﺮر. - اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط

  
  


• 
  

  ﻋﺪم اﺳﺘﺨﻼص أي دروس
  -. ﺕﺤﻠﻴﻞ ﺥﺎﻃﺊ ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ . - اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﻥﺴﺎﻥﻴﺔ - ﺣﺪوث اﻷزﻣﺔ ﻓﻲ أﺳﻮأ
  ﻣﻜﺎن وزﻣﺎن - اﻥﻬﻴﺎر ﺥﻄﻮط اﻻﺕﺼﺎﻻت

  
  

أﻥﻮاع اﻷزﻣﺎت أﻥﻮاع وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ

• 
  

  اﻹﻥﺬار اﻟﻤﺒﻜﺮ

  
  


• 
  

  اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ - اﺣﺘﻮاء اﻷﺿﺮار - اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻨﺸﺎط

  
  


• 
  

  اﻟﺘﻌﻠﻢ

  
  


• 
  

  أﻥﻮاع اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺝﻴﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ

  
  


• 
  

  اﻷﺳﺎس اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ - اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ - اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ - اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ

  
  

y1giÁ1

اﻟﻤﺮاﺣﻞ

اﻟﻨﻈﻢ

• 
  

  ﺕﻜﻮن اﻷﻃﺮاف اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﺤﺎﻃﺔ
  ﻋﻠﻤﺎً ﺑﺘﻄﻮرات اﻷﺣﺪاث و ﺕﻘﻮم ﺑﺎﻟﺪور
  اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﺎ .

  
  


• 
  

  ﺑﻄﻼن اﺕﻬﺎﻣﺎت اﻷﻋﺪاء .

  
  


• 
  

  وﻗﻮع ﺿﺤﺎﻳﺎ ﻣﻦ اﻷﻃﺮاف
  اﻟﺒﺮﻳﺌﺔ . - ﺛﺒﻮت ﺹﺤﺔ اﺕﻬﺎﻣﺎت
  اﻷﻋﺪاء

  
  


• 
  

  اﻟﺪاﺥﻠﻴﺔ

  
  


• 
  

  اﻟﺨﺎرﺝﻴﺔ

  
  

اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ

اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ
إﻥﺠﺎز اﻷهﺪاف

ﺣﺮﻳﺔ ﺕﺒﺎدل ﺕﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ

ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻮﺍﺟﺒﺎﺕ

р..4l wih 11
(l....a. 11

ﻻ ﺕﻘﺤﻢ ﻥﻔﺴﻚ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻵﺥﺮﻳﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺒﻌﺾ

ﻻ ﺕﻠﻌﺐ دور اﻟﻘﺎﺿﻲ أو هﻴﺌﺔ اﻟﺘﺤﻜﻴﻢ ﻓﻲ أداء

أﺥﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻻﺕﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ و
اﻟﻼﺳ أﺥﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﺸﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﺔ