لخّصلي

عندما يكون رد فعلك هو: "لماذا أُجهد نفسي؟"، هناك طريقتان متميزتان للتعامل مع المواقف التي لا يبدو أن النتيجة تستحق الجهد. والسماح للطرف الآخر بالحصول على ما يريد. التكيّف يكون منطقيًا أكثر عندما تهتم أكثر بالعلاقة من النتيجة — وعندما لا يؤذيك الخسارة كثيرًا. كما أنه منطقي أكثر إذا كان هناك تصور طويل الأمد للتكيّف المتبادل — بمعنى آخر، إذا كنت في سياق ينطبق عليه القول القديم: "كما تدين تدان". لا تستسلم، ولكن لا تسعَ لتحقيق فوز أيضًا. إذا كانت المفاوضة ستكون غير سارة لأن الطرف الآخر غاضب، على سبيل المثال، فإن التجنّب يكون منطقيًا. تجنّب الخيار الأقل جاذبية وركّز على محاولة إغلاق الصفقة الأكثر جاذبية. اتركه كخطة بديلة. فإن التفاوض هو مجرد مجموعة متخصصة من المهارات والسلوكيات لحل النزاعات). كلما قمنا بتقييم مجموعة، المشكلة، أنهم يتكيّفون بشكل تلقائي. وهذا يعني أنهم لا يستخدمون التكيّف بطريقة استراتيجية. ولكن إذا استخدمتها في السياقات الخاطئة، نبدأ فحصنا لاستراتيجية التكيّف من خلال استكشاف الجاذبية الطبيعية لهذه الاستراتيجية — لماذا يشعر معظمنا بالحاجة إلى. نتكيّف وكيف يمكننا إعادة توجيه هذا الدافع بحيث نختار استراتيجية التكيّف بشكل مناسب، دون أن نهيّئ أنفسنا للإحباط. أي شخص سليم وطبيعي لديه توجه اجتماعي بالطبع، ولهذا يمكن لأي شخص يقرأ هذا الكتاب أن يستخدم أساليب مثل التكيّف والتعاون. يكون هذا التوجه الاجتماعي أقوى من توجههم الذاتي. هؤلاء الأشخاص يميلون بشكل عام إلى السلوك الاجتماعي، على عكس أولئك الذين يميل توازنهم بدرجة أكبر نحو التوجه الذاتي. الأشخاص ذوو التوجه الذاتي يسجلون درجات أعلى في أسلوب "المنافسة" في تقييماتهم. ولا يرتبط كثيرًا بالمواقف المحددة وما قد ينجح فيها على الأرجح. غالبية الناس لا يعانون من رهبة الصراع بشكل كبير، وعدد لا بأس به من الناس يجدونه غير مريح بشكل شديد. هناك ميل طبيعي نحو التوجه الاجتماعي، أي الرغبة في مساعدة الآخرين، وفي الواقع بشكل عام، كيف سنفكر. يفعلون ذلك. عدد مفاجئ من الأشخاص في ورش العمل لدينا الذين يذكرون أن أعلى درجة أسلوب لديهم (في التقييم) هي التكيف، إذا كنت تتكيف بطبيعتك، كل ما يرونه هو أنك فجأة ترد بقوة وحزم، وحازم. عندما يحدث هذا النمط بين عدة أشخاص في مكتب أو فريق أو مجموعة عمل أخرى، يمكن أن يصل الأمر إلى نقطة يصبح فيها الجميع غير راضين عن بعضهم البعض، نعتقد أن هذا النمط يعمل في العديد من أماكن العمل، ومتى وكيف لا تؤكد. إذا كنت قد ذهبت يومًا إلى تدريب على التأكيد أو سمعت عنه، فهذه هي المهارة الأساسية التي ينبغي أن يكون التدريب (أو على الأقل ينبغي أن يكون) حولها. يتم استخدام التكيف عندما تكون العلاقة أكثر أهمية من نتيجة التفاوض. بما أن الآخرين عادة ما يكونون سعداء عندما نقدم لهم ما يريدون، فقد نختار ببساطة تجنب التركيز على النتيجة ونرضخ للطرف الآخر، وبالتالي نجعل هذا الشخص سعيدًا. فمن الحكمة في كثير من الأحيان إجراء بعض التكيفات كاستثمار في العلاقة. لكن لاحظ أن التكيف عادة ما يحتاج إلى أن يكون استراتيجية مرئية. لا تعاني في صمت، بل ستكون قد تم تجاهلك. نظرًا لأن العديد من العلاقات الاجتماعية تُبنى على التوقعات غير الرسمية والقواعد المتبادلة، في مراجعتك بعد ثلاثة أشهر، يعتقد العديد من الموظفين أن مشرفهم يعرف أنهم يشعرون أنهم يقدمون تنازلات—لكن المشرف لا يبادله نفس الشيء. على سبيل المثال، سيبدأ الطرف الآخر في التنافس واستغلال حذرك المنخفض. طريقة استخدام هذه التكتيك هي توضيح أنه على الرغم من أنك لا تتفق مع الطرف الآخر، أنه سيتم تعويضه لاحقًا. يتكيف الموظف بشكل مؤقت لتحقيق مكاسب طويلة المدى في المستقبل. الفوز من خلال الخسارة؟ بشكل عام، أو جعله سعيدًا، يميل الأطراف إلى "تسجيل النقاط". يتوقع الناس عادةً توازنًا بين الفوز والخسارة لكل جانب—هذه المرة أنت تفوز وأنا أخسر، فقد يكون من الأفضل التكيف الآن. في هذه الأثناء، أو قد يشعر الطرف الآخر بعدم الارتياح بسبب الفوز السهل. فقط لكي لا يشعر الطرف الآخر أن هناك شيئًا غير صحيح. بشكل عام، إذا أصبح هذا مشكلة في علاقة مهمة، وأنت توفر على نفسك الكثير من المتاعب. غالبًا ما تكون تتساهل، التجنب الآن دعونا نلقي نظرة على لعبة أخرى تكون مناسبة أيضًا عندما لا ترغب في السعي وراء النتيجة بنشاط: التجنب. الخبير في التفاوض يتجنب المشاكل وهناك العديد من الحالات التي كان من الأفضل فيها للمفاوضين أن يتخلوا عن الموضوع تمامًا. هناك أوقات يكون فيها سلوك شخص ما مدفوعًا بالغضب، على الأقل حتى يهدأ. العملاء الغاضبون ليسوا مستعدين للتفاوض. فماذا يمكنك أن تفعل؟ ووافق على أنه تم معاملتها بشكل سيء. الابتعاد غاضبًا. تذكر أن هذا رد فعل عاطفي طبيعي تجاه ضغط المحادثة الصعبة. لاحظ أن العملية تبدأ دائمًا بتجنب التفاوض الجوهري حتى تهدئ العاصفة العاطفية بما يكفي بحيث تعتقد أن العميل جاهز للدخول في مفاوضة هادئة معك. وقد يقوم بتعهدات قوية وعامة لمواقف متطرفة أو تهديدات لن يتمكن من التخلي عنها بسهولة لاحقًا. الاستعداد للتفاوض في هذه المرحلة الأكثر هدوءًا من استعادة الخدمة هل ستستبدل مولد ديزل مكلفًا لعميل يدعي أن ميكانيكي شركتك قد أفسده بسبب ترك مشبك خرطوم فضفاض مما أدى إلى تسريب سائل التبريد وارتفاع درجة الحرارة؟ إجابتك ستعتمد على قيمة استمرار العمل مع هذا العميل لشركتك. أو ربما لا يوافق العميل ويرفض التعامل معك مرة أخرى—وهو دائمًا مخاطرة إذا لم تكمل التكيف مع العميل بشكل كامل. عملك يجب أن يكون مهمًا له لأنك عميل كبير)، فيجب أن توضح له أن لديك بدائل جيدة وأنك لست ملزمًا بالعمل معه، دون أن تغضب أو تبدو خائب الأمل. قد يفعل ذلك من خلال تقديم تنازل، أو على الأقل من خلال إخبارك أن الصفقة مهمة بالنسبة له (وفي هذه الحالة، في كلتا الحالتين، سأله الصديق: "ما هو اليوم الذي ستعود فيه؟" فأجاب الرجل وهو يهز كتفيه: "من الذي سيذهب؟" مايرون كوهين مقتبس في "قاموس الاقتباسات الكوميدية" لر. 1992، استخدم التجنب عندما ترى أن التفاوض مضيعة للوقت. في بعض الأحيان، يكون السبب شخصيًا أيضًا، بغض النظر عن الأسباب، تشعر أن العلاقة والنتيجة ليستا مهمتين بما فيه الكفاية (على الأقل مقارنة بالتكاليف)، تجاوز مخاطر التجنب فقد يكون لذلك تأثير سلبي على العلاقة. على سبيل المثال، الخيارات تجعل التجنب أكثر جاذبية حيث يقدم الخيار الآخر فوائد أفضل أو أقل خطرًا. قد تختار عدم التفاوض مع أحد البائعين لأنك تشعر أن السعر مرتفع جدًا والشخص غير مرن. كان المشتري متحمسًا جدًا للشراء لدرجة أنه عرض شراء المنزل قبل أن يكتمل، ماذا يفعل؟ اقتربت منه عائلة شابة متحمسة للانتقال إلى المنزل. من خلال رفض التصرف بشكل متسرع، وسترى فرقًا كبيرًا خلال عدة أشهر. الذي عاش في الصين حوالي 500 قبل الميلاد، وقد نصح قائلاً: "عندما يكسر ضرب الصقر جسد فريسته، لتحقيق محفظة رابحة، بعدها يصبح الفوز في المفاوضات أمرًا سهلاً. وعندما تكون احتمالية النجاح غير ممكنة في اللحظة الراهنة، التجنب النشط أو السلبي؟ يمكنك التأجيل مرارًا دون أن تقول بشكل صريح أنك ترفض إتمام الصفقة، ومع ذلك، يكون التجنب الأنسب عندما لا تكون العلاقة مهمة. يمكن أن يفيدك التجنب بالطُرق التالية: إذا كنت لا تحتاج حقًا للتفاوض، فمن المنطقي عدم قضاء الوقت في ذلك. • ليس لديك اهتمام بالتفاوض على النتيجة، فقد تختار عدم التفاوض حتى يتمكن الشخص الآخر من اكتساب الخبرة. مساعدة الشخص في التفاوض حيث إن رفضك الانخراط قد لا يكون أفضل طريقة لمساعدة زميلك في تعلم كيف يكون أكثر فعالية في التفاوض. ولكن التجنب يمنع الطرف الآخر من اللعب أيضًا، في الواقع،

الفصل الثامن
إتقان استراتيجيات التكيّف والتجنّب
أحيانًا لا تستحق المفاوضة العناء. عندما يكون رد فعلك هو: "لماذا أُجهد نفسي؟"، فربما لا يجب أن تفعل ذلك. هناك طريقتان متميزتان للتعامل مع المواقف التي لا يبدو أن النتيجة تستحق الجهد.
أولاً، يمكنك الاستسلام، والسماح للطرف الآخر بالحصول على ما يريد. التكيّف يكون منطقيًا أكثر عندما تهتم أكثر بالعلاقة من النتيجة — وعندما لا يؤذيك الخسارة كثيرًا. كما أنه منطقي أكثر إذا كان هناك تصور طويل الأمد للتكيّف المتبادل — بمعنى آخر، إذا كنت في سياق ينطبق عليه القول القديم: "كما تدين تدان". العديد من أماكن العمل لديها ثقافة المساعدة المتبادلة والدعم، ولا تريد أبدًا تجاهل هذا المنظور طويل الأمد عند التفاوض على نقطة أو قضية معينة.
ثانيًا، يمكنك تجنب الصراع وتفادي المفاوضة بالكامل. لا تستسلم، ولكن لا تسعَ لتحقيق فوز أيضًا. يكون التجنّب منطقيًا عندما تتوقع نتائج سلبية. إذا كانت المفاوضة ستكون غير سارة لأن الطرف الآخر غاضب، على سبيل المثال، فإن التجنّب يكون منطقيًا. وإذا لم تكن النتيجة ولا العلاقة ذات أهمية كبيرة، فقد يكون من الأفضل تجنّب المفاوضة لتتمكن من تركيز طاقتك على قضايا أكثر أهمية.
التجنّب هو أيضًا خيار جيد إذا شعرت أن فرصك في الحصول على نتيجة جيدة ضئيلة في هذه المفاوضة، وكان لديك بديل أكثر جاذبية للسعي وراءه. بدلًا من تشتيت طاقتك عبر مفاوضتين، تجنّب الخيار الأقل جاذبية وركّز على محاولة إغلاق الصفقة الأكثر جاذبية. إذا واصلت السعي، قد تتمكن من معرفة ما إذا كنت تستطيع إغلاق صفقة جيدة قبل أن يختفي خيارك الأقل جاذبية. اتركه كخطة بديلة.
التكيّف والتجنّب: لا يحقق أيٌّ منهما انتصارًا كبيرًا، لكن كلًّا منهما يُعدّ نهجًا بالغ الأهمية — وينبغي أن تتقنه لتكون مستعدًا جيدًا لأي ظرف. في هذا الفصل، سنُعلّمك جوهر الاستراتيجيتين، بدءًا بالتكيّف.
التكيّف
قبل أن نخوض في تفاصيل التكتيكات — متى وكيف نتكيّف — فكر في نمطك الخاص من التكيّف. متى تتكيّف مع الآخرين؟ كم مرة؟ كيف يجعلك ذلك تشعر؟ هل تحصل على نتائج جيدة من التكيّف؟
في ورشات العمل والتدريبات التي نقدمها للموظفين، كثيرًا ما نُجري تقييمات لقياس أساليب الأفراد في التفاوض والتعامل مع النزاعات (وهي في الواقع واحدة ونفس الشيء؛ كما أشرنا في المقدمة، فإن التفاوض هو مجرد مجموعة متخصصة من المهارات والسلوكيات لحل النزاعات). كلما قمنا بتقييم مجموعة، نجد أن العديد من الأشخاص هم من المتكيّفين — في حدود 10 إلى 30 في المئة في معظم أماكن العمل، ونسبة أعلى في الصناعات التقليدية المساعدة مثل الرعاية الصحية والعمل الاجتماعي.
هذا يعني أن لدينا عددًا لا بأس به من الأشخاص في أي ورشة عمل يفضلون التكيّف مع الآخرين. وعندما نسألهم عن مدى فاعلية ذلك بالنسبة لهم، غالبًا ما يقولون إنه لا ينجح بشكل جيد. المشكلة، كما يتبين لنا في الغالب، أنهم يتكيّفون بشكل تلقائي. عندما يكون شخص ما حازمًا، يستجيبون بأن يكونوا متعاونين — سواء كانت هذه استراتيجية جيدة أم لا.
ما تعلمناه من الحديث مع المتكيّفين في أماكن العمل هو أن الناس يميلون إلى التكيّف عندما لا ينبغي لهم ذلك — ولا يفعلون عندما ينبغي لهم. وهذا يعني أنهم لا يستخدمون التكيّف بطريقة استراتيجية. ليست استراتيجية يصعب تنفيذها، ولكن إذا استخدمتها في السياقات الخاطئة، فلن تجعلها أي مهارة تكتيكية ناجحة.
نبدأ فحصنا لاستراتيجية التكيّف من خلال استكشاف الجاذبية الطبيعية لهذه الاستراتيجية — لماذا يشعر معظمنا بالحاجة إلى...
...نتكيّف وكيف يمكننا إعادة توجيه هذا الدافع بحيث نختار استراتيجية التكيّف بشكل مناسب، دون أن نهيّئ أنفسنا للإحباط.

لماذا نتكيّف

الأشخاص الذين يحصلون على أعلى الدرجات في أسلوب "التكيّف" في تقييم التفاوض أو التعامل مع النزاعات هم على الأرجح ذوو توجه اجتماعي قوي: فهم يهتمون بالنتائج التي تعود بالنفع على الجماعة ويشعرون بالمسؤولية في مساعدة ورعاية الآخرين من حولهم.
أي شخص سليم وطبيعي لديه توجه اجتماعي بالطبع، ولهذا يمكن لأي شخص يقرأ هذا الكتاب أن يستخدم أساليب مثل التكيّف والتعاون.
ومع ذلك، بالنسبة للبعض، يكون هذا التوجه الاجتماعي أقوى من توجههم الذاتي. هؤلاء الأشخاص يميلون بشكل عام إلى السلوك الاجتماعي، على عكس أولئك الذين يميل توازنهم بدرجة أكبر نحو التوجه الذاتي.
الأشخاص ذوو التوجه الذاتي يسجلون درجات أعلى في أسلوب "المنافسة" في تقييماتهم. والعديد من أماكن العمل تضم عددًا كبيرًا من هؤلاء الأفراد، وهم غالبًا ما يكونون مفاوضين ومساومين ناجحين لأنهم يركزون جيدًا على النتائج التي يرغبون في تحقيقها.
عندما نتحدث عن هذا الطيف من الناس الذين لديهم توجه اجتماعي أو ذاتي أقوى نسبيًا، فنحن نشير إلى ما يسميه علماء الاجتماع بـ "توجه القيمة الاجتماعية".
هذا التوجه هو أحد العوامل التي تحدد مدى شعورك بالحاجة إلى التكيّف. لكن عليك أن تدرك أنه جانب واسع من جوانب الشخصية، ولا يرتبط كثيرًا بالمواقف المحددة وما قد ينجح فيها على الأرجح.
المتغير الآخر المرتبط بالشخصية والذي يكمن وراء التكيّف (وكذلك التجنّب) هو مدى راحتك في التفاعل الاجتماعي المجهد.
بعض الناس معتادون جيدًا على مثل هذه المواقف ولا ينزعجون من مشقة الصراعات. لا يرون أن المحادثات الصعبة صعبة بالنسبة لهم. لا يجدون صعوبة في أن يكونوا حازمين في السياقات الاجتماعية.
يعرفهم زملاؤهم بأنهم منفتحون، صريحون، صادقون، وربما جريئون (هم الأشخاص الذين يُرسَلون للتحدث مع المدير، أو لإجراء مكالمة بيع صعبة، أو للتعامل مع عميل غاضب).
أما البعض الآخر منّا، فيكونون أكثر نفورًا من الصراعات. يجدون صعوبة في الحفاظ على رباطة جأشهم وإدارة أنفسهم بشكل جيد عندما تصبح التفاعلات مجهدة. في الواقع، بالنسبة لكثير من الناس، فإن الصراع يكون إلى حد كبير...
"إنه أمر غير مريح، مثل تجنب الأشخاص الذين يعانون من رهبة المسرح للحديث أمام الجمهور. غالبية الناس لا يعانون من رهبة الصراع بشكل كبير، ولكن معظمنا يجد الصراع على الأقل غير مريح قليلاً وغير مريح، وعدد لا بأس به من الناس يجدونه غير مريح بشكل شديد.
الآن، للإجابة على السؤال الذي طرحناه قبل قليل: لماذا نوافق؟ أولاً، هناك ميل طبيعي نحو التوجه الاجتماعي، أي الرغبة في مساعدة الآخرين، خاصة في أماكن العمل حيث لدينا علاقات مستمرة مع العديد من الأشخاص والمجموعات. ثانيًا، هناك نفور مشترك من الشعور بعدم الراحة عند التعامل مع التفاعلات البشرية المجهدة. عندما تجمع بين هذين العاملين، فإن أسهل مسار عاطفي غالبًا ما يكون ببساطة التكيف: الاستسلام والقول نعم، أو عدم قول أي شيء، عندما نعتقد في الحقيقة أن الطرف الآخر يتصرف بشكل غير مراعٍ أو غير مدروس وكان ينبغي أن يكون أكثر مراعاة لمصالحنا أو أفكارنا.
دانيال جولمان، في كتابه الذكاء العاطفي، يقدم تلخيصًا رائعًا للبحوث حول كيفية رد فعلنا. في الإعدادات الاجتماعية، وفي الواقع بشكل عام، نرد عاطفيًا أولاً. الأجزاء الأكثر بدائية في دماغنا تقع في الأسفل، أقرب إلى العمود الفقري، وأقرب إلى نظامنا العصبي بالكامل. تحدث هذه الاستجابة العاطفية البدائية بسرعة كبيرة لدرجة أننا نكون نادرًا حتى على وعي بها. بحلول الوقت الذي نفكر فيه في الأمر — باستخدام قشرتنا المخية، وهي الأجزاء الذكية وراء جبهتنا — نكون قد سجلنا بالفعل توجيهًا عاطفيًا يحدد، غالبًا بشكل غير واعٍ، كيف سنفكر. نعم، الذكاء العاطفي هو مصطلح غير دقيق. يبيع الكتب، لكن المصطلح الأكثر دقة قد يكون "الغباء العاطفي". ما لم نتعلم أن نكون واعين بتلك الاستجابة العاطفية الأساسية، لا يمكننا حقًا إحضار الذكاء إلى العديد من أفعالنا، بما في ذلك اتخاذ قرار متى وكيف نوافق.
غالبًا ما يذكر المديرون والموظفون في ورش العمل لدينا أنهم يوافقون ليس لأسباب مدروسة وذكية، ولكن فقط لأنهم، حسناً، يفعلون ذلك. لا يعرفون حتى لماذا. إنه "الغباء العاطفي" يظهر رأسه البدائي مرة أخرى. وبعد أن وافقوا على رئيسهم (على الرغم من أنها لا تعرف حقًا كيف تقوم بهذا المشروع وتعطيهم تعليمات خاطئة)، وافقوا على الزميل المزعج..."
الدوري الذي يستمر في الهيمنة على الاجتماعات، أو الانصياع للعميل الغاضب رغم أنه لم يكن على حق، يبدأون أخيرًا في الشعور بأنهم قد تم دفعهم بعيدًا جدًا.

عدد مفاجئ من الأشخاص في ورش العمل لدينا الذين يذكرون أن أعلى درجة أسلوب لديهم (في التقييم) هي التكيف، يقولون أيضًا أن ثاني أعلى درجة لهم هي التنافس. إذا كنت تتكيف بطبيعتك، فلماذا تكون أيضًا تنافسيًا؟ يصبح هذا استراتيجية احتياطية إذا كنت تتكيف كثيرًا وفي المواقف الخطأ، حتى تشعر بأنك مدفوع إلى الزاوية وأخيرًا تبدأ في الرد.

غالبًا ما لا يعرف الآخرون أنك كنت تتكيف طوال الوقت؛ كل ما يرونه هو أنك فجأة ترد بقوة وحزم، وبالتالي يظنون أنك غير متوقع، وصعب المراس، وحازم. عندما يحدث هذا النمط بين عدة أشخاص في مكتب أو فريق أو مجموعة عمل أخرى، يمكن أن يصل الأمر إلى نقطة يصبح فيها الجميع غير راضين عن بعضهم البعض، وتكون الاتصالات ضعيفة، ولا يحدث تعاون حقيقي. نعتقد أن هذا النمط يعمل في العديد من أماكن العمل، مما يقلل من الإنتاجية ويجعل العمل أكثر إجهادًا مما ينبغي. ونحن نعتقد أيضًا أن السبب الجذري للكثير من هذه المشكلات المتعلقة بالإنتاجية والإجهاد هو نقص التكيف الاستراتيجي. من المهم جدًا أن تعرف متى وكيف تؤكد، ومتى وكيف لا تؤكد. إذا كنت قد ذهبت يومًا إلى تدريب على التأكيد أو سمعت عنه، فهذه هي المهارة الأساسية التي ينبغي أن يكون التدريب (أو على الأقل ينبغي أن يكون) حولها.
الآن، دعنا نعود إلى السؤال حول متى نستخدم التكيف كاستراتيجية عقلانية بدلاً من رد فعل عاطفي تلقائي.
متى نتكيف
يتم استخدام التكيف عندما تكون العلاقة أكثر أهمية من نتيجة التفاوض. الشخص الذي يستخدم هذه الاستراتيجية يفضل التركيز على بناء أو تقوية العلاقة. بما أن الآخرين عادة ما يكونون سعداء عندما نقدم لهم ما يريدون، فقد نختار ببساطة تجنب التركيز على النتيجة ونرضخ للطرف الآخر، وبالتالي نجعل هذا الشخص سعيدًا. ونظرًا لأن التكيف مع شخص ما عادة ما يرضيه، فمن الحكمة في كثير من الأحيان إجراء بعض التكيفات كاستثمار في العلاقة.

والتي هي في الحقيقة بمثابة استثمار في العلاقة. كما قال جون ف. كينيدي: "الوقت المناسب لإصلاح السقف هو عندما تكون الشمس مشرقة." يمكن أن يكون التكيف وسيلة جيدة للاستثمار في وصيانة العلاقات التجارية القوية.
لكن لاحظ أن التكيف عادة ما يحتاج إلى أن يكون استراتيجية مرئية. عليك أن تكون واضحًا بشأن اهتماماتك وتسمح للطرف الآخر بمعرفة أنك تتخلى عنها. لا تعاني في صمت، لأنه إذا فعلت ذلك، فلن تكون تتكيف بطريقة عاطفية ذكية؛ بل ستكون قد تم تجاهلك. أرسل إشارة واضحة أنك تتخلى عن اهتماماتك الخاصة من أجل العمل بشكل فعال مع الطرف الآخر.
سبب آخر للتكيف هو أننا قد نريد أن يتكيف الطرف الآخر معنا في المستقبل. نظرًا لأن العديد من العلاقات الاجتماعية تُبنى على التوقعات غير الرسمية والقواعد المتبادلة، فإن تقديم شيء ما الآن قد يخلق التوقع بأن الشخص الآخر يجب أن يمنحنا ما نريد لاحقًا. لذلك، نمنح الآخر تفضيلاته الآن للحصول على نتيجة أفضل في المستقبل. الخسارة قصيرة المدى يتم تبادلها مقابل مكسب طويل المدى. على سبيل المثال، في علاقة المدير بالموظف، قد يرغب الموظف في إقامة علاقة جيدة مع مديره الآن للحصول على تقييم جيد أو زيادة راتب أو منصب أفضل في المستقبل.
التكيف التكتيكي مع مديرك
غالبًا ما يختار الموظفون استراتيجية التكيف مع مشرفيهم. على سبيل المثال، قد تقرر عدم الضغط من أجل زيادة الراتب الآن، في مراجعتك بعد ثلاثة أشهر، إذا كنت تتوقع أن ذلك سيوفر لك وضعًا أفضل للحصول على زيادة في المراجعة بعد ستة أشهر. ولكن إذا استخدمت هذا النهج، تأكد من أن مديرك يعلم بذلك. يعتقد العديد من الموظفين أن مشرفهم يعرف أنهم يشعرون أنهم يقدمون تنازلات—لكن المشرف لا يبادله نفس الشيء. قول شيء مثل: "بالطبع، أنا سعيد بأن أتكيف معك في هذا، رغم أنه ليس ما كنت أتوقعه [أو ما يتطلبه عملي، أو ما قلته سابقًا]. أعرف أنك تراقب هذا وسستعوضني لاحقًا، أليس كذلك؟" إذا قلت أشياء من هذا القبيل مع ابتسامة، فمن المحتمل أن يقبلها مديرك دون استياء. وقد أكدت وجهة نظرك بحيث يعرف مديرك أنك تتوقع فائدة مستقبلية.
قد يُستخدم التكيف أيضًا لتشجيع علاقة أكثر ترابطًا، وزيادة الدعم والمساعدة.

إذا كانت العلاقة مستمرة، فقد يكون من المناسب بشكل خاص التراجع الآن للحفاظ على خطوط الاتصال مفتوحة وعدم الضغط على الطرف الآخر للتنازل عن شيء لا يريد مناقشته. في معظم الحالات، تكون هذه الاستراتيجية قصيرة المدى. من المتوقع أن يؤدي التكيف الآن إلى خلق فرصة أفضل لتحقيق أهداف النتيجة في المستقبل. على سبيل المثال، قد لا يُلزم المدير موظفًا بتولي مهمة إضافية الآن إذا كان الموظف مثقلًا بالمشاريع، ويمكن للمدير إيجاد شخص آخر لإنجاز المهمة، خاصة إذا كان المدير يعرف أن مشروعًا كبيرًا سيصل الأسبوع المقبل وسيحتاج الجميع للعمل لساعات إضافية.
في مفاوضة طويلة الأمد أو عبر سلسلة من المفاوضات، قد يحدث أن يتنازل أحد الأطراف باستمرار. قد يلاحظ الطرف الآخر هذا السلوك ويراه سلوكًا متكيفًا (وهو كذلك). لا ينبغي أن يُعتبر هذا دعوة للطرف الآخر ليكون تنافسيًا، ولكن في بعض الأحيان يُعتبر كذلك. إذا حدث هذا معك، سيبدأ الطرف الآخر في التنافس واستغلال حذرك المنخفض. ستحتاج إلى تعلم كيفية التحكم في الأضرار من خلال التحول إلى أسلوب تنافسي. وقد تحتاج أيضًا إلى إعادة الاتصال من خلال توضيح تكاليف العلاقة المتعلقة بالضغط المستمر للطرف الآخر على التكيف.
شراء الوقت بالتكيف
قال ويل روجرز ذات مرة: "الدبلوماسية هي فن قول 'كلب لطيف' حتى تجد صخرة." في بعض الأحيان، تشعر بشدة تجاه النتيجة لكن ليس لديك القوة للمطالبة بتسوية مرضية من خلال أسلوب التفاوض التنافسي أو المساوم أو التعاوني في الوقت الحالي. ربما تفتقر إلى الدعم لأنك لم تتمكن من الاتصال بالإدارة أو بعض الدوائر المؤثرة الأخرى. ربما كنت تنتظر معلومات أو تمويلًا أو موارد أخرى للوصول. مهما كان السبب، يديك مقيدتان.
في هذه الحالة، يمكنك استخدام نهج التكيف المؤقت لتأجيل المفاوضات. طريقة استخدام هذه التكتيك هي توضيح أنه على الرغم من أنك لا تتفق مع الطرف الآخر، إلا أنك ستتابع الآن—but ستناقش ذلك لاحقًا. استخدم عبارات مثل "مؤقتًا" و"حتى أتمكن من النظر في الأمر" أو "لا بأس الآن".

أنه سيتم تعويضه لاحقًا. في هذه الحالة، يتكيف الموظف بشكل مؤقت لتحقيق مكاسب طويلة المدى في المستقبل. يمكن أن تكون هذه الاستراتيجية فعالة في تعزيز العلاقة مع المدير أو المسؤول، حتى لو كانت المزايا القصيرة المدى غير ملموسة.
الفوز من خلال الخسارة؟
نسمّي التكيف استراتيجية "خسارة للفوز" لأنك تضحي بالنتيجة من أجل العلاقة. تفعل ذلك لأن الهدف الرئيسي من الاستراتيجية هو إبقاء الطرف الآخر سعيدًا أو بناء وتقوية العلاقة. استراتيجية الخسارة للفوز عادة ما تكون استراتيجية سلبية، يستخدمها طرف لا يرغب في الهيمنة.
بشكل عام، يجب أن تتكيف لبناء أو تقوية العوامل الشخصية. استخدم التكيف من أجل:
بناء الثقة بين الأطراف أو عدم تدمير الثقة من خلال الضغط من أجل مصالحك الخاصة.
تعزيز إظهار الاحترام لمهارات الآخر ومساهماته وموارده.
تأثير نطاق العلاقة—عدد الطرق المختلفة التي نتفاعل بها مع الأشخاص الرئيسيين. إذا كان لدينا مفاوضات أخرى جارية في جوانب أخرى من علاقتنا حيث نهتم بشدة بالنتيجة، فقد نرغب في التكيف في هذه المفاوضات.
جعل الطرف الآخر يشعر بالراحة لأننا نريد إرضاء الشخص، أو جعله سعيدًا، أو إظهار التعاطف، أو الاحتفال بإنجاز. إذا كان اليوم هو عيد ميلاد الشخص الآخر، قد نتكيف مع الطلبات التي لن نقبلها غدًا.
توفير بعض حسن النية. في العلاقات المعقدة التي تشمل مفاوضات متعددة مستمرة، يميل الأطراف إلى "تسجيل النقاط". مع مرور الوقت، يتوقع الناس عادةً توازنًا بين الفوز والخسارة لكل جانب—هذه المرة أنت تفوز وأنا أخسر، وفي المرة القادمة ستكون العكس. وبالتالي، إذا فزنا في الماضي أو أردنا الفوز في المستقبل، فقد يكون من الأفضل التكيف الآن.
السعي وراء أجندة مخفية. قد يُستخدم التكيف عندما يكون لدى طرف ما أجندة خفية. مثال على ذلك قد يكون موظفًا يخطط لطلب زيادة راتب من المدير بعد ستة أشهر. في هذه الأثناء، يقوم الموظف بأعمال سريعة أو مهام أخرى تتجاوز الواجب دون إثارة ضجة بشأنها مع توقع أنه سيحصل على مكافأة لاحقًا.

أن الزيادة يمكن التفاوض عليها في المستقبل. التكيف هو استراتيجية جيدة عندما ترغب في بناء رصيد من الائتمانات مع الطرف الآخر الذي يمكنك استبداله في وقت لاحق.
الحفاظ على السلام. إذا كنت ترغب في تقليل الصراع إلى الحد الأدنى والحفاظ على الطرف الآخر في مزاج جيد، فإن السعي وراء نتيجة تافهة ليس مجديًا، وبدلاً من ذلك، يكون التكيف هو الخيار الأفضل.
سلبيات التكيف
العيب الرئيسي في التكيف هو أن الطرف الذي يستخدمه قد يبدو متعاليًا تجاه الطرف الآخر، أو قد يشعر الطرف الآخر بعدم الارتياح بسبب الفوز السهل. قد ترغب في التفكير في تقديم مقاومة رمزية قبل التكيف، فقط لكي لا يشعر الطرف الآخر أن هناك شيئًا غير صحيح.
بالإضافة إلى ذلك، من المهم أن تكون حذرًا بشأن مدى استخدام هذه الاستراتيجية. بشكل عام، ليس من المناسب أن تكون هناك نمطية للتنازل دائمًا. قد يفتح الطرف الذي يتكيف دائمًا مع الآخرين نفسه للاستغلال. خصوصًا إذا لم يكن الطرف الآخر يراقب التبادل في العلاقة، فقد يأخذ الفوز كأمر مسلم به. إذا أصبح هذا مشكلة في علاقة مهمة، يجب على الطرف المتضرر مناقشة المشكلة مع الشخص الآخر.
فن التكيف
باختصار، التكيف في بعض الأحيان هو أفضل لعبة يمكن لعبها. دع الطرف الآخر يفوز، وأنت توفر على نفسك الكثير من المتاعب. إن التنازل له مكانه في الرياضة وفي إبرام الصفقات. إذا كنت تعلم طفلاً لعبة ما، غالبًا ما تكون تتساهل، مما يسمح للطفل بالتسجيل. وبالمثل، تحتاج في كثير من الأحيان إلى السماح للأشخاص الذين تربطك بهم علاقات تفاوض طويلة الأمد بالفوز. معرفة المعارك التي يجب خوضها وتلك التي يجب الخسارة فيها هو جزء من فن التفاوض.
التجنب
الآن دعونا نلقي نظرة على لعبة أخرى تكون مناسبة أيضًا عندما لا ترغب في السعي وراء النتيجة بنشاط: التجنب.

الخبير في التفاوض يتجنب المشاكل
يمكن أن تكون المفاوضات مكلفة، وهناك العديد من الحالات التي كان من الأفضل فيها للمفاوضين أن يتخلوا عن الموضوع تمامًا. بشكل عام، من المنطقي تجنب التفاوض عندما لا تكون النتيجة أو العلاقة ذات أهمية بالنسبة لك.
طريقة أخرى للتفكير في خيار التجنب هي أن تسأل نفسك إذا كانت التكاليف المحتملة للتفاوض تفوق العوائد المحتملة من العلاقة والنتيجة. هذه النظرة المتعلقة بالعائد على الاستثمار تستبعد العديد من المفاوضات التي قد يكون لها نتائج كبيرة ولكن من المحتمل أن تكون فوضوية ومكلفة.
سبب آخر لتجنب التفاوض هو إذا كان الطرف الآخر خارج عن السيطرة ولا يمكنك الوثوق في هذا الشخص للمشاركة في مفاوضة صحيحة. هناك أوقات يكون فيها سلوك شخص ما مدفوعًا بالغضب، على سبيل المثال، وتعلم أنه لن يكون معقولًا، على الأقل حتى يهدأ. على سبيل المثال، العملاء الغاضبون ليسوا مستعدين للتفاوض.
إذا لم تتمكن من التفاوض مع عميل غاضب، فماذا يمكنك أن تفعل؟
لا تريد أن تغلق الهاتف في وجهه أو تطرده من المتجر. لكنك لا تستطيع أن تتوقع منه أن يوافق على حل معقول أيضًا. لا أحد غاضب من كيفية معاملته سيكون معقولًا، وأي محاولة منك لتقديم استئناف معقول ستقابل بالغضب. بدلاً من ذلك، تجنب التفاوض على الشروط، وركز على إظهار التعاطف والتفهم. استمع إلى شكاوى الشخص، اسأل أسئلة لاستخراج المزيد من التفاصيل، ووافق على أنه تم معاملتها بشكل سيء. هذا الاستماع التعاطفي غالبًا ما يهدئ العملاء الغاضبين حيث يبدأون في إدراك أنهم الآن يملكون انتباه شخص ما يعتقد أن مشكلتهم مهمة.
بمجرد أن يبدو أن العميل الغاضب قد هادأ، هل يجب أن تبدأ في تحديد كيفية حل المشكلة؟
اختبر استعدادها للتفاوض على حل من خلال سؤالها عما ترغب في أن تفعله. لاحظ أن هذا يدعوها لوضع عرض مبدئي على الطاولة وتجنب وضعه أنت. سترد العميلة بأحد أربعة طرق:
الاستمرار في الغضب، الهياج، والصراخ. إذا لم تكن مستعدة للتحدث عن الموضوع بعقلانية، عد إلى الاستماع التعاطفي حتى تنفث المزيد من الغضب. ثم حاول مرة أخرى.

مبالغ فيها. في هذه الحالة، يمكن أن تُظهر استعدادك للالتزام بمبدأ الحل، ثم توجهها إلى منطقة التفاوض الخاصة بك. قدم لها الخيارات التي يمكنك تقديمها لها، ومعظم الوقت ستتراجع عن مطالبها الأكثر تطرفًا وتوافق على أحد الخيارات التي عرضتها.
الابتعاد غاضبًا. في بعض الأحيان، يكون الأشخاص غاضبين جدًا أو يكرهون النزاع لدرجة أنهم لا يرغبون في الاستمرار في الحديث معك، حتى لو كنت تحاول مساعدتهم. تذكر أن النزاعات مرهقة وغير مريحة، وبعض الأشخاص يتجنبونها حتى عندما لا يكون ذلك في مصلحتهم. إذا قرر العميل التوقف عن التحدث معك، لا تدع هذا يؤذي مشاعرك أو يزعجك. تذكر أن هذا رد فعل عاطفي طبيعي تجاه ضغط المحادثة الصعبة. دع العميل يذهب، ولكن تواصل معه بطريقة أخرى فورًا، مثل إجراء مكالمة هاتفية أو إرسال ملاحظة مكتوبة، تعتذر فيها عن الإزعاج وتعرض تعويضًا. الهدف هو استعادة العميل بدلاً من خسارته إلى الأبد.
اعتمادًا على السلوك الذي يظهره العميل الغاضب، يمكنك التفاعل بطرق مختلفة لإصلاح الأمور وإتمام عملية استعادة الخدمة. لاحظ أن العملية تبدأ دائمًا بتجنب التفاوض الجوهري حتى تهدئ العاصفة العاطفية بما يكفي بحيث تعتقد أن العميل جاهز للدخول في مفاوضة هادئة معك. إذا سمحت لهذا الشخص بالدخول في مفاوضات صاخبة، فسيزيد الوضع سوءًا بسرعة، وقد يقوم بتعهدات قوية وعامة لمواقف متطرفة أو تهديدات لن يتمكن من التخلي عنها بسهولة لاحقًا. تجنب السماح له بالتفاوض عندما يكون غاضبًا.
عندما يهدأ العميل ويستجيب لاستماعك التعاطفي، قم بالتكيف معه بما تستطيع تحمله، أو قم بالتوصل إلى تسوية إذا كانت مطالبه مبالغًا فيها.

الاستعداد للتفاوض في هذه المرحلة الأكثر هدوءًا من استعادة الخدمة
عند وصول العميل إلى مرحلة أكثر هدوءًا، وتكون مستعدًا للتفاوض، يجب أن تعرف ما الذي يمكنك تقديمه وما هي النقاط التي ستنسحب عندها. على سبيل المثال، هل ستستبدل مولد ديزل مكلفًا لعميل يدعي أن ميكانيكي شركتك قد أفسده بسبب ترك مشبك خرطوم فضفاض مما أدى إلى تسريب سائل التبريد وارتفاع درجة الحرارة؟
إجابتك ستعتمد على قيمة استمرار العمل مع هذا العميل لشركتك. ربما ستستبدل المولد المحترق مجانًا إذا كانت قيمة عقد الصيانة مع العميل أكثر من المولد ذاته. لكن إذا كان هذا العمل لمرة واحدة فقط، فقد تميل إلى الإشارة إلى أنه يجب على المشغل مراقبة مقياس الحرارة أو على الأقل الاستجابة للإنذار الصوتي الذي كان يوضح أن المولد كان في حالة ارتفاع درجة الحرارة. إذا اتبعت هذا النهج، قد تعرض تقديم مولد جديد بسعر الجملة وتثبيته مجانًا—وهي تسوية معقولة سيوافق عليها العميل على الأرجح إذا اعترفت بأن المشغل يجب أن يتحمل بعض المسؤولية. أو ربما لا يوافق العميل ويرفض التعامل معك مرة أخرى—وهو دائمًا مخاطرة إذا لم تكمل التكيف مع العميل بشكل كامل.
استخدام تكتيك التهديد بالانسحاب
في بعض الأحيان، تحاول التفاوض، لكن الطرف الآخر يتصرف وكأنه لا يهتم. إذا كان تحليلك لموقفه يشير إلى أنه يجب أن يهتم (على سبيل المثال، عملك يجب أن يكون مهمًا له لأنك عميل كبير)، فيجب أن توضح له أن لديك بدائل جيدة وأنك لست ملزمًا بالعمل معه، وأنك تفكر في الانسحاب. قدم هذه النقاط بهدوء، دون أن تغضب أو تبدو خائب الأمل.
ثم انتظر قليلاً. امنحه وقتًا كافيًا ليوضح لك أنك تنتظر رده. إذا كانت النتيجة أو العلاقة مهمة بالنسبة له، فيجب عليه أن يظهر رغبته في الإبقاء عليك على الطاولة. قد يفعل ذلك من خلال تقديم تنازل، أو على الأقل من خلال إخبارك أن الصفقة مهمة بالنسبة له (وفي هذه الحالة، تطلب منه تنازلًا). في أسوأ الأحوال، قد يقول إنه لا يهتم أيضًا. ولكن هذا ليس سيئًا، لأنك كنت في هذه النقطة من قبل استخدام التكتيك، لذا على الأقل لم يؤثر سلبًا على موقفك. في كلتا الحالتين، غالبًا ما يكون من المفيد اختبار التزامه من خلال جعله يتساءل عن التزامك.

لن نبرم صفقة
اقترض مدين دائمًا مئة دولار من صديقه القديم، وقال له: "سأعيدها لك فور عودتي من شيكاغو."
سأله الصديق: "ما هو اليوم الذي ستعود فيه؟" فأجاب الرجل وهو يهز كتفيه: "من الذي سيذهب؟"
(مايرون كوهين مقتبس في "قاموس الاقتباسات الكوميدية" لر. ل. سميث، 1992، صفحة 49).
استخدم التجنب عندما ترى أن التفاوض مضيعة للوقت. قد تشعر أن احتياجاتك يمكن تلبيتها دون التفاوض، أو قد تقرر أن النتيجة لها قيمة منخفضة للغاية وأن العلاقة ليست مهمة بما يكفي لتطويرها من خلال التفاوض. في بعض الأحيان، يكون السبب شخصيًا أيضًا، كما في حال عدم رغبتك في التعامل مع شخص لأنك تعتقد أنه غير أخلاقي أو لأنك لا تحب أسلوبه.
بغض النظر عن الأسباب، تشعر أن العلاقة والنتيجة ليستا مهمتين بما فيه الكفاية (على الأقل مقارنة بالتكاليف)، لذا فإنك لا تتخذ أي إجراء أو ببساطة ترفض التفاوض.
تجاوز مخاطر التجنب
أحيانًا يكون من الصعب تجنب التفاوض، خاصة عندما يكون الطرف الآخر حريصًا على التفاوض معك. إذا رفض الشخص المتجنب التفاوض عندما يريد الطرف الآخر، فقد يكون لذلك تأثير سلبي على العلاقة. حتى عندما تكون النتيجة غير مهمة، يفضل الكثير من الناس تجنب إثارة غضب الطرف الآخر، لذا قد يكون من الأفضل استخدام أسلوب تجنب أكثر اعتدالًا. على سبيل المثال، المشاركة بشكل محدود دون إثارة أي اعتراضات على سير الأمور، أو ببساطة عدم الحضور. إذا أصر الطرف الآخر على التفاوض وكان من المهم الحفاظ على العلاقة، فقد تتحول إلى التكيف.
الخيارات تجعل التجنب أكثر جاذبية
يعد التجنب لعبة قابلة للتطبيق بشكل خاص عندما يمكنك متابعة نتيجة بديلة قوية. إذا كانت هناك بدائل قوية متاحة، فقد تجد أن تجنب التفاوض تمامًا هو الخيار الأكثر جاذبية، حيث يقدم الخيار الآخر فوائد أفضل أو أقل خطرًا. وجود بديل جيد يمنحك الثقة في الابتعاد دون الشعور بأنك تخسر شيئًا مهمًا.
على سبيل المثال، إذا كنت تتفاوض على عقد وكان لديك عرض آخر يلبي احتياجاتك بنفس القدر (أو حتى أفضل)، قد تختار تجنب التفاوض مع الطرف الحالي تمامًا لأن البديل أكثر فائدة.

اختيار عدم التفاوض
على سبيل المثال، إذا كنت تفكر في شراء منزلين وكلاهما يلبي احتياجاتك، قد تختار عدم التفاوض مع أحد البائعين لأنك تشعر أن السعر مرتفع جدًا والشخص غير مرن. ببساطة تختار البديل وتستخدم التجنب في التفاوض الأول.
تجنب عميل غير مرغوب فيه
توجه أحد المشترين المتحمسين إلى بناء منزل ريفي في نيو إنجلاند، حيث كان البناء هو منزل نموذجي جديد صممه وكان يبني في قطعة أرض جميلة في مدينة هادئة. كان المشتري من المدينة ويريد منزلًا لقضاء عطلات نهاية الأسبوع حيث يمكنه هو وأصدقاؤه ممارسة رياضتهم المفضلة، وهي بشكل أساسي الرماية في الحديقة الخلفية. كان المشتري متحمسًا جدًا للشراء لدرجة أنه عرض شراء المنزل قبل أن يكتمل، وبسعر أعلى من السوق، وبالمال نقدًا بالكامل.
كان الباني غير مرتاح لهذا العرض. كان يأمل في بيع المنزل لعائلة شابة تتناسب مع الحي. كما كان يتساءل من أين جاء ذلك المال وكان يريد تجنب أن يكون جزءًا من أي أنشطة غسيل أموال مشبوهة. علاوة على ذلك، لم يكن عادةً يحدد سعر المنزل قبل أن يكون قد تقدم بما فيه الكفاية ليكون متأكدًا من تكاليفه. ماذا يفعل؟
على الرغم من أن وكيله العقاري كان يشجعه على إتمام الصفقة، قرر الباني أن يستخدم استراتيجية التجنب بدلاً من ذلك. أرسل رسالة مفادها أنه سيحتاج إلى شهر آخر للتفكير في العرض لأنه قرر عدم بيع المنزل لأي شخص حتى ذلك الحين. وبعد أسبوع، علم أن المشتري الذي كان يدفع نقدًا قد اشترى عقارًا آخر في مدينة مختلفة. وبعد أسبوع آخر، اقتربت منه عائلة شابة متحمسة للانتقال إلى المنزل.
من خلال رفض التصرف بشكل متسرع، انتهى هذا المقاول بالحصول على ما أراده وتجنب صفقة لم يشعر أنها صحيحة له. استغرق الأمر بعض الشجاعة لانتظار النتائج، ولكن من الواضح أن تصميمه وموقعه كانا مناسبين للسوق، مما يعني أن المزيد من الخيارات من المحتمل أن تظهر مع مرور الوقت. في العديد من الأحيان، يكون الأمر هكذا في إتمام الصفقات. إذا كنت في المكان الصحيح ولديك الصبر الكافي لانتظار الخيارات غير الجذابة، يجب أن تجد في النهاية الصفقة التي تناسبك.

اختر معاركك بحكمة
إذا أصبحت جيدًا في تجنب المواقف التفاوضية غير المرغوب فيها أو التي لا تحقق أفضل نتيجة، ستكون مجهزًا بشكل أفضل للنجاح على المدى الطويل. الفكرة هي أن أولئك الذين يختارون الوقت والمكان للمعركة عادةً ما يفوزون بالحرب. طبق هذا التفكير على شريك عمل صعب أو رئيس، وسترى فرقًا كبيرًا خلال عدة أشهر.
كان سون تزو، الذي عاش في الصين حوالي 500 قبل الميلاد، هو أول وأهم استراتيجي عسكري. وقد نصح قائلاً: "عندما يكسر ضرب الصقر جسد فريسته، فإن ذلك يكون بسبب التوقيت". هذه النقطة مهمة، حتى في الحالات التعاونية حيث يكون المثال المفترس غير مناسب تمامًا. الفوز في الغالب يعتمد على التوقيت.
إذا كنت تفتقر إلى القوة والموقع لتحقيق علاقة أو نتيجة مرغوبة الآن، فإن الانسحاب المؤقت هو البديل الأفضل. نادرًا ما يكون لدى المفاوضين قوة مهيمنة على موقفهم بحيث يمكنهم تجاهل المخاطر المرتبطة بالتفاوض.
تنطبق مقاربة الاستراتيجيين للمعارك أيضًا على مواقف النزاع الشخصية. من خلال اختيار معاركنا (وتجنب بعضها)، نصبح استراتيجيين بالإضافة إلى مفاوضين. هناك استعارة أخرى، نجدها مفيدة جدًا، تأتي من عالم الاستثمارات. يمكنك أن تعتبر نفسك كإدارة لمحفظة من الاستثمارات في المفاوضات. لتحقيق محفظة رابحة، تحتاج إلى اختيار المفاوضات التي ترغب في تضمينها في محفظتك. اختر الرابحين، ورفض الخاسرين. بعدها يصبح الفوز في المفاوضات أمرًا سهلاً.
في إدارة محفظتك من المفاوضات، قد ترغب في ترتيب المفاوضات حسب احتمالية نجاحها. وعندما تكون احتمالية النجاح غير ممكنة في اللحظة الراهنة، يكون الانسحاب المؤقت هو البديل الأفضل. في أسوأ الأحوال، قد يتحول "المؤقت" إلى "دائم"، وبالتالي تكون قد فقدت النتيجة أو العلاقة التي كنت تعتقد أنك لن تحققها على أي حال. ولكن في العديد من الحالات، سيظل الطرف الآخر يرى أن المفاوضات ما زالت ذات قيمة محتملة، وسيتيح لك إعادة بدء التفاوض عندما تقرر أن الوقت قد حان للهجوم.

التجنب النشط أو السلبي؟
هناك طريقتان لاستخدام هذه الاستراتيجية: التجنب النشط والتجنب السلبي. في التجنب النشط، يرفض الطرف التفاوض تمامًا. أما في التجنب السلبي، فلا يظهر الطرف في التفاوض أو يظهر ولكن لا يبدي أي اعتراضات أثناء التفاوض. وبذلك يمكن تأجيل الطرف الآخر والنزاع إلى وقت لاحق أو إنهائه بشكل دائم. غالبًا ما يكون التجنب السلبي أسهل في التعامل معه. يمكنك التأجيل مرارًا دون أن تقول بشكل صريح أنك ترفض إتمام الصفقة، وإذا كنت محظوظًا، فإن الطرف الآخر قد يتشتت أو يجد بديلاً ولن تضطر إلى رفض الصفقة فعليًا.
ومع ذلك، حتى مع التجنب السلبي، قد يشعر الطرف الآخر بالإحباط بسبب التوقف أو التأخير في بدء المفاوضات الجادة. لهذا السبب، يكون التجنب الأنسب عندما لا تكون العلاقة مهمة. إذا كانت العلاقة مهمة على المدى الطويل، فيجب استخدام التجنب كاستراتيجية قصيرة المدى فقط. وتذكر أنك ستضطر إلى بذل جهد للتغلب على إحباط الطرف الآخر وإعادة بناء العلاقة قبل إعادة فتح التفاوض بأسلوب آخر (مثل التكيف، التسوية، أو التعاون).
يمكن أن يفيدك التجنب بالطُرق التالية:
• قد تتمكن من تلبية احتياجاتك دون التفاوض. إذا كنت لا تحتاج حقًا للتفاوض، فمن المنطقي عدم قضاء الوقت في ذلك. يحدث هذا عندما يكون لديك طريقة أخرى لتلبية احتياجاتك.
• لديك بدائل قوية أو BATNAs يمكنك السعي وراءها. إذا كان لديك بدائل قوية (BATNAs)، فقد لا تحتاج إلى التفاوض. على سبيل المثال، إذا كنت تستطيع القيام بنفس الشيء من خلال التحول إلى أحد بدائلك، فإن التفاوض لن يكون ضروريًا. وبالتالي، يكون البديل القوي مثل ورقة رابحة يمكنك استخدامها للحفاظ على القوة والسيطرة في المفاوضات.
• ليس لديك اهتمام بالتفاوض على النتيجة، وأنت قلق من أن محاولة التفاوض قد تضر بالعلاقة.
• شخص آخر في فريقك التفاوضي يحتاج إلى الخبرة. إذا كان هذا هو الحال، فقد تختار عدم التفاوض حتى يتمكن الشخص الآخر من اكتساب الخبرة. قد تكون قد اخترت، مع ذلك،

مساعدة الشخص في التفاوض

عدم التفاوض مع خصم ترغب في تطوير العلاقة معه قد لا يكون الخيار الأفضل، حيث إن رفضك الانخراط قد لا يكون أفضل طريقة لمساعدة زميلك في تعلم كيف يكون أكثر فعالية في التفاوض.
ختامًا حول التجنب
كما هو الحال مع التكيف، يبعدك التجنب عن اللعبة التي لا ترغب في اللعب بها. ولكن التجنب يمنع الطرف الآخر من اللعب أيضًا، لذلك من المرجح أن يواجه التجنب مقاومة أكبر من التكيف. هذا مقبول إذا كان من المهم بالنسبة لك تجنب الوقوع في مشاكل مع الطرف الآخر. في بعض الأحيان، أفضل طريقة للتفاوض هي عدم التفاوض على الإطلاق.
يتم استخدام التجنب بشكل نادر ولكن له قيمة في بعض الحالات. في الواقع، نعتقد أنه ينبغي استخدامه بشكل أكثر. يُعتبر "خسارة-خسارة" لأنه في كثير من الأحيان يؤدي إلى تضحيتين من الطرفين بما يمكن أن يكونا قد حققوه من التفاوض. إذا لم يتنافسوا، لا يمكن لأي منهما أن يفوز. وإذا لم يتعاونوا، لا يمكنهما الفوز معًا.
ومع ذلك، فإن الاختيار النشط للتجنب ليس بالضرورة خسارة لا في العلاقة ولا في النتيجة. في بعض الأحيان، تفوق التكاليف (من وقت، ضغط، وفرص مفقودة) المكاسب المحتملة من الصفقة، وفي هذه الحالة تكسب على المدى الأكبر من خلال الانسحاب من اللعبة. كما يقول المثل القديم: "خسر معركة لتربح الحرب."