لخّصلي

مع أن التغييرات الخارجية قد تُشكل مشكلة، وخاصةً الرغبة في النمو. عندما تعمل العديد من الشركات بعيدًا عن حدود الإنتاجية، تبدو التنازلات غير ضرورية. قد يبدو أن الشركة المُدارة جيدًا يجب أن تكون قادرة على التغلب على منافسيها غير الفعالين في جميع المجالات في آنٍ واحد. يزيد المدراء من احتمالية حدوثها بتقليد كل ما يفعله منافسوهم. فإنهم يسعون وراء كل تقنية جديدة لذاتها تعرّض المدراء لضغوط متزايدة لتقديم تحسينات ملموسة وقابلة للقياس في الأداء. تُحقق برامج الفعالية التشغيلية تقدمًا مطمئنًا، مما يعزز عقلية "أفضل أداء". لا يفهم العديد من المديرين ببساطة ضرورة وضع استراتيجية. غالبًا ما تكون الحكمة التقليدية في أي قطاع قوية، مما يُوحّد المنافسة. يُخطئ بعض المديرين في فهم "التركيز على العملاء" على أنه يعني ضرورة تلبية جميع احتياجات العملاء أو الاستجابة لكل طلب من قنوات التوزيع. كما أن الواقع التنظيمي يعمل ضد الاستراتيجية. تُعدّ المُقايضات أمرًا مُخيفًا، حيث تفترض كل شركة أن منافسيها يعرفون شيئًا لا يعرفونه. فخ النمو على سبيل المثال، يُضع تقديم خدمة لمجموعة واحدة من العملاء واستبعاد آخرين حدًا حقيقيًا أو مُتخيّلًا على نمو الإيرادات. تُؤدي الاستراتيجيات المُستهدفة على نطاق واسع، والتي تُركّز على السعر المنخفض، لكنها تُشوّه الموقف الاستراتيجي للشركة. وتقليد الخدمات الشائعة للمنافسين، وحتى إجراء عمليات استحواذ. لسنوات، فإن الحلول التقليدية دعمت التوجهات الناشئة في الصناعة فكرة بيع مجموعة كاملة من المنتجات. ونظرًا لقلقها من بطء نمو الصناعة ومنافسة شركات تصنيع الأجهزة المنزلية واسعة النطاق، تعرضت مايتاغ لضغوط من التجار وشجعها العملاء على توسيع نطاق خط إنتاجها. نمت مايتاغ بشكل كبير من 684 مليون دولار في عام 1985 إلى ذروة بلغت 3. لكن عائد المبيعات انخفض من 8% إلى 12% في سبعينيات وثمانينيات القرن الماضي إلى متوسط أقل من 1% بين عامي 1989 و1995. اتسع نطاق توزيعها في الولايات المتحدة ليشمل متاجر التجزئة الكبرى مثل وول مارت. مما أضعف صورتها، إن محاولات المنافسة بطرق متعددة في آن واحد تُحدث ارتباكًا وتُقوض الدافع والتركيز التنظيمي. ولكن يُنظر إلى زيادة الإيرادات على أنها الحل. لذا تشرع الشركة في جولة جديدة من التوسع والتنازلات. في كثير من الأحيان، النمو المربح في كثير من الأحيان، تقويض الميزة التنافسية. في الواقع، تُشكل ضرورة النمو خطرًا على الاستراتيجية. ما هي مناهج النمو التي تحافظ على الاستراتيجية وتعززها؟ بشكل عام، أحد هذه المناهج هو البحث عن امتدادات للاستراتيجية تستفيد من نظام الأنشطة الحالي من خلال تقديم ميزات أو خدمات قد يجد المنافسون أن تقديمها بشكل مستقل أمر مستحيل أو مكلف. وتوصيل الاستراتيجية بشكل أفضل للعملاء الذين ينبغي أن يُقدّروها. لكن العديد من الشركات تستسلم لإغراء السعي وراء النمو "السهل" من خلال إضافة ميزات أو منتجات أو خدمات رائجة دون فحصها أو تكييفها مع استراتيجيتها. غالبًا ما تنمو الشركة بشكل أسرع - وأكثر ربحية - من خلال اختراق الاحتياجات والأنواع المختلفة بشكل أفضل في الأماكن التي تتميز بها بدلاً من التنافس بقوة في مجالات ذات نمو أعلى محتملة تفتقر فيها الشركة إلى التفرد. تدين شركة كارمايك، بنموها السريع إلى تركيزها المنضبط على الأسواق الصغيرة. غالبًا ما تسمح العولمة بنمو متسق مع الاستراتيجية، مما يفتح أسواقًا أكبر لاستراتيجية مركزة. على عكس التوسع محليًا. من الواضح أن شركة مايتاغ واجهت صعوبة في التعامل مع هذه المشكلة. قامت بتنظيم علاماتها التجارية المميزة والقيمة في وحدات منفصلة ذات مواقع استراتيجية مختلفة. مع التصميم والتصنيع والتوزيع وخدمة العملاء المشتركة، يُعدّ وجود قادة أقوياء مستعدين لاتخاذ القرارات أمراً ضرورياً. وإجراء المفاضلات، وتحقيق التوافق بين الأنشطة. يجب على القائد توفير الانضباط اللازم لتحديد التغييرات في الصناعة واحتياجات العملاء التي ستستجيب لها الشركة، ومحاكاة المنافسين. من وظائف القائد تعليم الآخرين في المؤسسة الاستراتيجية ورفض أي شيء. والأنواع، ولكنه ليس استراتيجية. وهو أمر لا يصب في مصلحة أحد، لكنهما مختلفان. تتضمن الأجندة التشغيلية التحسين المستمر في كل مكان لا توجد فيه أي مقايضات. وتوضيح المقايضات، أعداؤها هم التشتيت والتسوية. في الواقع، قد تضطر الشركة إلى تغيير استراتيجيتها إذا حدثت تغييرات هيكلية كبيرة في قطاعها. وغالبًا ما يمكن للوافدين الجدد غير المثقلين بالتاريخ استغلالها بسهولة أكبر.

خامسًا: إعادة اكتشاف الاستراتيجية

الفشل في الاختيار
لماذا تفشل العديد من الشركات في وضع استراتيجية؟
لماذا يتجنب المدراء اتخاذ خيارات استراتيجية؟ أو، بعد اتخاذهم قرارات سابقة، لماذا غالبًا ما يتركون الاستراتيجيات تتلاشى وتتلاشى؟

عادةً ما تُعتبر التهديدات التي تواجه الاستراتيجية نابعة من خارج الشركة بسبب التغيرات في التكنولوجيا أو سلوك المنافسين.
مع أن التغييرات الخارجية قد تُشكل مشكلة، إلا أن التهديد الأكبر للاستراتيجية غالبًا ما يأتي من الداخل. تُقوّض الاستراتيجية السليمة من خلال نظرة خاطئة للمنافسة، وإخفاقات تنظيمية، وخاصةً الرغبة في النمو.
أصبح المدراء في حيرة من أمرهم بشأن ضرورة اتخاذ الخيارات. عندما تعمل العديد من الشركات بعيدًا عن حدود الإنتاجية، تبدو التنازلات غير ضرورية. قد يبدو أن الشركة المُدارة جيدًا يجب أن تكون قادرة على التغلب على منافسيها غير الفعالين في جميع المجالات في آنٍ واحد. بعد أن تعلّم المدراء من مفكري الإدارة المشهورين عدم الاضطرار إلى تقديم تنازلات، اكتسبوا شعورًا ذكوريًا بأن القيام بذلك علامة ضعف.
وإذ يقلقهم توقع المنافسة الشديدة، يزيد المدراء من احتمالية حدوثها بتقليد كل ما يفعله منافسوهم. ونظرًا لحثهم على التفكير من منظور الثورة، فإنهم يسعون وراء كل تقنية جديدة لذاتها
يُعد السعي وراء الفعالية التشغيلية أمرًا مغريًا لأنه ملموس وسهل التطبيق. على مدار العقد الماضي، تعرّض المدراء لضغوط متزايدة لتقديم تحسينات ملموسة وقابلة للقياس في الأداء. تُحقق برامج الفعالية التشغيلية تقدمًا مطمئنًا، على الرغم من أن تحقيق ربحية أعلى قد يظل بعيد المنال. وتُغرق منشورات الأعمال والمستشارون السوق بمعلومات حول ما تفعله الشركات الأخرى، مما يعزز عقلية "أفضل أداء". في خضمّ سباق الفعالية التشغيلية، لا يفهم العديد من المديرين ببساطة ضرورة وضع استراتيجية.

تتجنب الشركات الخيارات الاستراتيجية أو تتجاهلها لأسباب أخرى أيضًا. غالبًا ما تكون الحكمة التقليدية في أي قطاع قوية، مما يُوحّد المنافسة.
يُخطئ بعض المديرين في فهم "التركيز على العملاء" على أنه يعني ضرورة تلبية جميع احتياجات العملاء أو الاستجابة لكل طلب من قنوات التوزيع.
ويُشير آخرون إلى الرغبة في الحفاظ على المرونة.
كما أن الواقع التنظيمي يعمل ضد الاستراتيجية.
تُعدّ المُقايضات أمرًا مُخيفًا، ويُفضّل أحيانًا عدم اتخاذ أي خيار على المخاطرة بتحمل اللوم على خيار خاطئ. تُقلّد الشركات بعضها البعض في نوع من سلوك القطيع، حيث تفترض كل شركة أن منافسيها يعرفون شيئًا لا يعرفونه. غالبًا ما يفتقر الموظفون المُمكّنون حديثًا، والذين يُحثّون على البحث عن كل مصدر مُمكن للتحسين، إلى رؤية شاملة ومنظور يُمكّنهم من إدراك المُقايضات. أحيانًا يعود الفشل في الاختيار إلى التردد في خيبة أمل المديرين أو الموظفين المُقدّرين.

فخ النمو
من بين جميع التأثيرات الأخرى، ربما يكون للرغبة في النمو التأثير الأكثر ضررًا على الاستراتيجية.
يبدو أن التنازلات والقيود تُقيّد النمو.
على سبيل المثال، يُضع تقديم خدمة لمجموعة واحدة من العملاء واستبعاد آخرين حدًا حقيقيًا أو مُتخيّلًا على نمو الإيرادات. تُؤدي الاستراتيجيات المُستهدفة على نطاق واسع، والتي تُركّز على السعر المنخفض، إلى خسارة المبيعات لدى العملاء الذين يُبدون حساسية تجاه الميزات أو الخدمة. كما يُخسر المُميّزون المبيعات لدى العملاء الذين يُبدون حساسية تجاه السعر.

ينجذب المديرون باستمرار إلى اتخاذ خطوات تدريجية تتجاوز تلك الحدود، لكنها تُشوّه الموقف الاستراتيجي للشركة. في النهاية، تدفع ضغوط النمو أو التشبع الواضح للسوق المُستهدف المديرين إلى توسيع نطاقهم من خلال توسيع خطوط الإنتاج، وإضافة ميزات جديدة، وتقليد الخدمات الشائعة للمنافسين، ومواءمة العمليات، وحتى إجراء عمليات استحواذ. لسنوات، ارتكز نجاح شركة مايتاج على تركيزها على الغسالات والمجففات الموثوقة والمتينة، ثم توسع نطاقها لاحقًا ليشمل غسالات الأطباق. ومع ذلك، فإن الحلول التقليدية دعمت التوجهات الناشئة في الصناعة فكرة بيع مجموعة كاملة من المنتجات. ونظرًا لقلقها من بطء نمو الصناعة ومنافسة شركات تصنيع الأجهزة المنزلية واسعة النطاق، تعرضت مايتاغ لضغوط من التجار وشجعها العملاء على توسيع نطاق خط إنتاجها. توسعت مايتاغ لتشمل الثلاجات وأدوات الطهي تحت علامتها التجارية، واستحوذت على علامات تجارية أخرى - جين-إير، وهاردويك ستوف، وهوفر، وأدميرال، وماجيك شيف - ذات مواقع متباينة. نمت مايتاغ بشكل كبير من 684 مليون دولار في عام 1985 إلى ذروة بلغت 3.4 مليار دولار في عام 1994، لكن عائد المبيعات انخفض من 8% إلى 12% في سبعينيات وثمانينيات القرن الماضي إلى متوسط أقل من 1% بين عامي 1989 و1995. سيُحسّن خفض التكاليف هذا الأداء، لكن منتجات الغسيل وغسالات الأطباق لا تزال تُعزز ربحية مايتاغ.

ربما وقعت نيوتروجينا في الفخ نفسه. في أوائل التسعينيات، اتسع نطاق توزيعها في الولايات المتحدة ليشمل متاجر التجزئة الكبرى مثل وول مارت. وتحت اسم نيوتروجينا، توسعت الشركة لتشمل مجموعة واسعة من المنتجات - مزيل مكياج العيون والشامبو، على سبيل المثال - والتي لم تكن فريدة فيها، مما أضعف صورتها، وبدأت تتجه نحو عروض الأسعار.

إن التنازلات والتناقضات في السعي لتحقيق النمو ستؤدي إلى تآكل الميزة التنافسية التي كانت تتمتع بها الشركة مع أصنافها الأصلية أو عملائها المستهدفين. إن محاولات المنافسة بطرق متعددة في آن واحد تُحدث ارتباكًا وتُقوض الدافع والتركيز التنظيمي. تنخفض الأرباح، ولكن يُنظر إلى زيادة الإيرادات على أنها الحل. يعجز المديرون عن اتخاذ القرارات، لذا تشرع الشركة في جولة جديدة من التوسع والتنازلات. في كثير من الأحيان، يستمر المنافسون في منافسة بعضهم البعض حتى يُجبرهم اليأس على كسر هذه الدورة، مما يؤدي إلى اندماج أو تقليص حجم الشركة إلى وضعها الأصلي.

النمو المربح
بعد عقد من إعادة الهيكلة وخفض التكاليف، تُحوّل العديد من الشركات اهتمامها إلى النمو. في كثير من الأحيان، تُطمس جهود النمو التفرد. تقويض الميزة التنافسية. في الواقع، تُشكل ضرورة النمو خطرًا على الاستراتيجية.
ما هي مناهج النمو التي تحافظ على الاستراتيجية وتعززها؟ بشكل عام، تتمثل الوصفة في التركيز على تعميق الموقع الاستراتيجي بدلًا من توسيعه أو المساس به. أحد هذه المناهج هو البحث عن امتدادات للاستراتيجية تستفيد من نظام الأنشطة الحالي من خلال تقديم ميزات أو خدمات قد يجد المنافسون أن تقديمها بشكل مستقل أمر مستحيل أو مكلف. بعبارة أخرى، يمكن للمديرين أن يسألوا أنفسهم عن الأنشطة أو الميزات أو أشكال المنافسة الأكثر فعالية أو الأقل تكلفة بالنسبة لهم نظرًا للأنشطة التكميلية التي تؤديها شركتهم.
يتضمن تعميق الموقع جعل أنشطة الشركة أكثر تميزًا، وتعزيز الملاءمة، وتوصيل الاستراتيجية بشكل أفضل للعملاء الذين ينبغي أن يُقدّروها. لكن العديد من الشركات تستسلم لإغراء السعي وراء النمو "السهل" من خلال إضافة ميزات أو منتجات أو خدمات رائجة دون فحصها أو تكييفها مع استراتيجيتها. أو تستهدف عملاء أو أسواقًا جديدة لا تقدم فيها الشركة سوى القليل من المميزات الخاصة. غالبًا ما تنمو الشركة بشكل أسرع - وأكثر ربحية - من خلال اختراق الاحتياجات والأنواع المختلفة بشكل أفضل في الأماكن التي تتميز بها بدلاً من التنافس بقوة في مجالات ذات نمو أعلى محتملة تفتقر فيها الشركة إلى التفرد. تدين شركة كارمايك، أكبر سلسلة دور عرض في الولايات المتحدة حاليًا، بنموها السريع إلى تركيزها المنضبط على الأسواق الصغيرة. تبيع الشركة بسرعة أي دور عرض في المدن الكبرى تصل إليها كجزء من عملية استحواذ. غالبًا ما تسمح العولمة بنمو متسق مع الاستراتيجية، مما يفتح أسواقًا أكبر لاستراتيجية مركزة. على عكس التوسع محليًا. من المرجح أن يُعزز التوسع العالمي مكانة الشركة وهويتها الفريدة.
يمكن للشركات التي تسعى إلى النمو من خلال التوسع داخل صناعتها احتواء مخاطر الاستراتيجية على أفضل وجه من خلال إنشاء وحدات مستقلة، لكل منها اسم وعلامة تجارية خاص بها وأنشطتها المُخصصة. من الواضح أن شركة مايتاغ واجهت صعوبة في التعامل مع هذه المشكلة. فمن ناحية، قامت بتنظيم علاماتها التجارية المميزة والقيمة في وحدات منفصلة ذات مواقع استراتيجية مختلفة.

ومن ناحية أخرى، أنشأت شركة أجهزة شاملة لجميع علاماتها التجارية لتحقيق كتلة حرجة.
مع التصميم والتصنيع والتوزيع وخدمة العملاء المشتركة، سيكون من الصعب تجنب التجانس.
إذا حاولت وحدة أعمال معينة التنافس مع مواقع مختلفة للحصول على منتجات أو عملاء مختلفين، فإن تجنب التسوية يكاد يكون مستحيلاً.

دور القيادة
غالبًا ما يكون تحدي وضع أو إعادة إرساء استراتيجية واضحة تحديًا تنظيميًا في المقام الأول ويعتمد على القيادة. مع وجود العديد من القوى المؤثرة في اتخاذ القرارات والمفاضلات في المؤسسات، يُعدّ وجود إطار فكري واضح لتوجيه الاستراتيجية ثقلاً موازناً ضرورياً.

علاوة على ذلك، يُعدّ وجود قادة أقوياء مستعدين لاتخاذ القرارات أمراً ضرورياً.
في العديد من الشركات، انحطت القيادة إلى مجرد تنسيق التحسينات التشغيلية وعقد الصفقات. لكن دور القائد أوسع نطاقاً وأكثر أهمية بكثير. فالإدارة العامة تتجاوز مجرد الإشراف على الوظائف الفردية.

جوهرها هو الاستراتيجية: تحديد وتوصيل مكانة الشركة الفريدة، وإجراء المفاضلات، وتحقيق التوافق بين الأنشطة. يجب على القائد توفير الانضباط اللازم لتحديد التغييرات في الصناعة واحتياجات العملاء التي ستستجيب لها الشركة، مع تجنب التشتيتات التنظيمية والحفاظ على تميز الشركة.

يفتقر المديرون في المستويات الأدنى إلى المنظور والثقة اللازمين للحفاظ على استراتيجية. ستكون هناك ضغوط مستمرة لتقديم تنازلات، وتخفيف المفاضلات، ومحاكاة المنافسين. من وظائف القائد تعليم الآخرين في المؤسسة الاستراتيجية ورفض أي شيء. تُضفي الاستراتيجية أهميةً على الخيارات المتعلقة بما لا يجب فعله، بقدر أهمية الخيارات المتعلقة بما يجب فعله. في الواقع، يُعدّ وضع الحدود وظيفةً أخرى من وظائف القيادة. يُعدّ تحديد الفئة المستهدفة من العملاء، والأنواع، والاحتياجات التي ينبغي أن تخدمها الشركة أمرًا أساسيًا في وضع الاستراتيجية. وينطبق الأمر نفسه على قرار عدم خدمة عملاء أو احتياجات أخرى، وعدم تقديم ميزات أو خدمات معينة. وبالتالي، تتطلب الاستراتيجية انضباطًا مستمرًا وتواصلًا واضحًا. في الواقع، من أهم وظائف الاستراتيجية الصريحة والمُبلّغة توجيه الموظفين في اتخاذ القرارات التي تنشأ عن التنازلات في أنشطتهم الفردية وفي قراراتهم اليومية.
يُعد تحسين الفعالية التشغيلية جزءًا ضروريًا من الإدارة، ولكنه ليس استراتيجية. بخلطهم بين الاثنين، انحرف المديرون عن غير قصد إلى طريقة تفكير في المنافسة تدفع العديد من الصناعات نحو التقارب التنافسي، وهو أمر لا يصب في مصلحة أحد، وليس حتميًا.

يجب على المديرين التمييز بوضوح بين الفعالية التشغيلية والاستراتيجية. كلاهما أساسي، لكنهما مختلفان.

تتضمن الأجندة التشغيلية التحسين المستمر في كل مكان لا توجد فيه أي مقايضات. يؤدي عدم القيام بذلك إلى خلق حالة من الضعف حتى بالنسبة للشركات التي تتمتع باستراتيجية جيدة. تُعدّ الأجندة التشغيلية المكان المناسب للتغيير المستمر والمرونة والجهود الدؤوبة لتحقيق أفضل الممارسات. على النقيض من ذلك، تُعدّ الأجندة الاستراتيجية المكان المناسب لتحديد موقع فريد، وتوضيح المقايضات، وتقوية التوافق. إنها تنطوي على البحث المستمر عن سبل لتعزيز مكانة الشركة وتوسيعها.

تتطلب الأجندة الاستراتيجية الانضباط والاستمرارية؛ أعداؤها هم التشتيت والتسوية.

لا تعني الاستمرارية الاستراتيجية نظرةً ثابتةً للمنافسة. يجب على الشركة أن تُحسّن باستمرار فاعليتها التشغيلية وأن تسعى جاهدةً لتغيير حدود الإنتاجية، وفي الوقت نفسه، يجب بذل جهدٍ مستمرٍّ لتوسيع تفردها مع تعزيز التوافق بين أنشطتها. في الواقع، ينبغي للاستمرارية الاستراتيجية أن تجعل التحسين المستمر للمؤسسة أكثر فعالية.

قد تضطر الشركة إلى تغيير استراتيجيتها إذا حدثت تغييرات هيكلية كبيرة في قطاعها.

في الواقع، غالبًا ما تنشأ مواقف استراتيجية جديدة بسبب تغييرات القطاع، وغالبًا ما يمكن للوافدين الجدد غير المثقلين بالتاريخ استغلالها بسهولة أكبر.

ومع ذلك، يجب أن يكون اختيار الشركة لموقف جديد مدفوعًا بالقدرة على إيجاد حلولٍ وسطية جديدة والاستفادة من نظام جديد من الأنشطة التكميلية لتحقيق ميزة مستدامة.