لخّصلي

2 مصفوفة Arthur D . Little ADL لقد جاءت هذه المصفوفة للقضاء على قصور المصفوفة السابقة BCG بحيث تقوم على معيارين )نوعية( الوضعية التنافسية  الوضعية التنافسية " بعد داخلي ": وهي الوضعية التي تكون فيها المؤسسة في إحدى الوضعيات الخمسة التالية: مسيطرة، تقيم هذه الوضعية انطالقا من عوامل نجاح المؤسسة في وظائفها األساسية، فبالنسبة لعوامل نجاح التموين: التكامل األمامي والخلفي، عقود امتياز طويلة، أما عوامل نجاح اإلنتاج: مرونة وحدات اإلنتاج، وعوامل نجاح التسويق: صورة المؤسسة الجيدة، نوعية ونطاع شبكة التوزيع،  نضج المهنة " بعد خارجي": وهو بعد خارجي والذي يعتمد على دورة الحياة المنتوج من االنطالق إلى غاية الزوال، هذا البعد بعدة مؤشرات من بينها: معدل نمو السوق، التكنولوجيا )في البداية تكون صعبة التحكم لتتجه إلى ثبات بعد اتجاه القطاع إلى النضج(. هذه المصفوفة تقسم إلى )21( خانة كما هو موضح في الشكل بحيث تكون لدينا )4( حاالت كما يلي: خانات أنشطة التطوير الطبيعي: وهي أنشطة تتطور بشكل عادي وال تشكل للمؤسسة أي خطر وتكون فيها الوضعية التنافسية مرضية وقوية وعلى المؤسسة تخصيص لها موارد واستثمارات معتبرة. 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية خانات أنشطة التطوير االنتقائي: وهي األنشطة التي ال تتركها المؤسسة تتطور بشكل طبيعي وإنما تقوم بعملية االنتقاء بحيث تكون مكانتها التنافسية متوسطة أو ضعيفة. خانات أنشطة إعادة التوجيه: وهي األنشطة التي تتطلب تدخل المؤسسة في توجيهها نحو الوجهة المطلوبة. خانات أنشطة التخلي: وهي األنشطة التي تكون وضعية المؤسسة فيها غير مرضية وفي نفس الوقت قد بلغت مرحلة الزوال لذلك ال بد من التراجع عن االستثمار فيها. يعاب على هذه المصفوفة أنها تتطلب العديد من المعلومات خصوصا عن المنافسين، كما أنها تعتبر المنتجات التي تتجه نحو النضج ومنه الزوال بالواعدة والمربحة وهو ما ال يكون بالضرورة. ) General Electric ( McKinsey مصفوفة-3 وهي كذلك جاءت للقضاء على عيوب مصفوفة BCG والجمع كذلك بين المصفوفتين السابقتين كما أنها تقدم خيارات استراتيجية متعددة )1 خانات( وهي تعتمد على معيارين جاذبين السوق و القوة التنافسية: شكل يوضح مصفوفة McKinsey  جاذبية السوق "بعد خارجي" وهي تتمثل في معدل نمو السوق؛ استقرار وتوزيع المنافسين؛ وانطالق من هذه النقاط يمكن تقييم جاذبية السو ق ضعيف( متوسط ضعيف ضعيف متوسط قوي 23 نوعية المنتوج؛ العالمة وصورة المؤسسة؛ تنافسية األسعار؛ البحث والتطوير. وبعد عملية التقييم تظهر لنا ثالث مستويات للوضعية التنافسية )قوى، متوسط، ضعيف( من جاذبية السوق ووضعية المؤسسة قوية وجذابة، فعلى المؤسسة التي لديها مجاالت في هذه الخانة )A )تركيز مجهودها والحفاظ على القيادة أو التابع. المجاالت التي تظهر في الخانات )B )تعتبر متوسطة األهمية فعلى المؤسسة مراقبة هذه الحاالت، والمحافظة عليها قدر المستطاع، مادامت تولد األرباح، بحيث تتميز القوة التنافسية وجاذبية السوق بمستوى متوسط أو مقبول. المجاالت التي تظهر في الخانات )C )تعتبر ضعيفة األهمية فهي المجاالت األقل جاذبية في السوق، والقوة التنافسية فيها ضعيفة لذلك يستحسن االنسحاب منها أو التوقف. عيوب مصفوفة McKinsey "

• يعاب على هذه المصفوفة أنها تواجه صعوبة في اختيار معايير تقييم كل من البعدين
• كما تعتمد على أسلوب المقارنة مع المنافسين والذي يطرح مشكل المعلومات والمصداقية. المحاضرة السابعة الخيارات االستراتيجية على مستوى المؤسسة ككل: يقصد بالخيار االستراتيجي على مستوى المؤسسة التوجه العام للمؤسسة ونظرتها للمستقبل كيف تكون مستقبال و ما هي استراتيجيات النمو والتوسع أو استراتيجيات االنكماش. I-استراتيجيات االستقرار يقصد باستراتيجية االستقرار تلك االستراتيجية التي بمقتضاها تستمر المؤسسة بخدمة عمالئها بنفس الطريقة، وهي القطاع المستهدف، معدل النمو، وتتجه المؤسسة إلى هذه االستراتيجية نتيجة الرضا عن األداء ٍل الحالي من الخطورة أو عدم إدراكها للتغير ً وفي هذه االستراتيجية ، وتزيد معدالت األداء بنفس النسبة تقريبا استراتيجية التوقف أو التريث، استراتيجية الحصاد واستراتيجية النمو وتنقسم استراتيجيات النمو والتوسع إلى استراتيجية التخصص، استراتيجية التنويع، استراتيجية التحالف، لما يلي: و استراتيجية االندماج واالمتصاص، ويمكن شرحكل واحدة منها وفقا -1استراتيجية التخصص: وهي نوع من استراتيجيات النمو وهي تعني التركيز على منتوج واحد محدد لسوق واحد ويستعمل تكنولوجيا واحدة، مثال: مؤسسة )Michelin )إلنتاج العجالت، -إنتاج دون أخطار وتكاليفها ضعيفة؛ -تتجنب مشاكل التنظيم المرتبطة بتسيير المؤسسات المتنوعة؛ مساوئها: - تواجه نمو بطيء وتركيز مواردها على أنشطة منتوج واحدة؛ ّدة أنشطة خاصة إذا كان لها مستقبل مرموق، أو تتميز بمعدل نمو مرتفع، المؤسسة في صحة جيدة أو قصد التعديل من حالتها إذا كانت تعاني من أزمة. ولهذه االستراتيجية ثالثة أنواع:  استراتيجية التنويع الجغرافي: بحيث يمتد نشاط المؤسسة إلى مناطق وأسواق أخرى تتميز بعوامل نجاح المؤسسة مثل تخفيض الضرائب التسهيالت . الخ. بهوية جديدة، تقوم هذه االستراتيجية على أفضليات الزيادة مثل مؤسسة طيران تتنوع في الفنادق التابعة لها. تمكن هذه االستراتيجية من تقليص المخاطر ولكن يترتب عليها صعوبة في التسيير وتبذير الموارد. السابقة لإلنتاج )المورد( أو مرحلة الالحقة له )العميل(. تكامل خلفي amont وتتمثل هذه االستراتيجية في تطوير نشاط المؤسسة نحو المراحل التي تأتي قبل نشاطها، فإذا كانت المؤسسة )×( تنتج أقمصة قطنية وقد قامت بإنشاء المؤسسة )y )لصناعة القطن، المؤسسة إلى كامتالك المؤسسة المعنية لمؤسسة أخرى مكملة لمنتجها أو الرفع من مستوى الرقابة على الموزعين وبائعي الجملة أو التجزئة، فإذا محاسنها: - تكاليف ضعيفة سواء تكلفة اإلنتاج، التخزين أوالتسيير؛ - التنسيق الجيد في االستثمار ربما يسمح بتجنب الطاقة إضافية؛ - االقتصاد في البحث والتطوير ألن المؤسسة )x)تطلب التخصص من المورد )y)التابع لها. مساوئـها : - خسارة المهنة الرئيسية للمؤسسة وشخصيتها؛ التكامل الخلفي الموردين 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية 26
• زيادة المخاطر في فترات األزمات والركود االقتصادي بحيث تتضاعف الخسارة على حساب الربح. ّدة مجاالت: البحث والتطوير، المشتريات. ومن أمثلة هذه االستراتيجية التحالف 1111 تشبع السوق المحلي، سعر المواد األولية، الرسومات والضرائب، المشجعة. -3استراتيجية االندماج واالمتصاص: االندماج هو اتحاد مؤسستين A و B من أجل انشاء مؤسسة جديدة C، وهو من أو االستفادة من واالندماج قد يكون أو ضم مؤسسة مكملة لنشاطها سواء تكامل أفقي أو تكامل عمودي. يمثل اندماج مؤسسة peugeot و مؤسسة citroën مثاال حيث نتجت عنهما مؤسسة citroën-peugeot شكل يوضح استراتيجية االندماج و فيما يلي شكل يوضح استراتيجية االمتصاص: Aمؤسسة Bمؤسسة Cمؤسسة 27 شكل يوضح استراتيجية االمتصاص III-استراتيجيات االنكماش: ضعف الكفاءة التشغيلية، فشل االستراتيجيين الناتج عن عدم قدرتهم اغتنام الفرص وتقليل التحديات الخارجية، وعدم قدرتهم استغالل نقاط قو ة ويمكن ذكر أهم أنواع استراتيجيات االنكماش وفقا ومن أسباب االنسحاب: تغير مفاجئ في المحيط التنافسي كدخول منافس جديد، تغير تكنولوجي، واإلجراءات، نمو بطيء. -0استراتيجية التحول: وتعني تغيير نشاط المؤسسة حيث تلجأ إليه المؤسسة في حالتين الرغبة في التنويع، حيث يتم غلق وتصفية أعمالها. والتصفية نوعان كلية وجزئية، للتصفية، وتتم التصفية على شكلين األول التفكيك واسترجاع القيمة المتبقية للفرع أو المؤسسة، أما الشكل الثاني بيع الفرع أو المؤسسة في حالة جيدة للتشغيل مقابل مبلغ مالي معين. أسبابها متعددة منها: عدم كفاية مردودية المؤسسة، الرغبة في االنسحاب ألسباب خاصة كموت صاحب المؤسسة، اختالفات كبيرة بين أعضاء مجلس اإلدارة، اإلفالس، عجز المؤسسة عن توفير الموارد الرئيسية الالزمة لتنفيذ استراتيجيتها وتسيير المؤسسة. Bمؤسسة المحاضرة الثامنة: الخيارات االستراتيجية على مستوى مجال األنشطة يمكن تطبيقها على مجال األنشطة –المنتج-وهي اما استراتيجية الهيمنة استراتيجية التركيز وعلى كل مؤسسة اختيار االستراتيجية المناسبة دون الجمع بين االستراتيجيات الثالثة ألنها بذلك لن تملك ويمكن توضيح هذه االستراتيجيات كما في الشكل. شكل يوضح االستراتيجيات التنافسية الشاملة -1استراتيجية الهيمنة بالتكاليف: يقصـد باستراتيجية الهيمنة بالتكاليف قيام المؤسسة بإنتـاج السلـع والخدمات بأقـل تكلفـة ّدة وذلـك باالعتمـاد عـلى عـ طرق منهـا اقتصاديات الحجم، منحنى الخبرة، المعني، توفر المـواد األولية، الرقابة على التكاليف، تخفيض منافذ التوزيع، مع المحافظة على مستوى مقبول من النوعية. حيث تحقق في المدى المتوسط نتائج عالية مقارنة مع منافسيها، المحتمل للمنتجات البديلة، تحقيق أفضل موقع من حيث المنافسة في السعر، عدم المساومة على تخفيض األسعار من استراتيجية التمييز استراتيجية الهيمنة بالتكاليف 29 قبل العمالء. األثاث للصنع amazon , mcdonald’s, توفير المنتجات والخدمات بخصائص استثنائية عن تلك المقدمة من قبل المنافسين وبشكل يتم إدراكه من قبل العميل، العالمة، التوزيع والتسويق، منافذ التوزيع، خدمات ما بعد البيع. ّد تحقق هذه االستراتيجية ة مزايا منها العائد على االستثمار بسبب والء العمالء حيث تقـل حساسيتهـم للسعـر، كمـا أن ارتفاع التكاليف الناتج عن اتباع استراتيجية التمييز يتحمله المستهلك. ومن أمثلة المؤسسات التي تتبع هذه االستراتيجية مؤسسة Tesla , Mercedes , -3استراتيجية التركيز: يمكن تعريف استراتيجية التركيز على أنها االستراتيجية التي تتبعها المؤسسة بالتركيز على قطاع أو شريحة معينة من المستهلكين دون غيرهم، حيث تسعى إلى االستفادة من ميزة التنافسية من خالل تقديم منتجات ذات أسعار أقل من المنافسين بسبب التركيز على خفض التكلفة ومنه استراتيجية التركيز مع خفض التكلفة، أو تقديم منتجات في الجودة والمواصفات ومنه استراتيجية التركيز مع التمييز. وتأتي استراتيجية التركيز نتيجة لقرارات معينة كتفادي المؤسسة الدخول في الصراع التنافسي مع مؤسسات أخرى، أو نتيجة أو نتيجة لقرار المؤسسة التركيز على شريحة معينة ومن أجل تبني استراتيجية التركيز هناك خطوتان، الفائقة الكماليات فهي تركز على شريحة من المستهلكين ذوي الحاجات الخاصة Ferrari لصناعة السيارات الرياضية الفاخرة. في المؤسسة والتي تمكن من تحقيق أهداف المؤسسة واستراتيجياتها، مع األخذ بعين االعتبار تعدد المجاالت الوظيفية وتداخلها مع بعضها البعض، ويمكن تقسيم االستراتيجيات الوظيفية إلى ستة أنواع حسب الوظائف الرئيسية في المؤسسة وهي التموين، الموارد البشرية، -1استراتيجية وظيفة التموين: و هي قرارات استراتيجية تتعلق بوظيفة التموين بالمواد األولية واألجزاء الالزمة لوظيفة اإلنتاج، الموردين، المنافسون، التغيرات مخرجات ذات قيمة، مستوى الجودة المطلو بة حلقات الجودة، طرق اإلنتاج MRP , JAT. -3استراتيجية وظيفة التسويق: ت تطوير المنتوج، البيع، التوزيع، مستوى الداعية واإلعالن. التسويقية العديد من االستراتيجيات الفرعية مثل: أو تنمية منتجات حالية ألسواق استراتيجية التسعير: تساعد المؤسسة على زيادة حصتها من السوق، كما تساعدها على مواجهة المنافسين، كمية النتاج. استراتيجية الترويج: وتهدف إلى تشجيع المستهلك لشراء سلع ومنتجات المؤسسة، وتتكون هذه االستراتيجية من عناصر أساسية أهمها اإلعالن، تفعيل نشاط المبيعات. المدفوعة القنوات راديو، أو عن طريق تسويق االلكتروني محركات البحث، عروض محفزة، 31 والمستقبلية وهي تعني بالموارد المالية وتحليل هيكل التكاليف وتقدير األرباح. وتسعى االستراتيجية المالية إلى تحديد اإلطار تحاول تحقيق توازن بين األصول والخصوم وااللتزامات مع المحافظة على التدفق النقدي أو السيولة الكافية للمؤسسة. كما تخطيط االحتياجات من العمالة والتعيين، الترقية، النقل، التدريب، التحفيز والمكافآت. فاالستراتيجية هنا تساهم في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة من خالل توفير عمالة ذات مهارات عالية وبتكلفة مناسبة وتشجيع روح العمل الجماعي. أو وهل يتم البحث داخليا خارجيا المحاضرة العاشرة: تنفيذ االستراتيجية والرقابة االستراتيجية إن تنفيذ االستراتيجية والرقابة عليها تعتبران المرحلتين األخيرتين من عملية االدارة االستراتيجية و هي مراحل حرجة لنجاح I-تنفيذ االستراتيجية يتمثل تنفيذ االستراتيجية في الربط بين ما ترغب المؤسسة أن تصل إليه، واألسلوب الذي تنتهجه لتحقيق ذلك. فبينما تختص اإلدارة العليا بصياغة االستراتيجية فإن تنفيذها يتطلب التنسيق بين اإلدارة العليا وعدد كبير من األفراد من جميع أجزاء المؤسسة، حيث تعمل اإلدارة العليا جاهدة إليصال االستراتيجية التي وضعتها موضع تنفيذ وتوضيحها إلى كل من يعنيه األمر خاصة وأن االستراتيجية في الغالب عبارة عن رؤى فكرية ال توجد إال في ذهن مبدعها. -1مفهوم تنفيذ االستراتيجية: هو سلسلة من الفعاليات أو األنشطة المترابطة والتي تمارس لوضع االستراتيجية موضع التنفيذ -0متطلبات تنفيذ االستراتيجية: تعتبر عملية التنفيذ االستراتيجي مرحلة حرجة في االدارة االستراتيجية ألنها تتطلب تهيئة العوامل التالية: 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية 32 ­ االستراتيجية واضحة الصياغة وليست غامضة؛ ­ التنسيق والتكامل بين مختلف الوحدات التنظيمية وتوفير نظام اتصال فعال؛ ­ توفير الموارد البشرية االزمة لتنفيذ االستراتيجية؛ ­ توفير نظام فعال للحوافز والمكافآت ­ بناء الهيكل التنظيمي المناسب؛ ­ توفير المناخ التنظيمي المالئم؛ بالقدرات االستراتيجية والتعبئة االستراتيجية:  تفصيل االستراتيجية: تعد الخطوة الحاسمة ألنها تنقل العمل االستراتيجي من مستوى المؤسسة الكلي إلى االلتزامات الخاصة من خالل عدد كبير من الفعاليات المتالحقة، األمد إلى خطة تتحدث بلغة األرقام ولمدة زمنية قصيرة من قبل المستوى األدنى في اإلدارة. ولكي تتحول االستراتيجية إلى  اإلحاطة بالقدرات القيادية: ويقصد بذلك القدرة التي يمتلكها المسير االستراتيجي على تنفيذ االستراتيجية وهي مسالة ترتبط بتعبئة الموارد باتجاه تحقيق األهداف وتعد القدرات القيادية التقنية األولى واألساسية التي ينبغي أن تمتلكها المؤسسة لتنفيذ االستراتيجية كما تمثل حلقة الوصل بين عمليتي الصياغة والتنفيذ االستراتيجي وينبغي على المؤسسة الناجحة امتالك  التعبئة االستراتيجية: يتوقف التنفيذ االستراتيجي على قدرة اإلدارة العليا على إيجاد وجهات نظر داعمة لالستراتيجية المختارة وهذا يتوقف على ثقافة المؤسسة إضافة إلى حشد جميع الطاقات البشرية والمادية الالزمة لذلك. II - الرقابة االستراتيجية : حيث جهاز معلومات قادرا -1مفهوم الرقابة االستراتيجية: ويمكن تعريفها على أنها توظيف آلية مناسبة لمتابعة و مراجعة تنفيذ االستراتيجية وذلك لضمان نتائج ايجابية تتالءم وطموحات الخيار االستراتيجي. 0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية 33 للتمكن من الكشف عن األخطاء واالنحرافات في حالة وقوعها وتحديد األسباب ومحاولة تصحيحها. - تساعد اإلداريين على تقييم مدى التقدم في تحقيق أهداف االستراتيجية المختارة بحيث تضمن التأكد من كون النتائج المخططة يجري تنفيذها بشكل فعلي ومناسب؛ للمؤسسة، لهذا ال بد من وجود آلية للرقابة على االستراتيجية؛ - العمل على تأمين وضمان مطابقة نتائج األداء المنفذ مع معايير األداء الموضوعة في الخيار االستراتيجي؛ - التأكد من قدرات اإلدارة العليا تجاه تنفيذ االستراتيجية مما يتيح لها الفرصة لتنفيذ استراتيجيات أخرى. -3خطوات الرقابة االستراتيجية تتمثل أهم خطوات والرقابة االستراتيجية في: وضع معايير األداء التي تستخدم في التقييم،

2 مصفوفة Arthur D . Little ADL لقد جاءت هذه المصفوفة للقضاء على قصور المصفوفة السابقة BCG بحيث تقوم على معيارين )نوعية( الوضعية التنافسية
ودرجة نضج المهنة.
 الوضعية التنافسية " بعد داخلي ": وهي الوضعية التي تكون فيها المؤسسة في إحدى الوضعيات الخمسة التالية: مسيطرة،
قوية، مرضية، غير مرضية وهامشية. تقيم هذه الوضعية انطالقا من عوامل نجاح المؤسسة في وظائفها األساسية، التموين،
اإلنتاج والتسويق.
فبالنسبة لعوامل نجاح التموين: التكامل األمامي والخلفي، عقود امتياز طويلة، عالقة جيدة مع الموردين، إمكانية االستدانة،
جودة المواد...
أما عوامل نجاح اإلنتاج: مرونة وحدات اإلنتاج، تسيير اإلنتاج الكفء، براءة االختراع، مستويات التكاليف...
وعوامل نجاح التسويق: صورة المؤسسة الجيدة، نوعية ونطاع شبكة التوزيع، تشكيلة المنتجات، شروط البيع...
 نضج المهنة " بعد خارجي": وهو بعد خارجي والذي يعتمد على دورة الحياة المنتوج من االنطالق إلى غاية الزوال، ويقاس
هذا البعد بعدة مؤشرات من بينها: معدل نمو السوق، عدد المنافسين، استقرار الزبائن، استقرار حصص السوق، تسهيالت
دخول القطاع، التكنولوجيا )في البداية تكون صعبة التحكم لتتجه إلى ثبات بعد اتجاه القطاع إلى النضج(.
هذه المصفوفة تقسم إلى )21( خانة كما هو موضح في الشكل بحيث تكون لدينا )4( حاالت كما يلي:
خانات أنشطة التطوير الطبيعي: وهي أنشطة تتطور بشكل عادي وال تشكل للمؤسسة أي خطر وتكون فيها الوضعية
التنافسية مرضية وقوية وعلى المؤسسة تخصيص لها موارد واستثمارات معتبرة.
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
22
خانات أنشطة التطوير االنتقائي: وهي األنشطة التي ال تتركها المؤسسة تتطور بشكل طبيعي وإنما تقوم بعملية االنتقاء
بحيث تكون مكانتها التنافسية متوسطة أو ضعيفة.
خانات أنشطة إعادة التوجيه: وهي األنشطة التي تتطلب تدخل المؤسسة في توجيهها نحو الوجهة المطلوبة.
خانات أنشطة التخلي: وهي األنشطة التي تكون وضعية المؤسسة فيها غير مرضية وفي نفس الوقت قد بلغت مرحلة الزوال
لذلك ال بد من التراجع عن االستثمار فيها.
يعاب على هذه المصفوفة أنها تتطلب العديد من المعلومات خصوصا عن المنافسين، كما أنها تعتبر المنتجات التي تتجه
نحو النضج ومنه الزوال بالواعدة والمربحة وهو ما ال يكون بالضرورة.
) General Electric ( McKinsey مصفوفة-3
وهي كذلك جاءت للقضاء على عيوب مصفوفة BCG والجمع كذلك بين المصفوفتين السابقتين كما أنها تقدم خيارات
استراتيجية متعددة )1 خانات( وهي تعتمد على معيارين جاذبين السوق و القوة التنافسية:
شكل يوضح مصفوفة McKinsey
 جاذبية السوق "بعد خارجي" وهي تتمثل في معدل نمو السوق؛ حجم السوق؛ استقرار وتوزيع المنافسين؛ مالءة العمالء؛
مستوى األسعار؛ مردودية القطاع؛ عوائق الدخول؛ التغيرات الموسمية. وانطالق من هذه النقاط يمكن تقييم جاذبية السو ق
إلى ثالث مستويات )قوية، متوسط، ضعيف(
Aاالستثمار أكثر
Cالتوقف Cاالنسحاب
Bالقبول واالستغالل
Bالمضاعفة أو التخلي
Cاالنسحاب
قوي
متوسط
ضعيف
جاذبية السوق
ضعيف متوسط قوي
القوة التنافسية
الحفاظ على القيادة
A
الحفاظ على وضعية
Aالتابع
Bاستغالل المرد ودية
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
23
 القوة التنافسية " بعد داخلي" ويتمثل تقييم هذه القوة في النصيب النسبي من السوق؛ معدل النمو للمؤسسة أو نشاطها؛
نوعية المنتوج؛ تشكيلة المنتجات؛ العالمة وصورة المؤسسة؛ تنافسية األسعار؛ البحث والتطوير.
وبعد عملية التقييم تظهر لنا ثالث مستويات للوضعية التنافسية )قوى، متوسط، ضعيف(
وتقسم هذه المصفوفة إلى 1 خانات كما هو موضح في الشكل وتكون لدينا ثالث حاالت )C.B,A).
المجاالت التي تظهر في الخانات ) A ) تعتبر مهمة حيث المؤسسة تحتل فيها وضعية قائد أو تابع حيث تكون كل
من جاذبية السوق ووضعية المؤسسة قوية وجذابة، فعلى المؤسسة التي لديها مجاالت في هذه الخانة )A )تركيز مجهودها
على هذه الخانات واالستثمار فيها أكثر ماديا وبشريا، والحفاظ على القيادة أو التابع.
المجاالت التي تظهر في الخانات )B )تعتبر متوسطة األهمية فعلى المؤسسة مراقبة هذه الحاالت، والمحافظة عليها
قدر المستطاع، مادامت تولد األرباح، بحيث تتميز القوة التنافسية وجاذبية السوق بمستوى متوسط أو مقبول.
المجاالت التي تظهر في الخانات )C )تعتبر ضعيفة األهمية فهي المجاالت األقل جاذبية في السوق، والقوة التنافسية
فيها ضعيفة لذلك يستحسن االنسحاب منها أو التوقف.
عيوب مصفوفة McKinsey "

• يعاب على هذه المصفوفة أنها تواجه صعوبة في اختيار معايير تقييم كل من البعدين


• كما أنها تتميز بنوع من الذاتية وتفتح مجال للتقييم الشخصي.


• كما تعتمد على أسلوب المقارنة مع المنافسين والذي يطرح مشكل المعلومات والمصداقية.
  المحاضرة السابعة الخيارات االستراتيجية على مستوى المؤسسة ككل:
  يقصد بالخيار االستراتيجي على مستوى المؤسسة التوجه العام للمؤسسة ونظرتها للمستقبل كيف تكون مستقبال و ما هي
  األنشطة و األعمال التي يجب أن تقوم بها المؤسسة؟ وعلى المؤسسة اختيار واحدة من ثالث أنواع من االستراتيجيات إما
  استراتيجية االستقرار )تبقى على وضعيتها الحالية(، استراتيجيات النمو والتوسع أو استراتيجيات االنكماش.
  I-استراتيجيات االستقرار
  يقصد باستراتيجية االستقرار تلك االستراتيجية التي بمقتضاها تستمر المؤسسة بخدمة عمالئها بنفس الطريقة، وهي
  تتناسب مع مؤسسة ناجحة تعمل في بيئة يمكن التنبؤ بها، ال تتطلب هذه االستراتيجية تغييرات كبيرة بحيث يضل كل شيء
  على حاله منافذ التوزيع، القطاع المستهدف، معدل النمو،... وتتجه المؤسسة إلى هذه االستراتيجية نتيجة الرضا عن األداء
  ٍل الحالي من الخطورة أو عدم إدراكها للتغير
  أو عدم ميلها إلى مستوى عا ات الحاصلة في البيئة.
  0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
  24
  ً وفي هذه االستراتيجية ،
  ً سنويا
  تحافظ المؤسسة على نفس الرسالة واألهداف، وتزيد معدالت األداء بنفس النسبة تقريبا
  وتهدف القرارات االستراتيجية األساسية إلى تحسين أداء المجاالت الوظيفية. ومن استراتيجيات االستقرار: استراتيجية عدم
  التغير، استراتيجية الربح، استراتيجية التوقف أو التريث، استراتيجية الحركة مع الحيطة، استراتيجية الحصاد واستراتيجية النمو
  التدريجي.
  II-استراتيجيات النمو والتوسع
  وتنقسم استراتيجيات النمو والتوسع إلى استراتيجية التخصص، استراتيجية التنويع، استراتيجية التحالف، استراتيجية التدويل
  لما يلي:
  ً
  و استراتيجية االندماج واالمتصاص، ويمكن شرحكل واحدة منها وفقا
  -1استراتيجية التخصص: وهي نوع من استراتيجيات النمو وهي تعني التركيز على منتوج واحد محدد لسوق واحد ويستعمل
  تكنولوجيا واحدة، وهي ال تعني إقصاء التنوع في المنتجات.
  مثال: مؤسسة )Michelin )إلنتاج العجالت، ومؤسسة kellog إلنتاج رقائق الفطور.
  محاسنها : - التخصص والتركيز على تسيير المعرفة واالستفادة من أثر التجربة؛
  -إنتاج دون أخطار وتكاليفها ضعيفة؛
  -تتجنب مشاكل التنظيم المرتبطة بتسيير المؤسسات المتنوعة؛
  -تسمح للمؤسسة بالتقرب على عمالئها أكثر وتعودهم على منتوجها.
  مساوئها: - تواجه نمو بطيء وتركيز مواردها على أنشطة منتوج واحدة؛


• إن التخصص قد يؤدي الى صالبة تنظيمية وتقل طاقة األفراد على التكيف والتوقع؛


• إمكانية زوال المنتوج التي تخصص فيه المؤسسة.
  ّدة أنشطة خاصة إذا كان لها مستقبل
  -0استراتيجية التنويع: وهي عكس استراتيجية التخصص بحيث تقوم المؤسسة بع
  مرموق، أو تتميز بمعدل نمو مرتفع، بحيث تلجأ المؤسسة إليها لعدة أسباب منها قصد النمو والتطور خاصة عندما تكون
  المؤسسة في صحة جيدة أو قصد التعديل من حالتها إذا كانت تعاني من أزمة. ولهذه االستراتيجية ثالثة أنواع:
   استراتيجية التنويع الجغرافي: بحيث يمتد نشاط المؤسسة إلى مناطق وأسواق أخرى تتميز بعوامل نجاح المؤسسة مثل
  تخفيض الضرائب التسهيالت ...الخ.
   استراتيجية التنويع األفقي: وهي تتمثل في توجيه المؤسسة نحو نشاطات مكملة لنشاطها الرئيسي أو نشاطات مماثلة
  بهوية جديدة، تقوم هذه االستراتيجية على أفضليات الزيادة مثل مؤسسة طيران تتنوع في الفنادق التابعة لها.
  0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
  25
  تمكن هذه االستراتيجية من تقليص المخاطر ولكن يترتب عليها صعوبة في التسيير وتبذير الموارد.
   استراتيجية التكامل العمودي: وهي نوع من استراتيجية النمو تعتمد فيها المؤسسة على عملية السيطرة على المر حلة
  السابقة لإلنتاج )المورد( أو مرحلة الالحقة له )العميل(. وعليه يكو ن هناك نوعان من التكامل العمودي:
  تكامل خلفي amont وتتمثل هذه االستراتيجية في تطوير نشاط المؤسسة نحو المراحل التي تأتي قبل نشاطها، فإذا
  كانت المؤسسة )×( تنتج أقمصة قطنية وقد قامت بإنشاء المؤسسة )y )لصناعة القطن، فهنا تكامل خلفي. وتلجأ
  المؤسسة إلى
   استراتيجية التكامل األمامي: يقصد باستراتيجية التكامل األمامي السيطرة على المرحلة الالحقة لإلنتاج، كامتالك
  المؤسسة المعنية لمؤسسة أخرى مكملة لمنتجها أو الرفع من مستوى الرقابة على الموزعين وبائعي الجملة أو التجزئة، فإذا
  كانت المؤسسة )X )تنتج القطن وقد قررت إنشاء مصنع )y)إلنتاج األقمصة فهذا التكامل األمامي.
  شكل يوضح استراتيجية التكامل العمودي
  باإلضافة إلى أن هناك استراتيجية تكامل أفقي والتي تعني لجوء المؤسسات إلى دمج مؤسسات منافسة لها وشراءها أي
  السيطرة على مراحل إنتاج المنتوج.
  تقييم استراتيجية التكامل العمودي:
  محاسنها: - تكاليف ضعيفة سواء تكلفة اإلنتاج، التخزين أوالتسيير؛


• التنسيق الجيد في االستثمار ربما يسمح بتجنب الطاقة إضافية؛


• االقتصاد في البحث والتطوير ألن المؤسسة )x)تطلب التخصص من المورد )y)التابع لها.
  مساوئـها : - خسارة المهنة الرئيسية للمؤسسة وشخصيتها؛
  المؤسسة
  االعمالء
  التكامل األمامي
  التكامل الخلفي
  الموردين
  0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
  26


• زيادة الصالبة في تسيير المؤسسة وإجراءات الرقابة؛


• زيادة المخاطر في فترات األزمات والركود االقتصادي بحيث تتضاعف الخسارة على حساب الربح.
  -3استراتيجية التحالف: وهو نوع من التحالف المؤقت بين مؤسستين أو أكثر لمدة زمنية معينة مع تحديد مساهمة كل
  ّدة مجاالت: البحث والتطوير، اإلنتاج، التوزيع، المشتريات...
  طرف وقد يغطي التحالف ع وتلجا المؤسسة الستراتيجية
  التحالف من أجل الحصول على مهارات معينة أو موارد معينة لم تكن متوفرة لديها، فالتحالف عبارة عن التزام متبادل
  ومحدود وتدريجي قابل للتراجع من أجل تحسين األداء وتكوين ميزة تنافسية قوية، ومن أمثلة هذه االستراتيجية التحالف
  الذي حصل بين nissan وrenault سنة .1111
  -2استراتيجية التدويل: ويقصد بها أن يكون للمؤسسة نشاط في دولة أخرى ألسباب عديدة، منها اليد العاملة الرخيصة،
  تشبع السوق المحلي، زيادة الطلب في سوق الدولة المضيفة، سعر المواد األولية، الرسومات والضرائب، القوانين والتنظيمات
  المشجعة...
  -3استراتيجية االندماج واالمتصاص: االندماج هو اتحاد مؤسستين A و B من أجل انشاء مؤسسة جديدة C، وهو من
  بين استراتيجيات النمو الخارجي والذي تلجا إليه المؤسسة لالستفادة من موارد معينة في المؤسسة الثانية، أو االستفادة من
  التكنولوجيا المتوفرة لدى هذه األخيرة، أو حيازة حصتها من السوق إضافة إلى العالمة التي تحوزها... واالندماج قد يكون
  من خالل ضم مؤسسة منافسة لتعزيز مكانتها في السوق، أو ضم مؤسسة مكملة لنشاطها سواء تكامل أفقي أو تكامل
  عمودي.
  يمثل اندماج مؤسسة peugeot و مؤسسة citroën مثاال حيث نتجت عنهما مؤسسة citroën-peugeot
  .spa
  شكل يوضح استراتيجية االندماج
  أما االمتصاص هم امتصاص المؤسسة A المؤسسة B تعاني من أزمة بحيث تختفي هذه األخيرة وتنتج A جديدة، و فيما
  يلي شكل يوضح استراتيجية االمتصاص:
  Aمؤسسة Bمؤسسة
  Cمؤسسة
  0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
  27
  شكل يوضح استراتيجية االمتصاص

III-استراتيجيات االنكماش:
شّد ل أهم العوامل التي تؤدي بالمؤسسة إلى إتباع هذه االستراتيجية ة المنافسة، الفشل في تحقيق األهداف خال
الفترة الماضية، عدم كفاءة المؤسسة وانخفاض األرباح، ضعف الكفاءة التشغيلية، الظروف االقتصادية )أزمات اقتصادية(،
فشل االستراتيجيين الناتج عن عدم قدرتهم اغتنام الفرص وتقليل التحديات الخارجية، وعدم قدرتهم استغالل نقاط قو ة
المؤسسة أو السيطرة على نقاط ضعفها.
لما يلي:
ً
ويمكن ذكر أهم أنواع استراتيجيات االنكماش وفقا
-1استراتيجية االنسحاب: وتتمثل في توقيف منتوج أو مجموعة من المنتجات أصبحت غير مربحة ّ أو في فترة الزو ال،
ومن أسباب االنسحاب: تغير مفاجئ في المحيط التنافسي كدخول منافس جديد، تغير تكنولوجي، تغير في القوانين
واإلجراءات، نمو بطيء.
-0استراتيجية التحول: وتعني تغيير نشاط المؤسسة حيث تلجأ إليه المؤسسة في حالتين الرغبة في التنويع، حيث يتم
التخلي عن النشاط األول لصالح نشاط آخر نظرا لكون النشاط األول تراجع فيه المبيعات أو اكتشاف نشاط مربح.
-3استراتيجية التصفية: عندما تجد المؤسسة نفسها غير قادرة على الصمود مع أي من االستراتيجيات السابقة تلجأ إلى
غلق وتصفية أعمالها. والتصفية نوعان كلية وجزئية، ويقصد بالتصفية الجزئية الحالة التي تتعرض لها المؤسسة لجزء فقط
للتصفية، أما التصفية الكلية عندما تتعرض المؤسسة ككل للتصفية، وتتم التصفية على شكلين األول التفكيك واسترجاع
القيمة المتبقية للفرع أو المؤسسة، أما الشكل الثاني بيع الفرع أو المؤسسة في حالة جيدة للتشغيل مقابل مبلغ مالي معين.
أسبابها متعددة منها: عدم كفاية مردودية المؤسسة، الرغبة في االنسحاب ألسباب خاصة كموت صاحب المؤسسة،
اختالفات كبيرة بين أعضاء مجلس اإلدارة، اإلفالس، عرض شراء مغري، عجز المؤسسة عن توفير الموارد الرئيسية الالزمة
لتنفيذ استراتيجيتها وتسيير المؤسسة.
Bمؤسسة
Aمؤسسة Aمؤسسة
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
28
المحاضرة الثامنة: الخيارات االستراتيجية على مستوى مجال األنشطة
حسب بورتر هناك ثالث استراتيجيات شاملة، يمكن تطبيقها على مجال األنشطة –المنتج-وهي اما استراتيجية الهيمنة
بالتكاليف ومنه ميزة تنافسية عن طريق التكلفة األقل أو استراتيجية التمييز ومنه تحقيق ميزة تنافسية عن طريق التمييز او
استراتيجية التركيز وعلى كل مؤسسة اختيار االستراتيجية المناسبة دون الجمع بين االستراتيجيات الثالثة ألنها بذلك لن تملك
أي ميزة تنافسية بسبب عدم رغبتها في اختيار طريق محددة للتنافس في السوق. ويمكن توضيح هذه االستراتيجيات كما
في الشكل.
شكل يوضح االستراتيجيات التنافسية الشاملة

-1استراتيجية الهيمنة بالتكاليف: يقصـد باستراتيجية الهيمنة بالتكاليف قيام المؤسسة بإنتـاج السلـع والخدمات بأقـل تكلفـة
ّدة
ممكنة مقارنة مع باقي المنافسين، وذلـك باالعتمـاد عـلى عـ طرق منهـا اقتصاديات الحجم، منحنى الخبرة، بنية القطاع
المعني، توفر المـواد األولية، الرقابة على التكاليف، تخفيض منافذ التوزيع، رواتب أقل، حد أدنى من البحث والتطوير و اإلعالن
و خدمات ما بعد البيع...
وتعتبر استراتيجية الهيمنة بالتكاليف مدخل تنافسي قوي في األسواق التي يتميز مشتريها بحساسيتهم نحو األسعار
مع المحافظة على مستوى مقبول من النوعية. المؤسسات التي تعتمد على هذا النوع من االستراتيجيات تقوم غالبا بإنتاج
منتوج قياسي أو بدون تحسينات، حيث تحقق في المدى المتوسط نتائج عالية مقارنة مع منافسيها، بشرط عدم إهمالها
نهائيا التقارب في أسس التمييز وإالّ ستفقد ميزتها بالتكلفة األقل وتخرج بذلك من السوق
وتحقق استراتيجية الهيمنة بالتكاليف عدة مزايا تتمثل في القدرة على مواجهة منافسين جدد والتقليل من التأثير
المحتمل للمنتجات البديلة، تحقيق أفضل موقع من حيث المنافسة في السعر، عدم المساومة على تخفيض األسعار من
استراتيجية التمييز استراتيجية الهيمنة بالتكاليف
استراتيجية التركيز بالتمييز استراتيجية التركيز بالتكلفة األقل
النطاق التنافسي
التمييز التكلفة األقل
قطاع ضيق
قطاع واسع
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
29
قبل العمالء... ومن أمثلة المؤسسات المطبقة لمثل هذه االستراتيجية مؤسسة BIC لصناعة األقالم
.األثاث للصنع amazon , mcdonald’s, IKEAالجافة
-0استراتيجية التمييز: يمكن تعريف استراتيجية التمييز على أنها االستراتيجية التنافسية التي تتبناها المؤسسة من خالل
توفير المنتجات والخدمات بخصائص استثنائية عن تلك المقدمة من قبل المنافسين وبشكل يتم إدراكه من قبل العميل،
ويتمثل هذا التمييز في شكل و تصميم المنتج، الجودة والمواصفات واالبداع التكنولوجي، العالمة، المصداقية، التوزيع
والتسويق، منافذ التوزيع، خدمات ما بعد البيع.
و تتزايد درجة نجاح هذه الستراتيجية كلما تمتعت المؤسسة بمهارات وجوانب كفاءة ال يمكن للمنافسين تقليدهـا،
ّد تحقق هذه االستراتيجية ة مزايا منها العائد على االستثمار بسبب والء العمالء حيث تقـل حساسيتهـم للسعـر، كمـا أن
ع
ارتفاع التكاليف الناتج عن اتباع استراتيجية التمييز يتحمله المستهلك.
ومن أمثلة المؤسسات التي تتبع هذه االستراتيجية مؤسسة Tesla ,Mercedes ,Appel
-3استراتيجية التركيز: يمكن تعريف استراتيجية التركيز على أنها االستراتيجية التي تتبعها المؤسسة بالتركيز على قطاع
محدود من السوق المستهدف، أو شريحة معينة من المستهلكين دون غيرهم، حيث تسعى إلى االستفادة من ميزة التنافسية
في السوق الجغرافي المحدود، من خالل تقديم منتجات ذات أسعار أقل من المنافسين بسبب التركيز على خفض التكلفة
ومنه استراتيجية التركيز مع خفض التكلفة، أو تقديم منتجات في الجودة والمواصفات ومنه استراتيجية التركيز مع التمييز.
وتأتي استراتيجية التركيز نتيجة لقرارات معينة كتفادي المؤسسة الدخول في الصراع التنافسي مع مؤسسات أخرى، أو نتيجة
لقرار المؤسسة التركيز على جزء خاص من الزبائن تميزهم حاجات خاصة، أو نتيجة لقرار المؤسسة التركيز على شريحة معينة
من المستهلكين كذوي الدخل العالي أو ذوي الدخل المنخفض.
ومن أجل تبني استراتيجية التركيز هناك خطوتان، األولى اختيار القطاع الصناعي الذي يتم التنافس فيه، أما الثانية
تحديد القطاعات السوقية المستهدفة من خالل تحديد مدى جاذبية القطاع ومدى تطابق إمكانيات المؤسسة وحاجات
القطاع، ومن أمثلة المؤسسات المطبقة لهذا النوع من االستراتيجية مؤسسة Royce-Rolls المتخصصة في السيارات
الفائقة الكماليات فهي تركز على شريحة من المستهلكين ذوي الحاجات الخاصة Ferrari لصناعة السيارات الرياضية
الفاخرة.
المحاضرة التاسعة الخيارات االستراتيجية على مستوى الوظائف
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
30
يقصد بالخيارات االستراتيجية على مستوى الوظائف مختلف القرارات االستراتيجية التي تركز على المجاالت الوظيفية
في المؤسسة والتي تمكن من تحقيق أهداف المؤسسة واستراتيجياتها، مع األخذ بعين االعتبار تعدد المجاالت الوظيفية
وتداخلها مع بعضها البعض، وهذا يعني أنه ال يمكن وضع استراتيجية وظيفية معينة بمعزل عن الوظائف األخرى. ويمكن
تقسيم االستراتيجيات الوظيفية إلى ستة أنواع حسب الوظائف الرئيسية في المؤسسة وهي التموين، اإلنتاج، التسويق، المالية،
الموارد البشرية، البحث والتطوير:
-1استراتيجية وظيفة التموين: و هي قرارات استراتيجية تتعلق بوظيفة التموين بالمواد األولية واألجزاء الالزمة لوظيفة اإلنتاج،
ومن أجل تبني استراتيجية تموينية ناجحة ال بد من توفر معلومات تتعلق باألسواق، الموردين، المنافسون، التغيرات
التكنولوجية، إنشاء عالقة جيدة مع الموردين، باإلضافة إلى معر فة مؤشرات دوران المخزون وشروط التخزين...
-0استراتيجية وظيفة اإلنتاج: تعتبر وظيفة اإلنتاج األساس في عمل أي مؤسسة و التي وتقوم على تحول المدخالت إلى
مخرجات ذات قيمة، والقرارات االستراتيجية المتعلقة بهذه الوظيفة تكون ضمن التقنية المستعملة، مستوى الجودة المطلو بة
حلقات الجودة، الطاقة اإلنتاجية، الصيانة، طرق اإلنتاج MRP ,JAT...
ُعرف وظيفة التسويق على أنها عملية تحديد وتوقع وتلبية رغبات الزبائن، فاالستراتيجية
-3استراتيجية وظيفة التسويق: ت
التسويقية هي مجموع القرارات التي تضعها المؤسسة من أجل الترويج لمنتجاتها وخدماتها وجذب العمالء و القرارات
االستراتيجية تكون حول التسعير، تطوير المنتوج، الجودة، البيع، التوزيع، مستوى الداعية واإلعالن. وتتضمن االستراتيجية
التسويقية العديد من االستراتيجيات الفرعية مثل:
استراتيجية تنمية المنتج: تساعد المؤسسة على تنمية منتجات جديدة ألسواق موجودة، أو تنمية منتجات حالية ألسواق
جديدة.
استراتيجية التسعير: تساعد المؤسسة على زيادة حصتها من السوق، كما تساعدها على مواجهة المنافسين، وعلى تحديد
كمية النتاج.
استراتيجية الترويج: وتهدف إلى تشجيع المستهلك لشراء سلع ومنتجات المؤسسة، وتتكون هذه االستراتيجية من عناصر
أساسية أهمها اإلعالن، الدعاية والنشر البيع الشخصي، تفعيل نشاط المبيعات. فقد يكون الترويج عن طريق وسائل اإلعالن
المدفوعة القنوات راديو، أو عن طريق تسويق االلكتروني محركات البحث، عروض محفزة، وسائل التواصل االجتماعي
المؤثرين،
استراتيجية التوزيع: وتهتم بزيادة كفاءة نظام التوزيع من خالل تبنيها استراتيجية تساعد على تصريف وبيع منتجات
المؤسسة، من خالل تأمين قنوات ومنافذ توزيع وتأخذ بعين االعتبار التكلفة األقل والتمييز.
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
31
-2استراتيجية وظيفة المالية: تهتم وظيفة المالية بضمان االمداد الكافي من األموال التي تفي بمتطلبات المؤسسة الحالية
والمستقبلية وهي تعني بالموارد المالية وتحليل هيكل التكاليف وتقدير األرباح. وتسعى االستراتيجية المالية إلى تحديد اإلطار
العام الذي في حدوده يتم اتخاذ قرار مالي )استراتيجية االقتراض اصدار أسهم(. و االستراتيجية المالية الناجحة هي التي
تحاول تحقيق توازن بين األصول والخصوم وااللتزامات مع المحافظة على التدفق النقدي أو السيولة الكافية للمؤسسة. كما
تعمل االستراتيجية المالية على توفير االستقرار المالي للمؤسسة وتساهم في تنويع المحفظة المالية وتعظيم العوائد.
-3استراتيجية وظيفة الموارد البشرية: وهي االستراتيجية التي تتعامل مع جميع المسائل الخاصة بالموارد البشر ية مثل
تخطيط االحتياجات من العمالة والتعيين، الترقية، النقل، تقييم األداء، التدريب، التحفيز والمكافآت. فاالستراتيجية هنا
تساهم في دعم الميزة التنافسية للمؤسسة من خالل توفير عمالة ذات مهارات عالية وبتكلفة مناسبة وتشجيع روح العمل
الجماعي.
-6استراتيجية وظيفة البحث والتطوير: وهي االستراتيجية التي تمكن المؤسسة من مواكبة البحث والتطورات الحديثة في
أو
ً
كافة المجاالت كاتخاذ قرارات استراتيجية تخص ضرورة العمل بالبحث والتطوير من عدمه، وهل يتم البحث داخليا
.ً
خارجيا
المحاضرة العاشرة: تنفيذ االستراتيجية والرقابة االستراتيجية
إن تنفيذ االستراتيجية والرقابة عليها تعتبران المرحلتين األخيرتين من عملية االدارة االستراتيجية و هي مراحل حرجة لنجاح
االستراتيجية المختارة
I-تنفيذ االستراتيجية
يتمثل تنفيذ االستراتيجية في الربط بين ما ترغب المؤسسة أن تصل إليه، واألسلوب الذي تنتهجه لتحقيق ذلك.
فبينما تختص اإلدارة العليا بصياغة االستراتيجية فإن تنفيذها يتطلب التنسيق بين اإلدارة العليا وعدد كبير من األفراد من جميع
أجزاء المؤسسة، حيث تعمل اإلدارة العليا جاهدة إليصال االستراتيجية التي وضعتها موضع تنفيذ وتوضيحها إلى كل من
يعنيه األمر خاصة وأن االستراتيجية في الغالب عبارة عن رؤى فكرية ال توجد إال في ذهن مبدعها.
-1مفهوم تنفيذ االستراتيجية: هو سلسلة من الفعاليات أو األنشطة المترابطة والتي تمارس لوضع االستراتيجية موضع التنفيذ
من خالل وضع السياسات والبرامج واإلجراءات والموازنات التقديرية وهيكل تنظيمي مناسب.
-0متطلبات تنفيذ االستراتيجية: تعتبر عملية التنفيذ االستراتيجي مرحلة حرجة في االدارة االستراتيجية ألنها تتطلب تهيئة
العوامل التالية:
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
32
­ االستراتيجية واضحة الصياغة وليست غامضة؛
­ التنسيق والتكامل بين مختلف الوحدات التنظيمية وتوفير نظام اتصال فعال؛
­ توفير الموارد البشرية االزمة لتنفيذ االستراتيجية؛
­ توفير نظام فعال للحوافز والمكافآت
­ بناء الهيكل التنظيمي المناسب؛
­ تخصيص الموارد المالية والمادية التي تتطلبها تنفيذ االستراتيجية؛
­ توفير المناخ التنظيمي المالئم؛
-3خطوات تنفيذ االستراتيجية: تحدد ثالث خطوات رئيسية لتنفيذ االستراتيجية وهي تفصيل االستراتيجية اإلحاطة
بالقدرات االستراتيجية والتعبئة االستراتيجية:
 تفصيل االستراتيجية: تعد الخطوة الحاسمة ألنها تنقل العمل االستراتيجي من مستوى المؤسسة الكلي إلى االلتزامات
الخاصة من خالل عدد كبير من الفعاليات المتالحقة، أي تحويلها من خطة يعبر عنها بصياغات عامة لها إطار زمني طويل
األمد إلى خطة تتحدث بلغة األرقام ولمدة زمنية قصيرة من قبل المستوى األدنى في اإلدارة. ولكي تتحول االستراتيجية إلى
خطة تفصيلية ال بد من اتصال األهداف التشغيلية والسنوية بشكل جيد وواضح.
 اإلحاطة بالقدرات القيادية: ويقصد بذلك القدرة التي يمتلكها المسير االستراتيجي على تنفيذ االستراتيجية وهي مسالة
ترتبط بتعبئة الموارد باتجاه تحقيق األهداف وتعد القدرات القيادية التقنية األولى واألساسية التي ينبغي أن تمتلكها المؤسسة
لتنفيذ االستراتيجية كما تمثل حلقة الوصل بين عمليتي الصياغة والتنفيذ االستراتيجي وينبغي على المؤسسة الناجحة امتالك
مهارات والمتطلبات إلنجاح عملية التنفيذ
 التعبئة االستراتيجية: يتوقف التنفيذ االستراتيجي على قدرة اإلدارة العليا على إيجاد وجهات نظر داعمة لالستراتيجية
المختارة وهذا يتوقف على ثقافة المؤسسة إضافة إلى حشد جميع الطاقات البشرية والمادية الالزمة لذلك.
II - الرقابة االستراتيجية :
تعتبر الرقابة االستراتيجية الخطوة األخيرة التي تخطوها المؤسسة بعد االنتهاء من صياغة واختيار وتنفيذ االستراتيجية. حيث
تتطلب على ضخ المعلومات الضرورية لإلدارة عنكل ما يحصل.
ً
جهاز معلومات قادرا
-1مفهوم الرقابة االستراتيجية: ويمكن تعريفها على أنها توظيف آلية مناسبة لمتابعة و مراجعة تنفيذ االستراتيجية وذلك
لضمان نتائج ايجابية تتالءم وطموحات الخيار االستراتيجي.
0202-0202 محاضرات في اإلدارة االستراتيجية تخصص: GRH LMD3 إعداد أ/د: تجاني وافية
33
هي مجموع العمليات واإلجراءات المتعلقة بمتابعة تنفيذ االستراتيجية المختارة والتأكد من أنها تتم وفق األهداف المسطرة
للتمكن من الكشف عن األخطاء واالنحرافات في حالة وقوعها وتحديد األسباب ومحاولة تصحيحها.
-0أهمية الرقابة االستراتيجية:

• تساعد اإلداريين على تقييم مدى التقدم في تحقيق أهداف االستراتيجية المختارة بحيث تضمن التأكد من كون النتائج
  المخططة يجري تنفيذها بشكل فعلي ومناسب؛


• الكشف عن االنحراف بين األداء المنفذ والمعيار الموضوع واالنحراف في تنفيذ االستراتيجية مكلف جدا بالنسبة
  للمؤسسة، لهذا ال بد من وجود آلية للرقابة على االستراتيجية؛


• العمل على تأمين وضمان مطابقة نتائج األداء المنفذ مع معايير األداء الموضوعة في الخيار االستراتيجي؛


• التأكد من قدرات اإلدارة العليا تجاه تنفيذ االستراتيجية مما يتيح لها الفرصة لتنفيذ استراتيجيات أخرى.
  -3خطوات الرقابة االستراتيجية
  تتمثل أهم خطوات والرقابة االستراتيجية في: وضع معايير األداء التي تستخدم في التقييم، قياس األداء، مقارنة األداء الفعلي
  بالمعايير التي تم وضعها و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية.
   وضع المعاير األداء: وتتمثل في الوضعية المرغوب فيها والتي تتعلق باألداء في المجاالت الوظيفية وال بد أن يتوفر في
  هذه المعاير المالئمة وإمكانية التحقيق والمرونة، وتأخذ هذه المعايير عدة أشكال منها معايير كمية قابلة لالحتساب مثل
  صافي الربح كمية اإلنتاج، معايير نوعية كموائمة رسالة المؤسسة مع المتغيرات البيئية جودة المنتوج. و تمتاز بصعوبة االتفاق
  على قياسها الحتوائها على الحكم الشخصي، معيار زمني والتي تعتمد على وحدة الزمن مثل تحقيق نتيجة في آجل أقصاه
  ستة أشهر، معيار مالي تعتمد على الوحدة النقدية هامش األرباح...
   قياس األداء: وهو قياس أداء ونتائج االستراتيجية المنفذة وتقييم أثر هذه االستراتيجية على أداء المؤسسة ككل.
   مقارنة األداء بالمعايير: من الطبيعي عدم تطابق األداء الفعلي مع المعايير الموضوعة سابقا إال أن هدف الرقابة
  االستراتيجية تقليص الفارق بين األداء الفعلي والمخطط وهذا ما يعرف بالفارق االستراتيجي.
   اتخاذ اإلجراءات التصحيحية: تقوم المؤسسة كخطوة أخيرة في عملية الرقابة ببعض التصرفات التي تؤدي إلى تصحيح
  االنحرافات بين األداء الفعلي والمعايير الموضوعة مع تحديد أسباب االنحرافات.