لخّصلي

مقدمة :

صنع واتخاذ القرار

تعتبر عملية صنع القرارات واتخاذها محور العمل الإداري في كافة المنشآت الإدارية، فكل

الوظائف الإدارية من تخطيط وتنظيم الخ تتطلب صنع قرارات.

مفهوم عملية اتخاذ القرارات وأهميتها : تعتبر عملية اتخاذ القرارات من العمليات التي تحدد مدى قدرة وكفاءة الإدارة على الأداء الفعال. وتعني كلمة قرار أن هناك موقفاً أو مشكلة غير مرغوب فيها وبراد تصفيتها أو إيجاد حل لها أي أنها تعني الاختيار القائم على أساس موضوعية لبديل واحد من بين بديلين أو أكثر، وتزداد مشكلة اتخاذ القرارات

إلي نظام دقيق وفعال للمعلومات يؤدي إلي اتخاذ قرارات رشيدة. ویری هربرت سايمون أن عملية اتخاذ القرارات مرادفة للعملية الإدارية نفسها أو هي الإدارة ويعرفها بقوله اتخاذ القرارات هو قلب الإدارة وأن مفاهيم نظرية الإدارة يجب أن

تكون مستمدة من منطق وسيكولوجية الاختيار الإنساني.

ويعرفها هاريسون في كتابه عملية اتخاذ القرارات الإدارية بأنها إصدار حكم معين عما يجب أن يفعله الفرد في موقف معين، وذلك بعد الفحص الدقيق للبدائل المختلفة التي يمكن أن يتبعها. يشير إليها في مكان آخر بقوله : إن اتخاذ القرار هو لحظة اختيار بديل

معين بعد تقييم بدائل مختلفة على أساس توقعات معينة لمتخذ القرار. كما يقول ببيتر دراكر عن اتخاذ القرارات مهما كان العمل الذي يقوم به المدير فإنه يتم من خلال عملية اتخاذ القرارات، وهي تتم كممارسة يومية روتينية لدرجة أن المدير قد لا أنه يتخذ هذه القرارات، أو أنها قد تؤثر على جودة ومستقبل المشروع وتحتاج إلي يعي

سنوات من التحليل المنظم، ويمكن القول أن الإدارة لا تخرج عن كونها عملية اتخاذ قرارات وأياً كانت التعاريف فإن جوهر عملية اتخاذ القرارات إنها النظام الذي قوم بدراسة الظواهر المطروحة للتوصل للمشاكل الحقيقية التي تواجه المنشأة وإيجاد أفضل البدائل

وتقييمها واختيار البديل المناسب وتنفيذه. وهناك علاقة خاصة بين التخطيط واتخاذ القرارات فكلاهما يرتبط بين بدال مطروحة للحل وصولاً للهدف المطلوب في الخطة أو حل المشكلة القائمة على القرار فالخطة هي في حد ذاتها قراراً ولذلك يمكن القول بأن اتخاذ القرارات والتخطيط عمليتان مرتبطتان

لا يمكن فصلهما وفي جميع الحالات ويشتمل التخطيط على عملية اتخاذ القرارات.

أهمية عملية اتخاذ القرارات

إن عملية اتخاذ القرارات هي لب أو جوهر وظيفة المدير فعملية اتخاذ القرارات تنتشر في جميع المستويات الإدارية ويقوم بها كل مدير، وتوجد في كل جزء من أجزاء المشروع

وتتعامل مع كل موضوع محتمل.

أنواع القرارات :

يمكن تقسيم القرارات من زوايا متعددة كما يلي:

۱/ من حيث النشاط:

نجد هناك قرارات تتعلق بالعنصر البشري، وأخرى تتعلق بالإنتاج وأخرى بالتسويق

والتمويل وغيرها.

القرارات المخططة وغير المخططة: القرارات المخططة وتسمى أحياناً بالقرارات الروتينية وهي القرارات التي تتكرر بصفة مستمرة وأصبحت جزءاً أساسياً من حياة

المنظمة.

أ) القرارات الغير المخططة والتي تسمى القرارات الأساسية فهي تلك التي لا يتكرر

حدوثها حيث أنها تعالج مشاكل معقدة وذات أهمية إستراتيجية لحياة المنظمة ومستقبلها.

٣/ القرارات التنظيمية والشخصية: القرارات التنظيمية: هي القرارات التي يتخذها المدير أو الفرد بصفته عضواً في التنظيم الإداري للمنظمة، ومن ثم فإن القرار يمس المنظمة سواء بصفة مباشرة أو غير مباشرة، ويتخذ القرار بصفته الرسمية وبالسلطة التي يخولها له

التنظيم الذي يعمل فيه. أ) القرارات الفردية أو الشخصية فتلك التي يتخذها الفرد كفرد عادي تؤثر في حياته

وكيانه الشخصي فقط وهو الوحيد دون غيره القادر على اتخاذها.

معايير القرار الرشيد :

١ - الكفاءة والقدرة على تحقيق الأهداف المطلوبة بأفضل الشروط زمنياً وكمياً أو نوعياً

أو تكلفة.

٢ - ومعيار القبول وله وجهان هما:

أ- قبول العاملين أو المعينين بتنفيذ القرار فالقبول يحقق الالتزام والتأمين.

ب- قبول المجتمع يصاحب مصلحة المنتفعين أو المتأثرين.

• معيار السلامة والأمن، وإن عدم الاهتمام بهذا الأمر قد يؤدي إلي حوادث لا تحمد عقباها وهو يركز على الجوانب القيمة التي تمنع أو تحد من وقوع الحوادث.

والقرار الرشيد الفعال هو الذي يوازن بين هذه الجوانب ويركز على الجوانب القيمة

عندما تفرض نفسها مع مراعاة الجوانب الإنسانية، مع مراعاة الاعتبارات الفنية.

أركان القرار القانونية :

حتى يكون القرار قانونياً يجب أن يستوفي الشروط التالية:

(۱) ركن الاختصاص: أي أن تكون الجهة المعنية المصدرة للقرار ذات اختصاص في

موضوعه ولها صلاحية ذلك بغض النظر عما إذا كانت هذه الجهة فرداً أو جماعة.

(۲) ركن الشكل حيث لابد أن يصدر القرار لعدد محدد من الإجراءات الواضحة التي

تحول دون أي غموض أو التباس مخل.

(۳) ركن السبب: بمعنى أن القرار لا بد أن يكون مسبباً سواء كان السبب مادياً أو معنوياً أو قانونياً، ولا يشترط إبراز السبب دائماً، فغالباً ما يكون ضمنياً
٤) ركن الغاية حيث لابد أن ينصرف القرار نحو غاية ولابد أن تكون هذه الغاية عامة ومتفقة مع عمومية القرار وذلك حتى يتم تجريد القرار من الأهواء والنزاعات الذاتية

وبذلك تضمن مشروعيته.

ه) ركن العمل أو ركن الأثر : ويعني وجود جهة ما ينصب أو يقع عليها أمر القرار الذي

تم إصداره.

مراحل عملية اتخاذ القرارات

هناك شبه اتفاق عام على أن اتخاذ أي قرار يمر بمراحل أو خطوات عديدة ومعروفة ومتفق عليها، والاختلاف فقط يكون في مهارة القيام بهذه الخطوات، ومدى توافر المعلومات التي تخدم كل مرحلة، ومدى وجود نظام فعال للاتصال يؤدي إلي فهم الأمور

المختلفة والتفاعل معها لصالح المنشأة:

١ تعريف وتحديد المشكلة:

وهذه تعتبر من أهم المراحل وأخطرها، فلا يكون هناك قرار إلا إذا كانت هناك مشكلة حقيقة. وتهدف هذه المرحلة إلي محاولة التعرف على المشكلة الحقيقة. هذا ويجب أن نفرق بين المشكلة والظاهرة، فالظاهرة هي مشكلة سطحية أو فرعية للمشكلة الأم، فعندما نبحث عن المشكلة ونقول أنها هي عدم رضاء العاملين في إدارة التسويق عن عملهم ثم ببذل المزيد من الوقت والجهد ويتبين بعد ذلك أن المشكلة الحقيقية هي

انخفاض كفاءة التسويق وسوء تنظيمها

. إن تحديد وتعريف المشكلة تحديداً يوفر مزيداً من الجهد والوقت والمال، والمشكلة لم تنشأ

من فراغ وإنما ترتبط بظروف وملابسات ولذلك يجب دراسة ظروف المشكلة وأسبابها

والمشاكل التي تترتب عليها والمشاكل التي تترتب على حلها، والمشكلات الإدارية هي التي

تحدد مستوى القرار، فهناك المشكلات الروتينية وهناك المشكلات الأساسية وهناك
المشكلات الطارئة ولكل منها مستوى إداري يجب أن يتخذ قراره بشأنها وقد حدد أحد الكتاب المعوقات التي نعترض لها ونحن بصدد تحديد تعريف المشكلة

وهي:

أ- إحلال التقييم الشخصي والتقدير الذاتي محل البحث العلمي في تحديد المشاكل

والتالي عدم التعمق والفهم الصحيح للمشكلة ومسبباتها. ب - مساواة المشكلة المطروحة بمشكلة تاريخية تتسم بنفس الظواهر والأعراض،

رغم أن المشكلة الجديدة يكون لها ظروف تختلف عن المشكلة التاريخية. ج - ينظر المدير إلي المشكلة من وجهة نظر تخصصه فقط دون أي اعتبار للعوامل

الأخرى، فالمشكلة ليس لها جانب واحد فقط، وإنما لها جوانب متعددة. د- عدم أخذ ظروف المنشأة وأهدافها العامة والفرعية في الحسبان عند اتخاذ قرار بحل

المشكلة نتيجة للسرعة وضيق الوقت. ه - تجنب المشاكل المعقدة أو المزمنة وذلك نتيجة ليأس المدير وعدم قدرته وتحمله مشاق

اتخاذ القرار لمعالجتها.

٢/ تحليل المشكلة:

بعدما تم تحديد المشكلة وتعرفيها بوضوح، فالخطوة التالية هي تحليلها، وهذا يعمي جمع

البيانات والمعلومات والحقائق المتاحة التي تؤدي إلي الحل الأمثل للمشكلة، وهذا يساعد

على تحديد ومعرفة من سيقوم باتخاذ القرار ومن سيشارك في ذلك ومن الذي سينفذ القرار والفترة الزمنية اللازمة للتنفيذ وما مدى تأثير القرار على الأنشطة الأخرى وهل تكرر اتخاذ قرار مثل هذا القرار أم لا.

/ التعرف على البدائل: في هذه الخطوة يجب التعرف على أكثر من بديل ممكن لحل المشكلة ويشترط وجود بديلين على الأقل حتى يتمكن المدير من اختيار احدهما

فالاختيار بين البدائل هو أساس عملية اتخاذ القرار. ٤ / تقييم البدائل: وبمجرد تحديد البدائل الممكنة لحل المشكلة، فإن الخطوة التالي في عملية اتخاذ القرار هي تقييم البدائل في ضوء المعلومات المتاحة عن كل بديل. ويتم استبعاد بعض البدائل نتيجة للقيود المفروضة على متخذ القرار سواء من المحيط الداخلي أو الخارجي، وبعد استبعاد بعض البدائل نتيجة لهذه القيود، يتم تقييم البدائل المتبقية في ضوء العديد من العوامل التي تختلف من بديل لآخر، ومن العناصر التي تستخدم في

التقييم عنصر التكلفة على العائد لكل بديل.

ه اختيار البديل المناسب القرار:

في هذه الخطوة يختار متخذ القرار أحد البدائل التي تساهم بصورة فعالة في حل المشكلة أو تحقيق الهدف، إن عملية الاختيار أو اتخاذ القرار قد تبدو سهلة لأول وهلة ولكن عندما تكون مشكلة معقدة، وغير روتينية، وتتضمن درجة كبيرة من المخاطرة، فإن عملية الاختيار بين البدائل تعبر من العمليات الصعبة المرهقة، ومن بين الصعوبات التي تواجه

متخذ القرار عند الاختيار ما يلي:

١ - قد يتساوى بديل أو أكثر في درجة الأهمية.

٢ - إذا لم يتوافر في بديل واحد العناصر اللازمة لحل المشكلة.

٣- قد لا يكون هناك بديل واحد أو أكثر من بديل يصلح لحل المشكلة.

٦ تنفيذ القرار وتنفيذ القرار هو الخطوة الأخيرة في عملية اتخاذ القرار، ويحدد التنفيذ الفعلي للقرار مدى فعاليته وقابليته للتطبيق العملي، فالتنفيذ هو الاختبار الحقيقي لجودة

القرار ومدى سلامة الخطوات السابقة.

وقابلية القرار للتنفيذ يعتمد على عدة عوامل متداخلة من أهمها مايلي:

• 
  

  مدى وضوح الخطة التي يصنعها المدير.

  
  


• 
  

  مدى واقعية ودقة أهداف المشروع.

  
  


• 
  

  مدى سلامة وفاعلية وتوقيت نظام الرقابة والتقارير والإجراءات في المشروع. فإن تنفيذ القرار لن يؤدي إلي تحقيق الأهداف المرغوبة ما لم تتم عمليات الرقابة والمتابعة للتأكد من أن التنفيذ يتم طبقاً للقرار، واتخاذ الإجراءات التصحيحية إذا حدث انحراف في التنفيذ.
  صعوبات أمام عملية صنع واتخاذ القرارات :

  
  

1 - عدم وضوح السياسات والأهداف المراد الوصول إليها، وسبب ذلك صياغة الأهداف في قوالب عامة وبلغة فضفاضة يصعب على الموظفين فهمها واستيعابها

وتحويلها إلي برنامج عمل. ٢- عدم توافر المعلومات المطلوبة في الوقت المناسب وبالشكل المناسب حول المشكلة

المراد معالجتها، وذلك لصعوبة جمع المعلومات وتصنيفها واسترجاعها. - انشغال المسئولين بالأمور الفرعية ومتابعتهم لكل صغيرة وكبيرة وعدم الاهتمام

اللازم بالأمور الرئيسية.

٤ - تنازع الاختصاصات بين كثير من المسئولين.

ه - عدم تمتع بعض متخذي القرارات بروح المبادرة والابتكار.

٦ - انشغال بعض الرؤساء بأعمالهم الخاصة ومصالحهم الخاصة، وعدم إعطاء الاهتمام

الكافي لواجباتهم. التهرب والتقاعس من جانب المسئولين من اتخاذ القرارات الصعبة وذلك خوفاً من

المساءلة فيما لو فشل القرار. - تدخل السلطة العليا في إلغاء القرارات التي تم اتخاذها بواسطة القيادات الإدارية

وذلك لإرضاء بعض العناصر صاحبة المصلحة. ۹ - تحكم الروتين في اتخاذ القرارات وخاصة في كل ما يتعلق بالشئون المالية.

اتخاذ القرار الفردي :

حيث أن عملية اتخاذ القرارات هي عملية يمارسها الأفراد، لذلك فهي تتأثر بسلوكهم. وهذا التأثير يختلف من شخص إلي آخر، ومن موقف إلي آخر، وتلعب هذه المؤثرات السلوكية دوراً أساسياً في القرار إيجابياً وسلباً، ومن أهم الجوانب السلوكية التي تؤثر في

القرار قيم الفرد واتجاهاته وشخصيته ودوافعه القيم : إن القيم تعني اتجاهات الفرد ونظرته للعام الذي حوله، وما لديه من وجهات نظر، وحسب وكره وتقييم للاشياء والأفراد في العالم المحيط به. ويدخل فيها كذلك نشأته

وتربيته منذ الصغر، سواء في المنزل أو في المدرسة أو في الحياة بصفة عامة. إن القيم والاتجاهات تلعب دوراً رئيسياً في طريقة تفكير الفرد وتؤثر تأثيراً كبيراً في طريقته في إتخاذ القرارات سواء قراراته في الحياة بصورة عامة أو قراراته في مجال العمل بشكل خاص، ويتمثل تأثير قيم الفرد في قراراته بمجال العمل كما يرى جيبسون

وزملاؤه Gibson etal فيما يلي: - في تعريف المشكلة وتحديد الأهداف حيث تظهر القيم في عملية التقويم والحكم كضرورة في اختيار الغرض ووضع الأولويات.

في تجميع وتحليل المعلومات وهي ضرورة لعمل حكم حول الاحتمالات المختلفة. في اختيار البدائل تؤثر قيم متخذ القرار عند اختيار البديل.

• عند تطبيق القرار: يكون حكم القيم ضرورياً في اختيار معني التطبيق والممارسة. - عند التقييم والمراقبة تكون أحكام القيم مهمة عند تصحيح الفعالية.

ولا شك في أن قيم الأفراد تختلف باختلاف شخصياتهم وخلفياتهم الأسرية والثقافية

والدينية. ويؤكد (جيبسون) أن قيم الفرد تؤثر في اختيار قياس الأداء والبدائل واختيار المقياس في عمليات اتخاذ القرارات والاختلاف في القيم يقود إلى اختيار وأستخدام قياس أداء مختلف. فالمدير الذي يهتم بالقيم الاقتصادية يحتمل أن يقيس الأداء باسلوب يختلف عن المدير الذي يهتم بالقيم الاجتماعية. فالأول يقيس الأداء من حيث الفائدة

والربح، بينما يكون الثاني أكثر اهتماماً بشكاوي العملاء والمستهلكين.

الشخصية : إن شخصية الفرد هي مجموعة من الصفات النفسية الشعورية وغير الشعورية، لذا تؤثر شخصية الفرد في قراراته وأحكامه التي يصدرها. ويرى جيبسون وزملاؤه أن أحدى الدراسات وجدت أن الشخصية تؤثر في عملية اتخاذ القرارات، حيث

تناولت هذه الدراسة ثلاثة جوانب من الشخصية هي: - متغيرات الشخصية مثل الاتجاهات والاعتقادات والحاجات الفردية.

• متغيرات الموقف وتعني المواقف الخارجية الملاحظة التي يمر بها الفرد. المتغيرات التفاعلية وتعني حالة الفرد كنتيجة لتفاعله مع موقف محدد مع خصائص

شخصيته الفردية.

وقد كانت أهم النتائج كما يلي:

١- إن الفرد لا يكون في حالة متساوية في كل مواقف وجوانب عملية اتخاذ القرارات.

أي أن بعض الأفراد يعملون بكفاءة في بعض أجزاء العملية، بينما يعمل آخرون بطريقة

أفضل في أجزاء أخرى.

٢- إن ثمة خصائص مختلفة مثل الذكاء لها علاقة بعمليات اتخاذ القرارات.

أن علاقة الشخصية بعمليات اتخاذ القرارات ربما تختلف بالنسبة لمجموعات مختلفة

من الأفراد في بعض العوامل، مثل الجنس والحالة الاجتماعية.

وتؤكد الدراسة نفسها أن أنماط شخصية متخذ القرار مرتبطة بمواقف أكيدة ومتغيرات متفاعلة للتأثير في عملية اتخاذ القرارات.

لا يمكن وصف كل القرارات الإدارية بأنها سليمة وحيادية وموضوعية وعقلانية ورشيدة وذلك بسبب وجود مؤثرات سلوكية في اتخاذ القرار حيث أن الفرد وهو متخذ القرار قد يقع تحت مؤثرات عديدة تبعده عن اتخاذ قرار موضوعي رشيد وقد ترجع هذه المؤثرات إلى اختلاف الأفراد في فهمهم وتفسيرهم لما يحيط بهم من معلومات وظواهر ومشاكل،

وبالتالي فإن تشخيص المشاكل وبدائل الحل قد يختلف المديرين في تحديدها.

كذلك يتضح أن نتيجة لاختلاف دوافع المديرين تختلف معالجتهم للمشاكل، فالشخص

الذي تسيطر عليه الحاجات الاجتماعية قد ينظر إلى المشكلة على أعتبار أنها مشكلة

علاقات أنسانية، والشخص الذي تسيطر عليه دوافع الانجاز يرى الأمر بصورة مختلفة. وهناك بعد سلوكي آخر يجب الإشارة إليه وهو ميل الناس والمدرين إلى التوصل إلى

قرارات مناسبة وليس مثالية أو قرارات معقولة وليست الأحسن. وفي العادة قد يشير المديرين إلى أن قرار معين مناسب ومعقول لأنه يحل المشكلة بصورة مرضية. وهذه الواقعية تنشأ من وجود ضغوط في الوقت والتكاليف، ولتعارض أهداف المنظمة مع أهداف أطراف أخرى مثل العاملين والمستهلكين والمنافسين والعملاء.. ألخ ولعدم توافر معلومات كاملة عن المشكلة، ولتعقد القيود البيئية والسياسية والاقتصادية والقانونية

والاجتماعية، هذا بالاضافة إلى القيود السلوكية التي أشرنا إليها سالفاً.

Group Decision Making اتخاذ القرار الجماعي

إن عملية اتخاذ القرارات يترتب عليها نتائج مهمة، سواء للأفراد كأفراد أو للأفراد كجماعات، وايضاً للمنظمة أو المؤسسة، فإنها تعتبر مهمة صعبة ودقيقة، ولهذا شارك

فيها أكثر من شخص واحد كانت دقتها أكثر وفائدتها أعم.

يلاحظ أن أكثر المديرين يميلون إلى أن يتخذوا القرارات بشكل فردي، ويؤثرون في مسيرة القرار حتى وإن كان القرار يتم اتخاذه في جلسة جماعية تعقد لهذا الغرض، أو يتم أخذ رأي العاملين بالمنظمة فيه، فإن ما يحدث هو أن المدير يلقى بثقله على القرار فيأتي القرار

وفق رغبته وميوله وقيمه.

إن القرار الجماعي أكثر صحة ودقة من القرار الفردي. وقد أثبتت التجربة اليابانية صحة هذا الاتجاه، وكما يقول المثل: (أن) رأيين أفضل بكثير من رأي واحد). فماذا إذا كان المشترك في الرأي والقرار أكثر من شخص ؟ لاشك أن النتيجة ستكون أفضل والقرار فيه أن أداء المجموعة أحسن من أداء الفرد الواحد، وأن المجموعة تمضي وقتاً أطول في حل المشكلات، غير أن قرارها النهائي أدق وأكثر فائدة وأقل أخطاء وذلك لعدة أسباب منها:

١ - ٢- أن المجموعة لديها اختيارات وبدائل في عمليات اتخاذ القرارات أكثر مما لدي الفرد الواحد، كما أن مشاركة المجموعة في القرار تزيد من درجة قبول أعضاء المجموعة له،

أن معلومات الجماعة أفضل من معلومات الفرد الواحد.

وتقلل من مشكلات إقناع الجماعة بقبول القرار إن مشاركة الجماعة في اتخاذ القرارات هو الوسيلة المناسبة لنجاح القرار وسهولة تطبيقه بين أفراد الجماعة، وذلك أن مشاركة الجماعة في عملية اتخاذ القرار تعني أنها تتفهمه وتساهم في تنفيذه، ونجاح التنفيذ يعتمد على فهم الجماعة له واقتناعها به وشعورها

بأهميته .

مداخل اتخاذ القرارات الجماعية:

توجد مداخل عديدة لاتخاذ القرارات الجماعية، وهي تختلف يما بينها من حيث درجة

تاثيرها في اتخاذ القرار النهائي. ومن أهم هذه المداخل ما يلي: 1- أن يقوم أفراد الجماعة بتقديم النصح للمدير وهو الذي يقوم باتخاذ القرار. ويكون دور الجماعة هنا إبداء الرأي والنصح وطرح البدائل ومناقشتها، بينما يكون دور المدير هو إدارة اجتماع الجماعة أو اللجنة، ثم يتولي المدير عملية اتخاذ القرار بنفسه سواء أخذ

برأي الجماعة أو لم يأخذ به.

٢- موافقة أغلبية الجماعة على القرار وفي هذا المدخل يلزم أن توافق الأغلبية على القرار، ولا يشترط إجماع كل أفراد الجماعة. فلو أفترضنا أن عدد الجماعة خمسة أفراد فإن موافقة ثلاثة أفراد تكون كافية لاتخاذ القرار، لأن وجود خمسة من الجماعة موافقين يمثل ذلك الاجماع، كما أن وجود ثلاثة أو أربعة موافقين يعني الأغلبية. أما في حالة أنقسام العدد إلى نصفين كأن يكون عدد الجماعة سبعة أفراد ويوافق ثلاثة أفراد ويعارض ثلاثة آخرون، فيقوم المدير بترجيح الكفة، ويؤخذ في هذه الحالة برأي الأغلبية الذي دعمه

المدير. إجماع أفراد الجماعة على الموافقة على القرار وفي هذا المدخل يكون دور المدير هو إدارة النقاش في الجماعة أو الاجتماع أو اللجنة. ويتعرف من خلال ذلك على البدائل المطروحة، ويعمل على تنمية إجماع الرأي للوصول إلى قرار شبه نهائي، ثم يقوم أفراد الجماعة بالتصويت أو الاقتراع على هذا القرار، فإذا أجمع أفراد الجماعة على صلاحية

القرار، اتخذ هذا القرار وكان نافذاً.
الأساليب الفنية في إتخاذ القرارات الجماعية :

تتعدد الأساليب الفنية في اتخاذ القرارات الجماعية تصل إلى أكثر من عشرين طريقة

وسنذكر في هذا الفصل أهم ثلاثة طرق وأكثرهم قوة وشيوعاً في الاستخدام.

أولاً: العصف الذهني Brainstorming:

تعتبر طريقة العصف الذهني من أهم وأنجح أساليب اتخاذ القرارات وحل المشكلات الجماعية، لأنها تتيح فرصة للجميع لأبداء الرأي وطرح البدائل. وتعني هذه الطريقة أن يقوم المشتركون في الاجتماع أو حلقة النقاش باطلاق العديد من الأفكار والآراء الحرة بسرعة حتى تاتي الفكرة التي تمس القرار أو حل المشكلة. وهذه الأفكار هي عبارة عما يدور في الذهن أو الفكر من آراء ووجهات نظر تطرح على الحاضرين كما هي، وتشتمل على آراء من قبل مدير الاجتماع أو مجموعة من المنسقين دون أن تتعرض لنقد أو

اختصار بل تسجل كما طرحها صاحبها.

إن عملية العصف الذهني أو عصف الأفكار هي عبارة عن تبادل للأفكار والآراء، تهدف إلى تكامل الأفكار وتجميل عملية الابتكار والإبداع من خلال نقاش الجماعة، للوصول إلى حلول جماعية فعالة. هذا وقد اقترح لاسلوب العصف الذهني ثلاثة شروط أساسية

هي : ١- تشجيع النقاش الحر بمعني قبول أي فكرة وتسجيلها وعد اعتبارها بعيدة عن موضوع النقاش.

٢- تأييد بناء أفكار الآخرين بعضها مع بعض. بمعني اعتبار هذه الآراء والأفكار

للمجموعة بكاملها وليس لشخص واحد فقط.

منع النقد بشتي أنواعه. ويعني ذلك أن الهدف هو تجميع الآراء والأفكار بعضها مع

بعض، وعدم تقويم كل فكرة أو رأي على حدة.

ومن خلال هذا الأسلوب وخطواته يمكن التوصل إلى اتخاذ القرار الجماعي أو حل المشكلة المطروحة
خطوات العصف الذهني :

١/ الحصول على بدائل (١٥ - ٢٠ دقيقة):

• 
  

  دعوة كل من له خبرة للاجتماع، كما تعددت الخبرات كلما ذلك أفضل.

  
  


• 
  

  يقوم قائد الاجتماع بتحديد المشكلة.

  
  


• 
  

  يدعوا القائد الاعضاء لاقتراح بدائل الحل مع منع النقد ومناقشة البدائل.

  
  


• 
  

  تجميع أكبر عدد من الحلول بصرف النظر عن جودتها.

  
  


• 
  

  يحرص القائد على تشجيع الاقتراحات وحمايتها مع نقد الآخرين.

  
  

الغرض من هذه الخطوة هو إثارة ذهن المشتركين.

٢ تصفية بدائل الحل (٤٠-٥٠ دقيقة):

• 
  

  شرح معني الحلول وتجميع المتشابه منها في مجموعات.

  
  


• 
  

  تشجيع أقتراحات جديدة.

  
  


• 
  

  استبعاد المستحيل من الحلول.

  
  


• 
  

  يعمل القائد حركة ربط وتشجيع لأفراد الجماعة للمشاركة وملخص للحول.

  
  

اختيار وتحديد خطة العمل (٤٥ دقيقة):

• 
  

  اختصار عدد اعضاء الجماعة، والابقاء على من لهم علاقة مباشرة بالمشكلة.

  
  


• 
  

  مقارنة بدائل الحلول وتحديد مزايها وعيوبها.

  
  


• 
  

  اختيار الحل الأكثر مناسبة وتحديد أسلوب تطبيقه.

  
  


• 
  

  يوجه القائد المناقشة لاختيار الحل الأكثر مناسبة.

  
  

ثانياً: أسلوب دلفي Delphi:

هذا الأسلوب هو ما يعرف بالاجتماع عن بعد. وتعتمد هذه الطريقة تحديد البدائل

ومناقشتها غيابياً في اجتماع اعضاؤه غير موجودين وجهاً لوجه. ويمر هذا الأسلوب

بالخطوات التالية:

١- تحديد المشكلة، وهنا يلاحظ أن المشكلة معروفة بشكل مسبق
٢- تحديد أعضاء الاجتماع من الخبراء ذوي الرأي. وكلما كان هناك تنوعاً في الخبرات

كلما كان أفضل. - تصميم قائمة أسئلة تحتوى على تساؤلات عن بدائل الحل وسلوك المشكلة وتأثير

بدائل الحل عليها. يلي ذلك ارسال القائمة إلى الخبراء كل على حدة، طالباً لرأيهم. ٤- تحليل الاجابات واختصارها وتجميعها في مجموعات متشابهة، وكتابة ذلك في شكل

تقرير مختصر. ه - أرسال التقرير المختصر للخبراء مرة ثانية طالبين رد فعلهم بالنسبة لتوقعاتهم عن

الحلول والمشكلة.

٦- تعاد الخطوة الرابعة مرة أخرى، وأيضاً الخطوة الخامسة.

• يتم تجميع الآراء النهائية ووضعها في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة

بالتفصيل. ويلاحظ أن أسلوب دلفي يحتاج إلى وقت طويل انتظاراً لردود الخبراء وكتابة التقارير. وعلى هذا يناسب هذا الأسلوب المشاكل المعقدة التي تتحمل الانتظار مثل التخطيط الإستراتيجي طويل الأجل، والتنبؤ طويل الأجل بالتغيرات في بيئة العمل الخارجية.

:The Nominal Group ثالثاً: أسلوب الجماعة الصورية

ويعرف هذا الأسلوب بهذا الأسم لأن تكوين الجماعة يكون صورياً على الورق فقط، حيث لا يوجد شيء فعلي وشفوي بين أفراد الجماعة. وهذا الأسلوب هو خليط من

أسلوب العصف الذهني وأسلوب دلفي. وتمر طريقة الجماعة الصورية بالخطوات الآتية:

۱- تحديد المشكلة. حيث يقوم المدير بتحديد المشكلة أمام أعضاء الاجتماع.

۲ طرح بدائل الحل. يقوم كل عضو من أعضاء الجماعة بوضع أفكاره عن بدائل الحل

على ورقة أمامه.

تجميع الحلول والبدائل ويتم ذلك بواسطة المدير، ويكتب كل واحد بعد الآخر على لوحة أو سبورة ولا تكتب أسماء مع البدائل أو الحلول المطروحة
٤- مناقشة البدائل المطروحة. يقوم المدير بإدارة ومناقشة الحلو. ويشجع كل الأعضاء على المشاركة في المناقشة، ثم يتم التوصل لعدة بدائل من بين البدائل المطروحة. ه - الاقتراع على البدائل. يقوم كل عضو من الجماعة بالتصويت على البدائل واضعاً أياها في ترتيب، حيث يعطي رقم (1) لاحسن البدائل، ثم رقم (٢) للذي يليه. وهكذا. وتحدد البدائل المطروحة بخمسة بدائل، ويكون البديل رقم (٥) هو أقلها أهمية. ٦- التوصل إلى قرار نهائي. يقوم المدير بجمع الرتب لأفراد الجماعة وباستخدام الجمع كعملية حسابية يمكن التعرف على نتيجة كل بديل والبديل الذي يأخذ أقل الرتب هو

أحسن البدائل. ويلاحظ أن أسلوب الجماعة الصورية يأخذ وقتاً أقل من أسلوب دلفي كما أن هذا الأسلوب يحاول أن يصل إلى إجماع عن طريق الاقتراع ها بالإضافة إلى استخدامه لأسلوب أقرب إلى الأسلوب الكمي.

إن هذه الأساليب التي أشرنا إليها في عملية اتخاذ القرارات الجماعية تعتبر أساليب عملية، تتيح الفرصة لأكبر عدد من أعضاء الجماعة لطرح أفكارهم والبدائل المختلفة. ومناقشة هذه الأفكار والبدائل بشكل جماعي، ثم يتم التوصل إلى الحل المناسب الذي أجمع عليه المشتركون أو أقرته أغلبيتهم، وبذلك يكون القرار فعالاً وحل المشكلة ناجحاً ومثمراً.

مزايا المشاركة في اتخاذ القرارات : بصفة عامة فإن القرار الجامعي يفضل عن القرار الفردي إذا توافرت مجموعة من المقومات سبق مناقشتها. ونستعرض الآن لأهم مزايا

المشاركة في صنع القرار على النحو التالي:

• تسهم المشاركة في صنع القرار في تدريب وتهيئة صف ثان من المديرين أو صناع القرارات، بدلاً من تركيز السلطة الذي يقترن بمحدودية عدد متخذي القرار وتزايد

الضغوط عليهم، وهذا بدوره قد يجعلهم غير أكفاء لصنع القرار. -توفر المشاركة ينمي جواً من ديمقراطية الإدارة وذلك يسهم بدوره في تهيئة الثقة المتبادلة، العلاقات الإنسانية الطيبة، والشعور الأقوى بالمسئولية.

• يغلب أن تأخذ المجموعة اتجاها وسطاً بين التفاؤل والتشاؤم لاسيما في مرحلة تقييم

البدائل. بينما قد يجنح صانع القرار الفرد للمخاطرة أو التحفظ. - يستطيع المشاركون أن يتفهموا طبيعة وأبعاد الموقف الذي يواجهونه في منظمتهم، إدارتهم أو قسمهم. وباعتبارهم مشاركين في صنع القرار سيكونوا أكثر استعداداً لقبول

ما يقضي به من تغيير في أمور مثل إجراءات العمل وساعات العمل.. الخ. تكامل آراء وتجارب ومعلومات المشاركين في عملية اتخاذ القرار، وللمجموعة طاقة

أكبر لتوليد الأفكار. كما أن المشاركة في اتخاذ القرار على ضوء ما تقدم - تساعد على جودة القرار. وهذه الجودة التي تجيء نتاجاً لسلامة مراحل عملية اتخاذ القرار. وبدئل عليها: قبول القرار من

المعنيين سلامة تنفيذه، وتحقيقه للهدف المخطط.

عيوب القرار الجماعي : برغم مزايا جماعية القرار، إلا أن القرار الجماعي يتصف

بمجموعة من العيوب نعرضها على النحو التالي: - الزيادة النسبية في الوقت والجهد إذا طال النقاش والجدل اتخاذ القرار، فقد تستغرق

مداولات المجموعة وقتاً أكثر من اللازم خاصة لو كان عددهم كبيراً.

• قد يسيطر على المجموعة عضو مؤثر عدواني ذو رأي متسلط قد يكون هو المدير أو

أحد الأعضاء لكن بشخصية أقوي حتى من شخصية المدير وقد يميل إلى تهديد بعض أو كل الأعضاء تصريحاً ليدفعهم لقبول بديل يراه مناسباً من وجهة نظره الشخصية وبغض النظر عن الموضوعية.

• 
  

  قد يتحالف عضوان أو أكثر لإسكات رأي مخالف أو لتمرير رأي أو بديل معين المصلحة شخصية فردية أو جماعية بغض النظر عن مدى جودة القرار.

  
  


• 
  

  قد يمتنع أحد أعضاء مجموعة صنع القرار عن تأييد البديل الأنسب، إما بسبب شخصيته السلبية وقصور ثقته بنفسه أو تأثيراً بتهديد من آخرين، أو لنظرته الشخصية الضيقة عندما يرى أن الأخذ ببديل معين سيؤدي لتغيير يفقده بعض المزايا أو المكانة

  
  


• 
  

  شيوع المسئولية بين أعضاء فريق صنع القرار. وحيث يتعذر تحديد مدى إسهام كل عضو إيجاباً أو سلباً في عملية اتخاذ القرار. لا تعني هذه السلبيات عدم الأخذ بأسلوب القرار الجماعي كمبدأ، كما أن اتخاذ القرار جماعياً لا يعني أطلاقاً التشكيك في قدرات المدير. ولكن صعوبات تطبيق مبدأ معين لا تعني إلغاءه، بل تشير لأهمية توفير مقومات نجاحه والقضاء على الأسباب المؤدية إلى فشله .

  
  

:Centralization and Decentralization المركزية واللامركزية المركزية واللامركزية تعتبر أحد المفاهيم الأساسية والمرتبطة ارتباطاً كبيراً بمسألة تفويض السلطة. وتعني المركزية مدى درجة تركيز السلطة في الهيكل التنظيمي للمنشأة. أي أن حق الاحتفاظ بالسلطات يتركز في يد شخص واحد أو في المستويات الإدارة العليا. أما اللامركزية فتعني درجة توزيع السلطة بين الأشخاص أو المستويات الإدارية المختلفة في المنشأة. أي تفويض سلطة اتخاذ القرارات إلى الرؤساء والإداريين في المستويات الأقل. في الحياة العملية لا توجد مركزية ولا مركزية مطلقة ففي كل الحالات تكون درجة المركزية أو اللامركزية مسألة نسبية. ففي كل تنظيم مركزية ولا مركزية في نفس الوقت.

يتجه التنظيم نحو اللامركزية كلما :

۱. زاد عدد القرارات التي تتخذ في المستويات الإدارية الأقل.

۲. زادت أهمية القرارات التي يتم اتخاذها في المستويات الإدارية الدنيا.

. انتشار عمليات المنشأة في مناطق جغرافية متباعدة.

. إزدياد الوظائف التي تتأثر بالقرارات التي تتخذ في المستويات الإدارة الدنيا.

ه . كلما كانت درجة أهمية هذه القرارات عالية.

٦ . لفة نقل عمليات مراجعة القرارات.

أولاً : مزايا المركزية واللامركزية: المزايا الهامة للمركزية:

يحقق تطبيق المركزية عدداً من المزايا أهمها
۱ . تزود الإدارة العليا بالقوة والمكانة.

٢. يمكن وضع وتوحيد السياسات في مستويات الإدارة ووحدتها كافة.

. تحقيق الإجراءات الرقابية على الوحدة الإدارية.

٤. تمكن من الاستخدام الكامل لخبرات المستويات التنظيمية العليا في المنظمة.

ه ٦. تؤمن درجة عالية من التنسيق بين كافة نشاطات المنشأة.

. تخفيض من إزدواج الوظائف لأدني حد.

. تناسب المنظمات الصغيرة نظراً لمحدودية نشاطاتها المادية والبشرية.

ثانياً: مزايا تطبيق اللامركزية

تحقق اللامركزية عدد من المزايا أهمها:

۱. سرعة اتخاذ القرار.

. تخفيض الأعباء الإدارية للمدير عن طريق تفويض السلطة إلى الإدارة الأخرى.

. تساعد المنظمات المنتشرة جغرافياً على الاستفادة الكاملة من الظروف المحلية عند اتخاذ

القرار.

٤. زيادة رضي العاملين بالمنشاة نظراً لاشتراكهم في عملية صنع القرارات التي يقومون

بتنفيذها.

ه . انعدام النزاع بين الإدارة العليا والإدارات الأخرى في المنظمة.

٦ . انعدام الفجوة بين صناع القرار ومنفذ القرار.

. سهولة اكتشاف الإدارة غير الناجحة في أقسام المنظمة.

. تخلق علاقات جيدة والتي يترتب عليها عادة زيادة في التعاون والتنسيق.

٩. تنمية المهارات والقدرات الإدارية لإعدادهم وتأهيلهم لاستعلام وظائف إدارة عليا في

المستقبل.

إن من : Determining Degree of Decentralization تحديد درجة اللامركزية

أهم العوامل المحددة لدرجة اللامركزية السلطة التي يمكن استخدامها في المنظمة ما يلي
١. حجم المنظمة. تتطلب المنظمات كبيرة الحجم درجة أكثر من اللامركزية عنها في

المنظمات الصغيرة. ۲. تكلفة القرار وأهميته كلما زادت أهمية القرار بالنسبة للمنظمة ككل زاد احتمال

اتخاذ هذا القرار من قبل الإدارة العليا، أي مركزية القرار. . السيادة الموحدة. تتجه الإدارة إلى المركزية في بعض الأحيان عندما يجد المسئولون في المنظمة أنه لابد من قرارات تعمل على توحيد العمل كالقرارات المتعلقة بأوقات

الإجازة للعماليين والقرار المتعلقة بنوعية الإنتاج والأسعار.

٤. تاريخ المنشأة كثيراً ما تتوقف مسألة مركزية ولا مركزية السلطة على منشأة المنظمة فالمنظمة التي توسع نشاطها من الداخل تميل إلى المحافظة على مركزية السلطة، بينما الشركات التي ظهرت نتيجة لعمليات الانضمام والاندماج فإنها تميل إلى بوضوح نحو

استخدام اللامركزية في السلطة.

ه. وجود الكفاءات الإدارية تتجه المنظمة إلى اللامركزية كلما كان هناك كفاءات إدارية عالية، والعكس صحيح.

٦ . فلسفة الإدارة تتجه الإدارة إلى المركزية. إذا كالن المسؤولون في الإدارة العليا لا يحبذون تفويض سلطاتهم ويرغبون في الاحتفاظ بالسلطة من أجل إشباع رغباتهم

الشخصية أو لعدم ثتهم بالمرؤوسين أو لأسباب أخرى. . الانتشار الجغرافي المنظمات التي لديها فروع منتشرة جغرافية تتجه في الغالب إلى

اللامركزية في السلطة وذلك بسبب البعد الجغرافي.

. الرقابة. يتأثر مقدار اللامركزية بمقدار الوسائل الرقابية التي يمكن بواسطتها التأكد من

أن السلطة استخدمت لتحقيق أهداف المنظمة.

٩. المنتج. تتجه بعض المنظمات ذات المنتجات المتعددة نحو اللامركزية لإتاحة فرصة حرية التصرف المناسب للإدارات المسئولة عن صنع القرارات