لخّصلي

المقال في الدراسات الاقتصادية الدولية المتقدمة • فبراير 2002 بعض من مؤلفي هذه المنشورة يعملون أيضًا على مشاريع ذات صلة: مشروع القيم والمسؤولية الاجتماعية للشركات مارتا فوساس أولالا وميغيل أنخيل ساستري كاستيلو جميع المحتويات بعد هذه الصفحة تم تحميلها بواسطة ميغيل أنخيل ساستري كاستيلو في 13 أبريل 2015. تم طلب تحسين الملف المحمّل من قبل المستخدم. شهدت إدارة الموارد البشرية (HRM) تطورًا كبيرًا. من أجل توفير معلومات مفيدة للمديرين، من الضروري تقييم النتائج التي تم توليدها من خلال تصميم وتنفيذ سياسات الموظفين. هذا هو الهدف من تدقيق الموارد البشرية الذي يشمل تحليلات وتقييمات مختلفة: سياسات الموارد البشرية ومستوى ملاءمتها مع استراتيجية الشركة، تم استخدام العديد من المعايير لتقييم سياسات الموارد البشرية المختلفة. فإن قياس القيمة التي يضيفها رأس المال البشري إلى الشركة هو موضوع معقد للغاية. يتم تقديم نماذج مختلفة تهدف إلى حل هذه المشكلة بشكل صحيح. سيتناول هذا المقال وظيفة الموارد البشرية من منظورين: تقييم السياسات المنفذة وجودة رأس المال البشري فيما يتعلق بالكفاءات الحقيقية، وقدرته على التعلم وتطوير مهارات جديدة. الدراسات الاقتصادية الدولية المتقدمة، الهدف من التدقيق الوظيفي هو تشخيص وتحليل ومراقبة وتقديم المشورة ضمن حدود كل منطقة وظيفية في الشركة. يعد تدقيق الموارد البشرية نوعًا من التدقيق الوظيفي. يمكن القول في البداية إن تدقيق الموارد البشرية يتكون من تشخيص وتحليل وتقييم وتحديد خطوط العمل المستقبلية ضمن إطار إدارة الموارد البشرية. يعتبر تدقيق الموارد البشرية أداة أساسية لإدارة الشركة. هدفه ليس فقط التحكم وقياس النتائج، بل أيضًا تبني منظور أوسع يساعد في تحديد خطوط العمل المستقبلية في مجال إدارة الموارد البشرية. يجب أن يؤدي تدقيق الموارد البشرية وظيفتين أساسيتين [كانتيرا، يجب أن يكون نظامًا للمعلومات الإدارية، حيث توفر التغذية الراجعة معلومات حول الوضع الحالي لتسهيل تطوير عمليات الإدارة أو تطوير الموارد البشرية. يجب أن يكون وسيلة للتحكم وتقييم السياسات التي يتم تطبيقها، بالإضافة إلى العمليات التي تم تأسيسها. يمكن فهم أنه من أجل ضمان الكفاءة التشغيلية ورضا المستخدم أو العميل، من الضروري تقييم نتائج وظيفة الموارد البشرية. يمكن تقييم النتائج التي تم الحصول عليها من خلال بعض سياسات الموارد البشرية (نوع خارجي من القياس)، هل يتم تطوير سياسات موارد بشرية مناسبة؟ هل يتم تحقيق النتائج المرجوة؟ إلى أي مدى تضيف هذه السياسات قيمة للشركة؟ محور تدقيق الوظيفي : يركز تدقيق الوظيفي على "ملاحظة ما إذا كانت الإجراءات المطبقة هي الإجراءات المناسبة وإذا كانت تعمل بشكل صحيح. ص. يجب أولاً تحديد المجالات التي سيتم دراستها. الموظفون، قد تحتوي قائمة المؤشرات المتعلقة بالمجالات المختلفة لوظيفة الموارد البشرية على بعض مما يلي: المتدربين، ومؤشرات دوران العمالة وغياب الموظفين 2. تحليل الوظائف يمكن أن يشمل تحليل الوظائف: عدد المناصب الموصوفة وعدد شاغلي كل منصب؛ درجة تحديث بطاقات الوصف الوظيفي؛ والأساليب المستخدمة لتحليل ووصف الوظائف. 3. التخطيط للموارد البشرية والتدابير المتبعة لتغطية احتياجات الموظفين المستقبلية، 4. التوظيف واختيار الموظفين يشمل ذلك: عدد الأيام اللازمة لملء الوظائف الشاغرة؛ عدد الطلبات المستلمة حسب فئات أماكن العمل؛ متوسط عدد المرشحين الذين لا يجتازون الاختبارات الانتقائية؛ تشمل مؤشرات التدريب: الإجراءات المتبعة وتكرار تحليل احتياجات التدريب للموظفين؛ المعايير المتبعة لتحديد محتوى برامج التدريب؛ معايير تقييم فعالية برامج التدريب؛ نسبة ميزانية الموارد البشرية المخصصة للتدريب؛ متوسط عدد ساعات التدريب لكل موظف؛ ونسبة الموظفين الذين يشاركون في برامج التدريب حسب فئات أماكن العمل. تشمل هذه المؤشرات: نسبة الأشخاص الذين تم ترقيتهم لكل عدد من الموظفين؛ ومتوسط الوقت الذي يستغرقه الموظف للحصول على ترقية. 7. التعويضات يمكن قياس التعويضات من خلال: متوسط الأجر لكل موظف والفروق في الأجور بين الموظفين؛ المكونات الثابتة والمتغيرة للتعويضات؛ 8. تقييم الأداء ودرجة مساعدة الموظفين ذوي الأداء الضعيف في تحسين أدائهم. 9. ظروف العمل وكذلك سياسات الوقاية من حوادث العمل والأمراض المعمول بها. أصبح من الشائع استخدام المؤشرات المالية لتقييم التكاليف والفوائد لبرامج الموارد البشرية [بارسونز، سليزر وآخرون، أولاً، الاستقالات، إنتاجية الموظفين، ومن الضروري مقارنة الأداء مع الآخرين في نفس الصناعة أو المهنة. يجب أن يتبع ذلك تحليل دقيق للمشكلة قبل تقليص النفقات. ولكن يجب أيضًا النظر في جانب خلق القيمة. وبالتالي، من الضروري تطوير مجموعة جديدة من المقاييس الاستراتيجية التي ترتبط مباشرة مع مهمة واستراتيجيات الشركة. النهج التدقيق الاستراتيجي : يعتبر نِيفادو [1998] أن التدقيق يجب أن يحلل أيضًا ما إذا كانت سياسات الأفراد متوافقة مع الأهداف العامة والاستراتيجية العالمية للشركة. يعرفه دولان وشولر وفالي [1999، ص. يساعد التدقيق الاستراتيجي للموارد البشرية في ضمان أن تكون برامج الموارد البشرية متوافقة مع الأهداف طويلة الأجل للشركة. تصبح وظيفة الموارد البشرية مصدرًا للميزة التنافسية وتتوقف عن كونها وظيفة متخصصة وغير مرتبطة تكبد الشركة تكاليف عالية. عند إجراء هذا التقييم، ثم يتم مقارنة هذه السياسات مع الممارسات الحالية للموارد البشرية، مما يؤدي إلى تعديل بعض السياسات لتتوافق بشكل أفضل مع استراتيجية الشركة. نموذج الموظف-العميل-الفائدة الذي تم تطويره وتطبيقه في سيرز وغيرها من الشركات يوضح هذا التوافق التام بين الأعمال والمقاييس المتعلقة بالموارد البشرية. يعرض هذا النهج المتكامل تحديات أكبر، يجد العديد من محترفي الموارد البشرية أنه من الأسهل النظر داخل القسم بدلاً من ربط نتائجهم بالمقاييس التنظيمية. يمكن لقادة الموارد البشرية، مع القليل من الجهد، التغيير الرئيسي الذي ينطوي عليه الأمر لأولئك المسؤولين عن الموارد البشرية هو مغادرة منطقة الراحة الخاصة بهم وتخصيص وقت أكبر للبحث عن طرق لدمج الموارد البشرية في الأعمال التجارية. يجب أن تكون القياسات المطبقة مفيدة في تحديد ما إذا كانت أنشطة الموارد البشرية يتم تطويرها بشكل كافٍ، وما إذا كانت هذه الإجراءات تضيف قيمة للعمل. كما يبرز ويلبورن وأندروز [1996]، فإن الأهمية التي تعطيها الإدارة لرأس المال البشري تعد واحدة من أهم العوامل التي يبحث عنها المستثمرون عند تقييم جاذبية الشركة. من خلال الاعتراف بالأهمية الاستراتيجية للموارد البشرية في أي منظمة، يعتبر براون [2000] أن المقاييس المستخدمة لتقييم موظفي الشركة لا تعكس قيمتهم أو أدائهم. المستوى في الشركة (حسب الدرجة الوظيفية أو مستوى الهيكل التنظيمي)، عدد وتنوع المناصب أو المهام التي تم شغلها، وتقييم الأداء الذي يكون ذاتيًا. والذي يجب أن يتضمن تقييمًا من قبل مشرف وآخر يتعلق بالجوانب الموضوعية مثل المبيعات أو الفوائد أو غيرها من العوامل. يتم الحصول على قيمة كل موظف بالنسبة للشركة على أساس مجموع نقاط يصل إلى 100. وهو عادل لأنه يعتمد على عدد أكبر من العوامل الموضوعية. فهو بسيط جدًا ولا يوفر معلومات عن المعرفة أو القدرات أو القيم أو الخبرة الإدارية أو غيرها من العوامل التي تخص كل موظف.

تدقيق الموارد البشرية
المقال في الدراسات الاقتصادية الدولية المتقدمة • فبراير 2002
DOI: 10.1007/BF02295563
الاستشهادات: 8
القراءات: 13,888
المؤلفون:
بعض من مؤلفي هذه المنشورة يعملون أيضًا على مشاريع ذات صلة:
مشروع ريادة الأعمال
مشروع القيم والمسؤولية الاجتماعية للشركات
مارتا فوساس أولالا وميغيل أنخيل ساستري كاستيلو
جامعة كومبلوتنسه في مدريد
37 منشورات، 364 استشهادًا
جميع المحتويات بعد هذه الصفحة تم تحميلها بواسطة ميغيل أنخيل ساستري كاستيلو في 13 أبريل 2015.
تم طلب تحسين الملف المحمّل من قبل المستخدم.
تدقيق الموارد البشرية
الملخص
شهدت إدارة الموارد البشرية (HRM) تطورًا كبيرًا. من أجل توفير معلومات مفيدة للمديرين، من الضروري تقييم النتائج التي تم توليدها من خلال تصميم وتنفيذ سياسات الموظفين. هذا هو الهدف من تدقيق الموارد البشرية الذي يشمل تحليلات وتقييمات مختلفة: سياسات الموارد البشرية ومستوى ملاءمتها مع استراتيجية الشركة، وخصائص رأس المال البشري. تم استخدام العديد من المعايير لتقييم سياسات الموارد البشرية المختلفة. ومع ذلك، فإن قياس القيمة التي يضيفها رأس المال البشري إلى الشركة هو موضوع معقد للغاية. وبالتالي، يتم تقديم نماذج مختلفة تهدف إلى حل هذه المشكلة بشكل صحيح. سيتناول هذا المقال وظيفة الموارد البشرية من منظورين: تقييم السياسات المنفذة وجودة رأس المال البشري فيما يتعلق بالكفاءات الحقيقية، وقدرته على التعلم وتطوير مهارات جديدة.
(JEL M10); الدراسات الاقتصادية الدولية المتقدمة، 8(1): ص. 58-64، فبراير 2002. جميع الحقوق محفوظة.
مفهوم تدقيق الموارد البشرية
لقد تطور التدقيق ليصبح أكثر تخصصًا، حتى ظهر مصطلح التدقيق الوظيفي. الهدف من التدقيق الوظيفي هو تشخيص وتحليل ومراقبة وتقديم المشورة ضمن حدود كل منطقة وظيفية في الشركة.
يعد تدقيق الموارد البشرية نوعًا من التدقيق الوظيفي. وبالتالي، يمكن القول في البداية إن تدقيق الموارد البشرية يتكون من تشخيص وتحليل وتقييم وتحديد خطوط العمل المستقبلية ضمن إطار إدارة الموارد البشرية.
يعتبر تدقيق الموارد البشرية أداة أساسية لإدارة الشركة. هدفه ليس فقط التحكم وقياس النتائج، بل أيضًا تبني منظور أوسع يساعد في تحديد خطوط العمل المستقبلية في مجال إدارة الموارد البشرية. وبالتالي، يجب أن يؤدي تدقيق الموارد البشرية وظيفتين أساسيتين [كانتيرا، 1995]. أولاً، يجب أن يكون نظامًا للمعلومات الإدارية، حيث توفر التغذية الراجعة معلومات حول الوضع الحالي لتسهيل تطوير عمليات الإدارة أو تطوير الموارد البشرية. من ناحية أخرى، يجب أن يكون وسيلة للتحكم وتقييم السياسات التي يتم تطبيقها، بالإضافة إلى العمليات التي تم تأسيسها.
يمكن فهم أنه من أجل ضمان الكفاءة التشغيلية ورضا المستخدم أو العميل، من الضروري تقييم نتائج وظيفة الموارد البشرية. وفقًا لهذا المنهج، يمكن تقييم النتائج التي تم الحصول عليها من خلال بعض سياسات الموارد البشرية (نوع خارجي من القياس)، أو من نتائج السياسات نفسها. يمكن تقييم النتائج من خلال تكاليفها (قياس داخلي للوظيفة) [ووكر، 1998]. وهذا سيدفع الشركة إلى التفكير في بعض الأسئلة الأساسية. هل يتم تطوير سياسات موارد بشرية مناسبة؟ هل يتم تحقيق النتائج المرجوة؟ إلى أي مدى تضيف هذه السياسات قيمة للشركة؟
محور تدقيق الوظيفي :
يركز تدقيق الوظيفي على "ملاحظة ما إذا كانت الإجراءات المطبقة هي الإجراءات المناسبة وإذا كانت تعمل بشكل صحيح. أي، التحقق من ما إذا كانت العلاقة بين الأهداف والإجراءات مرضية وإذا تم تحقيق ذلك بأكثر الطرق فعالية من حيث التكلفة" [نِيفادو، 1998، ص. 50].
تتمثل وظيفة هذا المستوى من تدقيق الموارد البشرية في دراسة وتحليل كل واحد من المجالات المحددة لإدارة الموارد البشرية. يجب أن يركز التحليل على التدابير المخطط لها، وطريقة التنفيذ، والنتائج التي تم الحصول عليها. من أجل تنفيذ ذلك، يجب أولاً تحديد المجالات التي سيتم دراستها. بعد ذلك، يجب إعداد قائمة بالمؤشرات التي ستستخدم لتحليل كل منها. يمكن أن تكون هذه المؤشرات إما كمية (أرقام مطلقة أو نسب) أو نوعية مشتقة من الإجابات التي قدمها الأشخاص المعنيون (الإدارة، الموظفون، أو الخبراء الخارجيون). قد تحتوي قائمة المؤشرات المتعلقة بالمجالات المختلفة لوظيفة الموارد البشرية على بعض مما يلي:

1. وصف موظفي الشركة
   يمكن وصف الموظفين بالكامل من خلال: المستويات الهيكلية، سنوات الخدمة، المؤهلات، الجنس، والجنسية؛ عدد الموظفين الدائمين والمؤقتين، المتدربين، والموظفين ذوي الاحتياجات الخاصة جسديًا أو عقليًا؛ ومؤشرات دوران العمالة وغياب الموظفين


2. تحليل الوظائف
   يمكن أن يشمل تحليل الوظائف: عدد المناصب الموصوفة وعدد شاغلي كل منصب؛ درجة تحديث بطاقات الوصف الوظيفي؛ درجة التفصيل في بطاقات الوصف الوظيفي؛ والأساليب المستخدمة لتحليل ووصف الوظائف.


3. التخطيط للموارد البشرية
   يشمل التخطيط الأساليب المعتمدة لتخطيط احتياجات الموظفين، والتدابير المتبعة لتغطية احتياجات الموظفين المستقبلية، والأفق الزمني المؤقت للتخطيط.


4. التوظيف واختيار الموظفين
   يشمل ذلك: عدد الأيام اللازمة لملء الوظائف الشاغرة؛ عدد الطلبات المستلمة حسب فئات أماكن العمل؛ متوسط عدد الأيام بين استلام الطلب والإجابة النهائية؛ متوسط تكلفة التوظيف والاختيار لكل وظيفة؛ درجة استخدام المصادر الداخلية والخارجية للتوظيف؛ متوسط عدد المرشحين الذين لا يجتازون الاختبارات الانتقائية؛ دراسة موثوقية وصلاحية اختبارات الاختيار؛ ودرجة توافق جهود التوظيف مع خطة العمل الخاصة بالشركة.


5. التدريب
   تشمل مؤشرات التدريب: الإجراءات المتبعة وتكرار تحليل احتياجات التدريب للموظفين؛ المعايير المتبعة لتحديد محتوى برامج التدريب؛ معايير تقييم فعالية برامج التدريب؛ نسبة ميزانية الموارد البشرية المخصصة للتدريب؛ متوسط عدد ساعات التدريب لكل موظف؛ ونسبة الموظفين الذين يشاركون في برامج التدريب حسب فئات أماكن العمل.


6. تطوير المسار المهني
   تشمل هذه المؤشرات: نسبة الأشخاص الذين تم ترقيتهم لكل عدد من الموظفين؛ نسبة الوظائف التي تم شغلها داخليًا وخارجيًا؛ ومتوسط الوقت الذي يستغرقه الموظف للحصول على ترقية.


7. التعويضات
   يمكن قياس التعويضات من خلال: متوسط الأجر لكل موظف والفروق في الأجور بين الموظفين؛ المكونات الثابتة والمتغيرة للتعويضات؛ نسبة التعويضات المرتبطة بأداء الموظف؛ والعدالة الداخلية والتنافسية الخارجية لنظام التعويضات.


8. تقييم الأداء
   تشمل مؤشرات التقييم: مستوى الاستخدام للترقية أو المسار المهني؛ مستوى التغذية الراجعة للنتائج للموظفين في الشركة؛ ودرجة مساعدة الموظفين ذوي الأداء الضعيف في تحسين أدائهم.


9. ظروف العمل
   يمكن تقييم ظروف العمل من خلال تكرار وحجم حوادث العمل المتعلقة بالعمل، وكذلك سياسات الوقاية من حوادث العمل والأمراض المعمول بها.
   في البحث عن مقاييس مناسبة، أصبح من الشائع استخدام المؤشرات المالية لتقييم التكاليف والفوائد لبرامج الموارد البشرية [بارسونز، 1997]. يتم تطبيق نماذج التحليل المالي على برامج تطوير الموارد البشرية بشكل متزايد في الأدبيات [هيد، 1995؛ سوونسون وغرادوس، 1998؛ موسير، 1990] وفي الحالات التي توثق استخدامها [بريفريل، 1985؛ جاكوبس وآخرون، 1992؛ سليزر وآخرون، 1992].
   يقترح جروسمان [2000] نهجًا ثلاثي الابعاد لقياس وظيفة الموارد البشرية. أولاً، وفقًا لهذا النموذج، يجب أن تكون هناك مقاييس للكفاءة تساعد في تحديد الطريقة التي يتم بها استخدام الموارد. ضمن هذه المجموعة، توجد مقاييس معدل الدوران، الاستقالات، والفصل كنسبة من إجمالي الموظفين، ومتوسط مدة الخدمة للموظفين في الوظائف المختلفة، الغياب، إنتاجية الموظفين، ورأس المال الفكري. بعد حساب مقاييس الكفاءة، يجب مقارنتها مع النتائج التي تم الحصول عليها في الفترات السابقة. ومع ذلك، هذا غير كافٍ، ومن الضروري مقارنة الأداء مع الآخرين في نفس الصناعة أو المهنة. عندما تكشف عن وجود كفاءات غير فعّالة، يجب أن يتبع ذلك تحليل دقيق للمشكلة قبل تقليص النفقات. هذه تغطي جانب الكفاءة، ولكن يجب أيضًا النظر في جانب خلق القيمة. وبالتالي، من الضروري تطوير مجموعة جديدة من المقاييس الاستراتيجية التي ترتبط مباشرة مع مهمة واستراتيجيات الشركة.
   النهج التدقيق الاستراتيجي :
   يعتبر نِيفادو [1998] أن التدقيق يجب أن يحلل أيضًا ما إذا كانت سياسات الأفراد متوافقة مع الأهداف العامة والاستراتيجية العالمية للشركة. يجب أن يترجم أيضًا استراتيجية الموارد البشرية إلى خطط وبرامج. وهكذا يظهر عنصر جديد في تدقيق الموارد البشرية، وهو التدقيق الاستراتيجي. يعرفه دولان وشولر وفالي [1999، ص. 390] بأنه "تقييم تكيف سياسات وممارسات الموارد البشرية في دعم الاستراتيجية العامة للشركة."
   يساعد التدقيق الاستراتيجي للموارد البشرية في ضمان أن تكون برامج الموارد البشرية متوافقة مع الأهداف طويلة الأجل للشركة. بهذه الطريقة، تصبح وظيفة الموارد البشرية مصدرًا للميزة التنافسية وتتوقف عن كونها وظيفة متخصصة وغير مرتبطة تكبد الشركة تكاليف عالية. عند إجراء هذا التقييم، يجب على المدقق تحديد الاستراتيجية العالمية للشركة قبل تصميم سياسات الموارد البشرية التي ستساهم في تحقيقها. ثم يتم مقارنة هذه السياسات مع الممارسات الحالية للموارد البشرية، مما يؤدي إلى تعديل بعض السياسات لتتوافق بشكل أفضل مع استراتيجية الشركة.
   نموذج الموظف-العميل-الفائدة الذي تم تطويره وتطبيقه في سيرز وغيرها من الشركات يوضح هذا التوافق التام بين الأعمال والمقاييس المتعلقة بالموارد البشرية. يعرض هذا النهج المتكامل تحديات أكبر، حيث أن تأثير بعض الإجراءات على النتائج غالبًا ما يكون غير واضح. يجد العديد من محترفي الموارد البشرية أنه من الأسهل النظر داخل القسم بدلاً من ربط نتائجهم بالمقاييس التنظيمية. ومع ذلك، يمكن لقادة الموارد البشرية، مع القليل من الجهد، تحديد مفاتيح أعمالهم والإجراءات التي يجب تطبيقها على الأشخاص المعنيين معهم ونتائجهم. التغيير الرئيسي الذي ينطوي عليه الأمر لأولئك المسؤولين عن الموارد البشرية هو مغادرة منطقة الراحة الخاصة بهم وتخصيص وقت أكبر للبحث عن طرق لدمج الموارد البشرية في الأعمال التجارية.
   و باستخدام هذا النهج، يجب أن تكون القياسات المطبقة مفيدة في تحديد ما إذا كانت أنشطة الموارد البشرية يتم تطويرها بشكل كافٍ، وما إذا كانت النتائج الصحيحة يتم الحصول عليها،، وما إذا كانت هذه الإجراءات تضيف قيمة للعمل. كما يبرز ويلبورن وأندروز [1996]، فإن الأهمية التي تعطيها الإدارة لرأس المال البشري تعد واحدة من أهم العوامل التي يبحث عنها المستثمرون عند تقييم جاذبية الشركة.
   من خلال الاعتراف بالأهمية الاستراتيجية للموارد البشرية في أي منظمة، يمكن أن تؤدي مقاييس النتائج إلى قياس تأثير الأعمال من خلال الفوائد الاستثنائية التي يتم توليدها نتيجة لوجود قوة عاملة مدربة ومحفزة بشكل أفضل.
   يعتبر براون [2000] أن المقاييس المستخدمة لتقييم موظفي الشركة لا تعكس قيمتهم أو أدائهم. لهذا السبب، يقترح إجراء بديل يتضمن إنشاء مؤشر لرأس المال البشري يعتمد على أربعة عناصر يجب دراستها بعناية مع مراعاة أهميتها النسبية بالنسبة للشركة: عدد السنوات في العمل أو في المجال، المستوى في الشركة (حسب الدرجة الوظيفية أو مستوى الهيكل التنظيمي)، عدد وتنوع المناصب أو المهام التي تم شغلها، وتقييم الأداء الذي يكون ذاتيًا. وهو ناتج عن تقييم أداء الموظف، والذي يجب أن يتضمن تقييمًا من قبل مشرف وآخر يتعلق بالجوانب الموضوعية مثل المبيعات أو الفوائد أو غيرها من العوامل. من خلال استخدام هذا المؤشر، يتم الحصول على قيمة كل موظف بالنسبة للشركة على أساس مجموع نقاط يصل إلى 100. هذا المؤشر سهل الحساب والتفسير، وهو عادل لأنه يعتمد على عدد أكبر من العوامل الموضوعية. ومع ذلك، فهو بسيط جدًا ولا يوفر معلومات عن المعرفة أو القدرات أو القيم أو الخبرة الإدارية أو غيرها من العوامل التي تخص كل موظف. للتغلب على هذه المشكلة، أنشأ براون مؤشرًا ثانيًا يحاول قياس مستوى خبرة الموظف وكفاءاته.