لخّصلي

ــ أهداف التعلم Learning Objectives: بعد قراءتك لهذا الفصل ستكون قادراً على : • تحديد مفهوم وأهمية التخطيط الإجمالي للإنتاج . • توضيح علاقة التخطيط الإجمالي بوظائف الشركة . • تحديد مفهوم تسوية الطاقة . • تشخيص التكاليف المقترنة بالتخطيط الإجمالي للإنتاج. أسلوب شبكات النقل . 1 - 9 . 2 - 9.
تسوية تخطيط الطاقة التكاليف المقترنة بالتخطيط الإجمالي للإنتاج 2 ـ 7 ـ 9. 9 ـ 9 . تمارين 1 - 9 مفهوم التخطيط الإجمالي للإنتاج الخزين، وقت العمل الإضافي، التعاقد الفرعي، وبعض المتغيرات التي يمكن السيطرة عليها. ويهدف التخطيط الإجمالي للإنتاج الى الاستجابة الى تغير الطلب في السوق من خلال الاستغلال الكفوء لموارد المنظمة، ويتبلور ذلك في تخفيض تكاليف الانتاج الى أدنى حد ممكن. وقد تأخذ بعض المشاكل الاستراتيجية أهمية تفوق مسألة تكاليف الانتاج، مثل استراتيجية تسوية مستويات الاستخدام للقوة العاملة أو تخفيض مستويات الخزين، أو تحقيق مستوى خدمة عال بغض النظر عن الكلفة . ويُوصف هذا النوع من التخطيط ب "الإجمالي" لأنه لا يركز على نوع معين من المنتجات أو الخدمات وإنما يجمع الأصناف المتجانسة للمنتجات أو الخدمات في عوائل (کعدد الزبائن الذين يجري خدمتهم أو عدد الأطنان من حديد التسليح) بدون الاشارة الى التفاصيل الدقيقة للمنتوج أوالخدمة. ويوضح الشكل (9-1) المستويات المختلفة للتخطيط في الشركة والنشاطات المقترنة بكل مستوى، ويبدو جلياً من هذا الشكل أن التخطيط الإجمالي للانتاج يمثل حلقة الوصل بين التخطيط بعيد المدى والتخطيط قصير المدى في الشركة. أي أنه يربط الأهداف الإستراتيجية للشركة بخطط الانتاج لمجموعة معينة من المنتجات أو الخدمات. فالادارة العليا في الشركة تختص باتخاذ قرارات ذات ابعاد استراتيجية طويلة المدى كقرارات توسيع الطاقة والموقع واختيار منتجات جديدة وتمويل نشاطات البحث والتطوير. يومية، أو بالساعات. ومن الادوات المستخدمة في هذا النوع من التخطيط : تحديد المسارات (Routing)، التحميل (Loading)، وقبل أن ندخل في تفاصيل التخطيط الإجمالي للإنتاج لابد أن نشير إلى أن الجدولة الرئيسة للإنتاج Master Production Scheduling (MPS) تتبع خطط الانتاج الاجمالية وهي تعبر عن الخطة الاجمالية على أساس أنواع وكميات المنتجات النهائية ومواعيد انتاجها. وتعد الجدولة الرئيسة للإنتاج من الوسائل الفعالة للسيطرة على الانتاج، والشكل (9-2) يوضح نمونجاً مبسطاً لخطة انتاج أجمالية ولجدول انتاج رئيس للمحركات الكهربائية. 2 - 9 طبيعة التخطيط الاجمالي للانتاج وعلاقتـه بوظائف الشركة تمتد نشاطات التخطيط والسيطرة على الانتاج من الادارة العليا للشركة إلى الإدارة الدنيا، التمويل، والأفراد . الخ. 1 ـ تحديد سياسة الادارة العليا بخصوص المتغيرات التي يمكن التحكم بها. 2- الاعتماد على أساليب تنبؤ جيدة للتخطيط. 4 - الاحتفاظ بحجم معقول من القوة العاملة.

6 - امتلاك مرونة للتغيير.
القوة العاملة ، الخ. وهي من مخرجات تخطيط الانتاج الإجمالي، بالإضافة الى أهميته في جدولة الأعمال والأفراد وتحديد قواعد الأسبقية في تنفيذ الأعمال.
3. هناك إمكانية لعدم ثبات متغيرات الطلب والعرض في السوق. 4. تخفيض التكاليف، تحقيق مرونة عالية في الانتاج. 5. ان وسائل الانتاج (مكائن ومعدات وأبنية) ثابتة ولا يمكن توسيعها في الأجل المتوسط . وكما سبقت الإشارة، التخطيط لمجموعة من المخرجات والتي تخص وحدة انتاج: قسم أو شركة معينة بدون الخوض في تفاصيل دقيقة (كجدولة الوقت، أو العاملين) وهذا يعني أن التفكير يكون بشكل إجمالي على الأمور الآتية:
الأطنان، الخ . بحيث يمكن استخدامهم لإنتاج كافة عوائل المنتوج وهنا تعد ساعة تشغيل العاملين وحدة قياس إجمالية ،
3 - الوقت Time : وهو الأفق الزمني للتخطيط الإجمالي، و غالباً ما تشمل هذه الفقرة (3-18) شهر و أحياناً (8-18) شهر .
2 - تقليل تكاليف الإنتاج إلى أدنى حد ممكن .
3 - تحسين الجودة بشكل مستمر . 4 - تحقيق أعلى مستوى الخدمة الزبائن.
5 - تخفيض الاستثمار في الخزين.
6 - تقليل التغيرات في معدلات الانتاج و الخزين والعمال والتعاقد الفرعي . إن تحقيق الأهداف السابقة سيساعد الشركة من استغلال مواردها استغلالاً أمثلاً ومن ثم تحسين مستوى الإنتاجية نظرا لأهمية التخطيط الإجمالي للإنتاج ولكونه يؤثر في جميع أقسام الشركة، وبغض النظر عن الخيار الاستراتيجي لمدير العمليات فانه يتوجب الإجابة على الأسئلة التالية عند صياغة خطة الانتاج الإجمالية : 1ـ هل ينبغي استخدام الخزين كوسيلة لإمتصاص تقلبات الطلب في أثناء فترة التخطيط المقبلة ؟ 2 - هل ينبغي استخدام القوة العاملة كوسيلة لمواجهة تقلبات الطلب ؟
3 - هل نلجأ الى استخدام العمال المؤقتين (Time Labors- Part) أو تشغيل العمال الحاليين وقتاً إضافياً (Over Time) أو نتحمل تكاليف الوقت العاطل للعاملين Idle Time . 4 - هل ينبغي اللجوء الى التعاقد الفرعي (Subcontracting) لإمتصاص تقلبات الطلب مع المحافظة على حجم ثابت من القوة العاملة في الشركة ؟
5 - هل نلجأ الى تغيير الأسعار أو تغيير عوامل معينة من أجل التأثير في الطلب ؟ 6 ـ ان جميع الأسئلة السابقة تمثل استراتيجيات مشروعة متاحة أمام مدير العمليات إذ إنها تتضمن التحكم بـ : الخزين ، معدلات الإنتاج ، والطاقة . وسوف نقوم في هذا الفصل بتقسيم استراتيجيات التخطيط الإجمالي على نوعين من الخيارات :
1 ـ خبارات الطاقة : وتشير الى مجموعة الأفعال التي تقبل الطلب كما هو عليه وتحاول الإستجابة للتغيرات من خلال تبني عدة بدائل تتمثل في التحكم بمستويات الخزين ، التحكم بمستوى القوة العاملة ، التحكم بمستويات الإنتاج من خلال الوقت الإضافي والوقت العاطل، التحكم بعدد العاملين في الوقت الجزئي، ويسمى هذا النوع من الخيارات بالبدائل المتفاعلة Reactive Alternatives وهي خيارات دفاعية لأنه كما ذكرنا، تحاول التكيف للتغيرات في الطلب دون التأثير فيه وتقع مسؤولية هذه الأفعال على إدارة الإنتاج والعمليات في الشركة .
ويسمى هذا النوع من الاستراتيجيات بالخيارات الهجومية (Aggressive Strategies) ويقع ضمن مسؤولية إدارة التسويق، ومن البدائل المتاحة هنا : التأثير في الطلب من خلال حملات الإعلان والترويج لتخفيض الأسعار . اللجوء الى الطلبات غير المشبعة في أوقات طلبها (Backordering)، 1 – 9 – 3 خيارات الطاقة * Capacity Options *
ويعد هذا البديل مناسبة للشركات التي تواجه طلباً موسمياً على منتجاتها فتحتفظ الشركة بالخزين تحسباً لارتفاع الطلب وبالمقابل ينجم عن هذا البديل تحمل الشركة لتكاليف الاحتفاظ بالخزين والتي تمثل 15 % - 40 % من قيمة المواد المخزونة سنوياً واستخدام حجم ثابت من القوة العاملة. ومن الملاحظ أن هذا البديل لا يمكن استخدامه في الشركات المنتجة للخدمات وذلك لاستحالة خزن الخدمات. 2- التحكم بمستوى القوة العاملة Manipulating Workforce يتمكن مديرو العمليات من التحكم بحجم قوة العمل وذلك من خلال تعيين (Hiring) عمال إضافيين في أثناء فترة ارتفاع الطلب، ومن مساوئ هذا البديل هو تحمل الشركة نفقات تعيين العمال وتدريبهم أو تكاليف الاستغناء عنهم فضلاً عن إنخفاض الإنتاجية مؤقتاً، بسبب تأثيرات منحنى التعلم (Learning Curves) وانخفاض الروح المعنوية للعاملين عند الاستغناء عن زملائهم.
3- التحكم بمعدلات الإنتاج من خلال الوقت العاطل والإضافي Manipulating Production Rates Through Overtime & Idle Time فعند ارتفاع الطلب تلجأ الشركة إلى تشغيل العمال بساعات عمل إضافية لمواجهة الطلب، ويُستخدم هذا البديل عندما لا يمكن تلبية الطلب من خلال تشغيل العمال بالوقت الإعتيادي (Regular Time). ويُمكّن هذا البديل الشركة من توفير تكاليف تعيين العمل وتسريحهم، ولتطبيق هذا الخيار ينبغي على الشركة توفير مصادر الأموال اللازمة لدفع أجور العمل الإضافية، أما عند انخفاض الطلب فإن الشركة تتمكن من تخفيض معدل تشغيل القوة العاملة بدلاً من الاستغناء عن العمال وتستمر بدفع أجورهم على الرغم من انخفاض معدلات الانتاج ، وتقوم الشركة بتكليف العمال ببعض أعمال الصيانة في الشركة في أثناء فترة انخفاض الإنتاج للإستفادة من الوقت العاطل للعمال. إن لجوء الشركة إلى مثل هذا الخيار ينطلق من فلسفة مفادها أن كلفة الوقت العاطل أقل من كلفة تسريح العمال لفترات قصيرة خصوصاً إذا كانت الشركة تستخدم عمالاً ماهرین. 4ـ التعاقد الفرعي Subcontracting تتمكن الشركة من الحصول على طاقة انتاجية إضافية وذلك عن طريق التعاقد الفرعي في أثناء فترات ذروة الطلب وذلك لسد الفجوة بين الطاقة والطلب. ويستخدم هذا الخيار على نطاق واسع في مجال المقاولات والسلع النمطية ذات المواصفات الثابتة. ومن عيوب هذا الخيار هي : المجازفة بانتقال زبائن الشركة الأصلية الى الشركة الفرعية ، ارتفاع تكاليف الوحدة الواحدة وانخفاض هامش الربح في الشركة أو صعوبة الحصول أحياناً على متعاقد فرعي قادر على الانتاج والتسليم في المواعيد المحددة وبالمواصفات المطلوبة .
ويعد هذا النوع من الاتفاقات شبيها بالتعاقد الفرعي مع اختلاف واحد وهو أن الشركات التي يجري بينها الاتفاق تقوم بالإنتاج بالإشتراك باستخدام الأفراد والمعدات والخبرات المتوفرة لدى الطرفين. 6- جداول الإجازات Vacation Schedules تتمكن الشركة بموجب هذا الخيار من التوقف عن العمل في أثناء فترات انخفاض الطلب أو الكساد في المبيعات، وتحافظ الشركة في هذه الأثناء على فريق عمل يُكلف بإنجاز بعض أعمال الصيانة وتصب المعدات وتخفيض الخزين . مما تقدم نستنتج بأن البدائل المتاحة في خيارات الطاقة تمثل أدوات تساعد الشركة في الاستجابة السريعة للتغيرات الحاصلة في الطلب. ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ واستراتيجية التحكم بمستوى الخزين.
5 - 9 تسوية تخطيط الطاقة Level Capacity Planning ويستخدم هذا النوع من التخطيط في شركات عديدة مثل شركة Toyota وشركة Nissan حيث تعمل نظم الانتاج في مثل هذه الشركات، بمستوى موحد على امتداد السنة وتسمح بتراكم الخزين من السيارات لامتصاص التغيرات في الطلب أو عند انخفاض الانتاج لأسباب طارئة. إن فلسفة هذه الشركات تتلخص في أن المحافظة على حجم ثابت من القوة العاملة يؤدي الى تحسين الجودة، قلة دوران العمال، انخفاض غياب العمال عن العمل، وانشداد العاملين للأهداف الاستراتيجية للشركة. تدنية تكاليف تعيين العمال وتدريبهم أو الاستغناء عنهم، وتقليل ظاهرة الانقطاع (Shutdown) عن الانتاج. قبل الشروع باستعراض أدوات تخطيط الانتاج الاجمالي سنقوم الآن بتحديد أنواع التكاليف التي ينبغي تهيئتها تمهيداً لتطبيق أي من الاستراتيجيات التي سبق الحديث عنها. إن توفر قاعدة معلومات إدارية في الشركة لتزويد متخذي القرارات بمعلومات عن التكاليف اللازمة لصياغة خطط الانتاج الإجمالية يوفر على مديري العمليات الوقت والجهد ويُمكّنهم من الاستجابة للتغيرات الحاصلة في الطلب بسرعة. 1. كلفة الاحتفاظ بالخزين Inventory Holding Cost وتمثل كافة التكاليف المرتبطة بالاحتفاظ بالخزين. وتتراوح هذه الكلفة بين 15% - 40 % من قيمة المواد المخزونة ، وتتكون من العناصر الآتية : كلفة رأس المال ، كلفة المساحة المخزنية ، الخ. وهي الكلفة الناتجة عن استئجار عمال إضافيين للوصول بالانتاج لمستوى الطلب. وتتكون هذه الكلفة من العناصر الاتية : كلفة الإعلان، كلفة انتقال العامل الى مقر الشركة للمقابلة ، كلفة المقابلة، كلفة التدريب ، كلفة التلف في الانتاج بسبب العمال الجدد ، 3. كلفة الاستغناء Layoff Costs كلفة الخبرة التي اكتسبها العامل والتي فقدتها الشركة بسبب الاستغناء عن العامل ،
4. كلفة الوقت الاعتيادي Regular Time Cost 5. كلفة الوقت الإضافي Overtime Cost 6. كلفة التعاقد الفرعي Subcontracting Cost وهي عبارة عن الفرق بين كلفة الإنتاج لدى الشركة وكلفة الإنتاج لدى المتعاقد الثانوي لغرض تزويد الشركة بما تحتاجه من المنتجات لتلبية الطلب. الاختلافات في الجودة، الاختلافات في معولية المنتوج،
7. كلفة الوقت العاطل Idle Time Cost 8. كلفة النفاد وكلفة الطلبات غير المشبعة Stockout & Backorder Cost
كما أشرنا سابقاً، كلفة فقدان شهرة المحل Cost of Good Will والتي لا يمكن قياسها بسهولة ؛ فقدان حصة الشركة في السوق في حالة تكرر عملية النفاد ، وأحيانا تستطيع الشركة من إقناع الزبائن من تأجيل تسليم طلباتهم الى موعد لاحق مقابل بعض المغريات كمنح خصم معين أو تحسين الجودة وهذه بدورها تمثل تكاليفاً إضافية للشركة كان بالإمكان تفاديها لولا نفاد الخزين. ـ 9 أساليب التخطيط الإجمالي للإنتاج توصل الباحثون في مجال التخطيط الإجمالي للإنتاج إلى عدد كبير من الأساليب التي يمكن استخدامها لصياغة خطط انتاج اجمالية وتتباين هذه الأساليب بين طرائق الرسم البياني الى نماذج التعظيم الرياضية كاستخدام شبكات النقل، نموذج معاملات الإدارة، والمحاكاة وتماشياً مع أبعاد هذا الفصل فسوف نستعرض بالتفصيل الأساليب الاكثر استخدامها، لتطوير خطط انتاج أجمالية وهي طريقة الرسم البياني وطريقة شبكات النقل المبنية على أساس البرمجة الخطية.

التخطيط الإجمالي للإنتاج
Aggregate Production Planning

ــ أهداف التعلم Learning Objectives: بعد قراءتك لهذا الفصل ستكون قادراً على :
• تحديد مفهوم وأهمية التخطيط الإجمالي للإنتاج .
• توضيح علاقة التخطيط الإجمالي بوظائف الشركة .
• التمييز بين خيارات الطاقة والطلب الإجمالي للإنتاج .
• عرض مفهوم الإستراتيجيات المختلطة
• تحديد مفهوم تسوية الطاقة .
• تشخيص التكاليف المقترنة بالتخطيط الإجمالي للإنتاج.
• اعداد خطط إنتاج إجمالية باستخدام : طريقة الرسم البياني، الإستراتيجيات الصرفة ، أسلوب شبكات النقل .
• وصف اساليب متقدمة في التخطيط الإجمالي للإنتاج : قاعدة القرار الخطي، نموذج معاملات الإدارة، والمحاكاة.
ــ موضوعات الفصل :
1 - 9 . مفهوم التخطيط الإجمالي للإنتاج
2 - 9. طبيعة التخطيط الإجمالي للإنتاج وعلاقته بوظائف الشركة.

3 - 9 . استراتيجيات التخطيط الإجمالي للإنتاج
1 - 3 - 9 . خيارات الطاقة
2 - 3 - 9 . خيارات الطلب
4 - 9 . الإستراتيجيات المختلطة
5 - 9 . تسوية تخطيط الطاقة
6 - 9 . التكاليف المقترنة بالتخطيط الإجمالي للإنتاج
7 - 9 . أساليب التخطيط الإجمالي للإنتاج
1 ـ 7 ـ 9 . طريقة الرسم البياني

2 ـ 7 ـ 9. الإستراتيجيات الصرفة
3 - 7 - 9 . استخدام شبكات النقل في التخطيط الإجمالي للإنتاج
4 ـ 7 ـ 9. قاعدة القرار الخطي
5 - 7 - 9 . نموذج معاملات الإدارة
6 - 7 - 9 . المحاكاة
8 - 9 . اسئلة للمراجعة
9 ـ 9 . تمارين
10 ـ 9 . أسئلة الاختبار الذاتي

1 - 9 مفهوم التخطيط الإجمالي للإنتاج
يشير التخطيط الإجمالي للإنتاج (أو الجدولة الإجمالية أحيانا) إلى عملية تخطيط كميات الإنتاج ومواعيدها خلال فترة تخطيط متوسطة مقبلة (3-18 شهر) لمقابلة الطلب المتوقع خلال تلك الفترة وذلك من خلال التحكم بمستويات الانتاج، القوة العاملة، الخزين، وقت العمل الإضافي، التعاقد الفرعي، وبعض المتغيرات التي يمكن السيطرة عليها. ويهدف التخطيط الإجمالي للإنتاج الى الاستجابة الى تغير الطلب في السوق من خلال الاستغلال الكفوء لموارد المنظمة، ويتبلور ذلك في تخفيض تكاليف الانتاج الى أدنى حد ممكن. وقد تأخذ بعض المشاكل الاستراتيجية أهمية تفوق مسألة تكاليف الانتاج، مثل استراتيجية تسوية مستويات الاستخدام للقوة العاملة أو تخفيض مستويات الخزين، أو تحقيق مستوى خدمة عال بغض النظر عن الكلفة .
ويُوصف هذا النوع من التخطيط ب "الإجمالي" لأنه لا يركز على نوع معين من المنتجات أو الخدمات وإنما يجمع الأصناف المتجانسة للمنتجات أو الخدمات في عوائل (کعدد الزبائن الذين يجري خدمتهم أو عدد الأطنان من حديد التسليح) بدون الاشارة الى التفاصيل الدقيقة للمنتوج أوالخدمة.
ويوضح الشكل (9-1) المستويات المختلفة للتخطيط في الشركة والنشاطات المقترنة بكل مستوى، ويبدو جلياً من هذا الشكل أن التخطيط الإجمالي للانتاج يمثل حلقة الوصل بين التخطيط بعيد المدى والتخطيط قصير المدى في الشركة. أي أنه يربط الأهداف الإستراتيجية للشركة بخطط الانتاج لمجموعة معينة من المنتجات أو الخدمات. فالادارة العليا في الشركة تختص باتخاذ قرارات ذات ابعاد استراتيجية طويلة المدى كقرارات توسيع الطاقة والموقع واختيار منتجات جديدة وتمويل نشاطات البحث والتطوير. اما التخطيط متوسط المدى فهو من اختصاص مديري العمليات ويبدأ هذا النوع من التخطيط بعد أن يتم وضع الخطط بعيدة المدى . وينبغي تحقيق الانسجام بين التخطيط بعيد المدى والتخطيط متوسط المدى و ان يُصاغ الأخير في اطار الموارد التي تم تخصيصها في الخطط الاستراتيجية للشركة. ويمثل التخطيط الإجمالي للانتاج احد اهم الخطط متوسطة المدى في الشركة.

اما التخطيط قصير المدى (أقل من ثلاثة أشهر) فهو أيضاً من اختصاص مديري العمليات الذين يعملون مع مشرفي الانتاج لتجزئة "Disaggregate" خطط الانتاج الاجمالية إلى جداول اسبوعية، يومية، أو بالساعات. ومن الادوات المستخدمة في هذا النوع من التخطيط : تحديد المسارات (Routing)، التحميل (Loading)، التابع (Sequencing)، وتحديد أسبقيات الأعمال Job Priority وسوف يأتي الحديث عن هذا النوع من التخطيط في الفصل الحادي عشر.

وقبل أن ندخل في تفاصيل التخطيط الإجمالي للإنتاج لابد أن نشير إلى أن الجدولة الرئيسة للإنتاج Master Production Scheduling (MPS) تتبع خطط الانتاج الاجمالية وهي تعبر عن الخطة الاجمالية على أساس أنواع وكميات المنتجات النهائية ومواعيد انتاجها. وتعد الجدولة الرئيسة للإنتاج من الوسائل الفعالة للسيطرة على الانتاج، والشكل (9-2) يوضح نمونجاً مبسطاً لخطة انتاج أجمالية ولجدول انتاج رئيس للمحركات الكهربائية. فالشهر الأول في الخطة الاجمالية يشير الى انتاج 80 محركاً كهربانياً، ولكن هذه الخطة لا تتحدث عن أي نوع من المحركات بل أن التفاصيل تُترك الى جداول الانتاج الرئيسة اذ يلاحظ من هذه الجداول بأن الـ 80 محركاً في الشهر الأول تتكون من 30 محركاً قوةAc - hp5 و 40 محرك قوة Ac -hp 25 و10 محركات قوة hp - Dc 10 وهكذا لبقية الأشهر .

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
(*) في الواقع العملي يُجزء جدول الانتاج الرئيس الى فترات مدتها اسبوع واحد .
2 - 9 طبيعة التخطيط الاجمالي للانتاج وعلاقتـه بوظائف الشركة
تمتد نشاطات التخطيط والسيطرة على الانتاج من الادارة العليا للشركة إلى الإدارة الدنيا، وكما يتضح من الشكل (9-3) فإن تخطيط الانتاج يُعد من القرارات المهمة جداً للإدارة العليا لأنه يحقق المواءمة بين وظائف مختلفة في الشركة مثل وظيفة التسويق، التمويل، والأفراد ... الخ. إن مدخلات عملية التخطيط الاجمالي للانتاج تتمثل في: (1) مستوى الربحية المطلوب (2) تنبؤ الطلب (3) خطط المبيعات (4) أهداف نظام التخزين (5) الموازنات المالية (6) توفر القوى العاملة (7) توفر وسائل الانتاج.
وفي خضم هذا العدد الكبير من المدخلات ينبغي على مدراء العمليات اتباع مؤشرات معينة لرسم خطة انتاج اجمالية قادرة على مواجهة تقلبات الطلب في المستقبل.

وتتلخص هذه المؤشرات بما يأتي :

1 ـ تحديد سياسة الادارة العليا بخصوص المتغيرات التي يمكن التحكم بها.
2- الاعتماد على أساليب تنبؤ جيدة للتخطيط.

3 - التخطيط لحجم انتاج يتلاءم مع الطاقة الانتاجية للشركة.

4 - الاحتفاظ بحجم معقول من القوة العاملة.

5 - ممارسة سيطرة مُحكمة على الخزين.

6 - امتلاك مرونة للتغيير.

7 - الاستجابة للتغيرات في الطلب بطريقة مدروسة.

8- تقويم التخطيط بشكل منتظم.

ولابد أن نشير هنا إلى أن التخطيط الإجمالي للإنتاج يعد جزءاً من نظام التخطيط للإنتاج في الشركة (Production Planning System) لذلك فإن إدراك العلاقات بين خطط الانتاج الاجمالية والمتغيرات الداخلية والخارجية المرتبطة به يعد أمراً ضرورياً. وبالرجوع للشكلين (9-3) و (9-4) نلاحظ بأن مدخلات عملية التخطيط الإجمالي لا تقتصر فقط على المعلومات المُستقَاة من قسم التسويق بخصوص تنبـؤ الطلب بل تمتد لتشمل معلومات عن الوضع المالي للشركة ، القوة العاملة ، الطاقة أو وفرة المواد الأولية ... الخ. إن جداول الانتاج الرئيسة (MPS)، وهي من مخرجات تخطيط الانتاج الإجمالي، تعتبر من المدخلات الرئيسة لنظام تخطيط الأحتياجات المادية (MRP) في الشركة والذي يعد بدوره من أحد المدخلات المهمة لتخطيط حجم دفعات الانتاج والشراء للمواد اللازمة للإنتاج، بالإضافة الى أهميته في جدولة الأعمال والأفراد وتحديد قواعد الأسبقية في تنفيذ الأعمال.
ومن المفيد أن نذكر هنا بأن خصائص التخطيط الإجمالي للإنتاج تتلخص بما يأتي :

1. أن الأفق الزمني للتخطيط يمتد من (3-18) شهر مجزئه الى فترات فصلية أو شهرية أو أسبوعية.


2. أن الطلب على المنتجات أو الخدمات يُعد اجمالياً ويشمل واحد أو بعض أنواع المنتجات ويفترض في الطلب أن يكون متقلباً وموسمياً.


3. هناك إمكانية لعدم ثبات متغيرات الطلب والعرض في السوق.


4. إن للإدارة أهدافاً متنوعة قد تشمل تخفيض المخزون، استغلال الطاقات المتاحة، ایجاد علاقات عمل جيدة، تخفيض التكاليف، تحقيق مرونة عالية في الانتاج.


5. ان وسائل الانتاج (مكائن ومعدات وأبنية) ثابتة ولا يمكن توسيعها في الأجل المتوسط .

إن مصطلح الإجمالية يعني، وكما سبقت الإشارة، التخطيط لمجموعة من المخرجات والتي تخص وحدة انتاج: قسم أو شركة معينة بدون الخوض في تفاصيل دقيقة (كجدولة الوقت، المنتجات، أو العاملين) وهذا يعني أن التفكير يكون بشكل إجمالي على الأمور الآتية:

1- عوائل المنتوج Product Families : وتمثل مجموعة من المنتجات أو الخدمات والتي تتميز بطلب متشابه أو تتطلب معالجة متماثلة وقوة عمل ومواد متماثلة أيضاً. وتشير عوائل المنتوج أيضاً إلى منتجات تشترك في عمليات التصنيع، ومن الضروري جداً إيجاد وحدة قياس مشتركة لكل عائلة من عوائل المنتوج وهذه الوحدة قد تكون الدينار، الأطنان، الغالونات ... الخ .
2 - العمل Labor : اذ يمكن تجميع العمال بعدة طرائق منها الاعتماد على عمال ذوي مهارات متعددة، بحيث يمكن استخدامهم لإنتاج كافة عوائل المنتوج وهنا تعد ساعة تشغيل العاملين وحدة قياس إجمالية ، ومن الممكن أيضا استخدام عمال ذوي مهارة معينة لانتاج مجموعة واحدة من المنتجات.

3 - الوقت Time : وهو الأفق الزمني للتخطيط الإجمالي، و غالباً ما تشمل هذه الفقرة (3-18) شهر و أحياناً (8-18) شهر .
وقبل الخوض في استراتيجات تخطيط الانتاج الاجمالي، نعرج قليلاً على الأهداف التي يسعى إلى تحقيقها هذا النوع من التخطيط :
1- الاستجابة لتقلبات الطلبة .

2 - تقليل تكاليف الإنتاج إلى أدنى حد ممكن .

3 - تحسين الجودة بشكل مستمر .

4 - تحقيق أعلى مستوى الخدمة الزبائن.

5 - تخفيض الاستثمار في الخزين.

6 - تقليل التغيرات في معدلات الانتاج و الخزين والعمال والتعاقد الفرعي .
إن تحقيق الأهداف السابقة سيساعد الشركة من استغلال مواردها استغلالاً أمثلاً ومن ثم تحسين مستوى الإنتاجية
3 - 9 استراتيجيات التخطيط الإجمالي للانتاج
Aggregate Production Planning Strategies
نظرا لأهمية التخطيط الإجمالي للإنتاج ولكونه يؤثر في جميع أقسام الشركة، فإن القرارات التي تُتخذ في هذا الإطار ينبغي أن تعكس أهداف الشركة. وهناك عدة خيارات استراتيجية يتمكن مديرو العمليات من إتباعها للتغلب على مشكلة تقلب الطلب. وبغض النظر عن الخيار الاستراتيجي لمدير العمليات فانه يتوجب الإجابة على الأسئلة التالية عند صياغة خطة الانتاج الإجمالية :
1ـ هل ينبغي استخدام الخزين كوسيلة لإمتصاص تقلبات الطلب في أثناء فترة التخطيط المقبلة ؟
2 - هل ينبغي استخدام القوة العاملة كوسيلة لمواجهة تقلبات الطلب ؟

3 - هل نلجأ الى استخدام العمال المؤقتين (Time Labors- Part) أو تشغيل العمال الحاليين وقتاً إضافياً (Over Time) أو نتحمل تكاليف الوقت العاطل للعاملين Idle Time .
4 - هل ينبغي اللجوء الى التعاقد الفرعي (Subcontracting) لإمتصاص تقلبات الطلب مع المحافظة على حجم ثابت من القوة العاملة في الشركة ؟

5 - هل نلجأ الى تغيير الأسعار أو تغيير عوامل معينة من أجل التأثير في الطلب ؟
6 ـ ان جميع الأسئلة السابقة تمثل استراتيجيات مشروعة متاحة أمام مدير العمليات إذ إنها تتضمن التحكم بـ : الخزين ، معدلات الإنتاج ، مستوى القوة العاملة، والطاقة .
لقد وضع الباحثون في مجال إدارة الإنتاج والعمليات عدة تصنيفات لاستراتيجيات تخطيط الإنتاج الإجمالي تتجاوز أبعاد هذا الفصل. وسوف نقوم في هذا الفصل بتقسيم استراتيجيات التخطيط الإجمالي على نوعين من الخيارات :

1 ـ خبارات الطاقة : وتشير الى مجموعة الأفعال التي تقبل الطلب كما هو عليه وتحاول الإستجابة للتغيرات من خلال تبني عدة بدائل تتمثل في التحكم بمستويات الخزين ، التحكم بمستوى القوة العاملة ، التحكم بمستويات الإنتاج من خلال الوقت الإضافي والوقت العاطل، التعاقد الفرعي، التحكم بعدد العاملين في الوقت الجزئي، ويسمى هذا النوع من الخيارات بالبدائل المتفاعلة Reactive Alternatives وهي خيارات دفاعية لأنه كما ذكرنا، تحاول التكيف للتغيرات في الطلب دون التأثير فيه وتقع مسؤولية هذه الأفعال على إدارة الإنتاج والعمليات في الشركة .

2 خيارات الطلب : وتشير الى مجموعة من الأفعال التي تهدف إلى التأثير في الطلب وتغييره وتقع مسؤولية هذه الأفعال على إدارة التسويق. ويسمى هذا النوع من الاستراتيجيات بالخيارات الهجومية (Aggressive Strategies) ويقع ضمن مسؤولية إدارة التسويق، ومن البدائل المتاحة هنا : التأثير في الطلب من خلال حملات الإعلان والترويج لتخفيض الأسعار ... الخ ، اللجوء الى الطلبات غير المشبعة في أوقات طلبها (Backordering)، تقديم منتوجات تكميلية (Complementary Products)، استخدام التسعير الخلاق (Creative Pricing).
1 – 9 – 3 خيارات الطاقة * Capacity Options *

1- التحكم بمستوى الخزين Manipulating Inventory Levels
تتمكن الشركات التي تُنتج بقصد الخزن (Make to stock) من استخدام الخزين كوسيلة لمواجهة تقلبات الطلب إذ تسمح الشركة بتراكم الخزين في أثناء فترات انخفاض الطلب (Low Demand Periods) ومن ثم استخدام هذا الخزين لإشباع الطلب في أثناء فترات ذروة الطلب (Peak Dernand Periods). ويعد هذا البديل مناسبة للشركات التي تواجه طلباً موسمياً على منتجاتها فتحتفظ الشركة بالخزين تحسباً لارتفاع الطلب وبالمقابل ينجم عن هذا البديل تحمل الشركة لتكاليف الاحتفاظ بالخزين والتي تمثل 15 % - 40 % من قيمة المواد المخزونة سنوياً واستخدام حجم ثابت من القوة العاملة. ومن الملاحظ أن هذا البديل لا يمكن استخدامه في الشركات المنتجة للخدمات وذلك لاستحالة خزن الخدمات.

2- التحكم بمستوى القوة العاملة Manipulating Workforce
يتمكن مديرو العمليات من التحكم بحجم قوة العمل وذلك من خلال تعيين (Hiring) عمال إضافيين في أثناء فترة ارتفاع الطلب، والاستغناء عن جزء من العاملين أو تسريحهم (Layoff) في أثناء فترة انخفاض الطلب. ويمكن أن يكون هذا البديل فاعلاً إذا كان حجم القوة العاملة كبير ولا يتطلب مهارة عالية. ومن مساوئ هذا البديل هو تحمل الشركة نفقات تعيين العمال وتدريبهم أو تكاليف الاستغناء عنهم فضلاً عن إنخفاض الإنتاجية مؤقتاً، بسبب تأثيرات منحنى التعلم (Learning Curves) وانخفاض الروح المعنوية للعاملين عند الاستغناء عن زملائهم.

3- التحكم بمعدلات الإنتاج من خلال الوقت العاطل والإضافي
Manipulating Production Rates Through Overtime & Idle Time
بهدف المحافظة على حجم قوة العمل في الشركة والإنتفاع منها فإن الشركة تلجأ الى التحكم بساعات العمل، فعند ارتفاع الطلب تلجأ الشركة إلى تشغيل العمال بساعات عمل إضافية لمواجهة الطلب، ويُستخدم هذا البديل عندما لا يمكن تلبية الطلب من خلال تشغيل العمال بالوقت الإعتيادي (Regular Time). ويُمكّن هذا البديل الشركة من توفير تكاليف تعيين العمل وتسريحهم، ولتطبيق هذا الخيار ينبغي على الشركة توفير مصادر الأموال اللازمة لدفع أجور العمل الإضافية، كما لا ينبغي الإسراف في تشغيل العمال عدد كبير من الساعات الإضافية لأن ذلك يستهلك القوة العاملة بسرعة ويؤدي إلى انخفاض انتاجيتهم. أما عند انخفاض الطلب فإن الشركة تتمكن من تخفيض معدل تشغيل القوة العاملة بدلاً من الاستغناء عن العمال وتستمر بدفع أجورهم على الرغم من انخفاض معدلات الانتاج ، وتقوم الشركة بتكليف العمال ببعض أعمال الصيانة في الشركة في أثناء فترة انخفاض الإنتاج للإستفادة من الوقت العاطل للعمال. إن لجوء الشركة إلى مثل هذا الخيار ينطلق من فلسفة مفادها أن كلفة الوقت العاطل أقل من كلفة تسريح العمال لفترات قصيرة خصوصاً إذا كانت الشركة تستخدم عمالاً ماهرین.
4ـ التعاقد الفرعي Subcontracting
تتمكن الشركة من الحصول على طاقة انتاجية إضافية وذلك عن طريق التعاقد الفرعي في أثناء فترات ذروة الطلب وذلك لسد الفجوة بين الطاقة والطلب. ويستخدم هذا الخيار على نطاق واسع في مجال المقاولات والسلع النمطية ذات المواصفات الثابتة. ومن عيوب هذا الخيار هي : المجازفة بانتقال زبائن الشركة الأصلية الى الشركة الفرعية ، ارتفاع تكاليف الوحدة الواحدة وانخفاض هامش الربح في الشركة أو صعوبة الحصول أحياناً على متعاقد فرعي قادر على الانتاج والتسليم في المواعيد المحددة وبالمواصفات المطلوبة .

5- الاتفاقات التعاونية Cooperative Agreements
يوفر هذا الخيار مصدراً خارجياً لحصول الشركة على مصادر إضافية للطاقة وذلك لمواجهة الطلب في فترة الذروة، ويعد هذا النوع من الاتفاقات شبيها بالتعاقد الفرعي مع اختلاف واحد وهو أن الشركات التي يجري بينها الاتفاق تقوم بالإنتاج بالإشتراك باستخدام الأفراد والمعدات والخبرات المتوفرة لدى الطرفين.
6- جداول الإجازات Vacation Schedules
تتمكن الشركة بموجب هذا الخيار من التوقف عن العمل في أثناء فترات انخفاض الطلب أو الكساد في المبيعات، وتحافظ الشركة في هذه الأثناء على فريق عمل يُكلف بإنجاز بعض أعمال الصيانة وتصب المعدات وتخفيض الخزين .
مما تقدم نستنتج بأن البدائل المتاحة في خيارات الطاقة تمثل أدوات تساعد الشركة في الاستجابة السريعة للتغيرات الحاصلة في الطلب. ناهيك عن تخفيض التكاليف المقترنة بالخزين. والشكل (9-5) يوضح كيفية عمل هذه الاستراتيجية، ويلاحظ من هذا الشكل ان كمية الإنتاج تزداد عندما يزداد الطلب وتُخفض كمية الانتاج عندما ينخفض الطلب .

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
(*) وتُسمى ايضاً باستراتيجيات تعقب الطلب او ملاحقة الطلب Demand chasing strategies .
4 - 9 الاستراتيجيات المختلطة Mixed Strategies
على الرغم من إمكانية تدنية تكاليف الانتاج باستخدام أي واحدة من الاستراتيجيات التي استعرضناها آنفا الا أن استخدام مزيج من تلك الاستراتيجيات يمكن أن يحقق نتائج أفضل. فالاستراتيجية المختلطة تعني المزج بين اثنين أو أكثر من الاستراتيجيات المذكورة آنفا، لتطوير خطة انتاج إجمالية، أي أن الشركة تتمكن من اتباع استراتيجية الانتاج بالوقت الإضافي واستراتيجية المنتجات التكميلية وهكذا بهدف الاستفادة من مزايا كل واحدة من هذه الاستراتيجيات وغيرها، ولابد من الإشارة هنا إلى أن الشركات قلما تَتّبع استراتيجية صرفة (Pure Strategy)، أي استخدام استراتيجية واحدة فقط، بل أن التطبيقات العملية قد أثبتت أن الاستراتيجيات المختلطة هي المفضلة لدى الشركات نظراً لقدرتها على تخفيض تكاليف الإنتاج . والشكل (9-7) يوضح تكاليف خطة انتاج إجمالية تـكوّنت من مزج ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات الصرفة وهي استراتيجية التحكم بالقوة العاملة، أستراتيجية التحكم بالوقت الإضافي و الوقت العاطل، واستراتيجية التحكم بمستوى الخزين.

5 - 9 تسوية تخطيط الطاقة Level Capacity Planning
وهي تشير الى خطط الانتاج الاجمالية التي تتضمن استخدام موحد للطاقة المتاحة في الشركة، ويسمى هذا النوع من الخطط بـتسوية الجدولة Level Scheduling" أيضاً. ويستخدم هذا النوع من التخطيط في شركات عديدة مثل شركة Toyota وشركة Nissan حيث تعمل نظم الانتاج في مثل هذه الشركات، بمستوى موحد على امتداد السنة وتسمح بتراكم الخزين من السيارات لامتصاص التغيرات في الطلب أو عند انخفاض الانتاج لأسباب طارئة. إن أمثال هذه الشركات لا تستغني عن عمالها وإنما تجد لهم فرص عمل بديلة داخل الشركة. إن فلسفة هذه الشركات تتلخص في أن المحافظة على حجم ثابت من القوة العاملة يؤدي الى تحسين الجودة، قلة دوران العمال، انخفاض غياب العمال عن العمل، وانشداد العاملين للأهداف الاستراتيجية للشركة. إن الشركات المطبقة لتسوية الجدولة قد أفادت بتحقيق المنافع التالية: أزدياد خبرات العمال، سهولة الإشراف ، تدنية تكاليف تعيين العمال وتدريبهم أو الاستغناء عنهم، وتقليل ظاهرة الانقطاع (Shutdown) عن الانتاج.
6 ـ 9 التكاليف المقترنـة بالتخطيط الإجمالي للانتاج
قبل الشروع باستعراض أدوات تخطيط الانتاج الاجمالي سنقوم الآن بتحديد أنواع التكاليف التي ينبغي تهيئتها تمهيداً لتطبيق أي من الاستراتيجيات التي سبق الحديث عنها.
إن توفر قاعدة معلومات إدارية في الشركة لتزويد متخذي القرارات بمعلومات عن التكاليف اللازمة لصياغة خطط الانتاج الإجمالية يوفر على مديري العمليات الوقت والجهد ويُمكّنهم من الاستجابة للتغيرات الحاصلة في الطلب بسرعة.

1. 
   

   كلفة الاحتفاظ بالخزين Inventory Holding Cost
   وتمثل كافة التكاليف المرتبطة بالاحتفاظ بالخزين. وتتراوح هذه الكلفة بين 15% - 40 % من قيمة المواد المخزونة ، وتتكون من العناصر الآتية : كلفة رأس المال ، كلفة المساحة المخزنية ، كلفة المعدات المخزنية، كلفة المناولة، كلفة القوى العاملة، الاندثار، التأمين، السرقة ... الخ.

   
   


2. 
   

   كلفة استئجار العمال Hiring Costs
   وهي الكلفة الناتجة عن استئجار عمال إضافيين للوصول بالانتاج لمستوى الطلب. وتتكون هذه الكلفة من العناصر الاتية : كلفة الإعلان، كلفة انتقال العامل الى مقر الشركة للمقابلة ، كلفة المقابلة، كلفة التدريب ، كلفة التلف في الانتاج بسبب العمال الجدد ، وكلفة انخفاض الإنتاجية المؤقت للشركة.

   
   


3. 
   

   كلفة الاستغناء Layoff Costs
   وتمثل التكاليف المقترنة بالاستغناء عن عدد من العمال لعدم الحاجة اليهم. وتتكون هذه الكلفة من العناصر الاتية : كلفة بدلات الضمان الاجتماعي في نهاية الخدمة، كلفة الخبرة التي اكتسبها العامل والتي فقدتها الشركة بسبب الاستغناء عن العامل ، هبوط الروح المعنوية لبقية العاملين وشعورهم بعدم الاطمئنان في عملهم وما يترتب على ذلك من انخفاض انتاجيتهم.

   
   


4. 
   

   كلفة الوقت الاعتيادي Regular Time Cost
   وهي الكلفة المترتبة عن تشغيل العاملين في أثناء الوقت الاعتيادي أو وجبات العمل الاعتيادية والبالغة (عالمياً) 8 ساعات باليوم. وتتحدد هذه الكلفة في ظل نظام الأجور المعمول به في بلد ما وعلى أساس مستوى المعيشة السائدة .

   
   


5. 
   

   كلفة الوقت الإضافي Overtime Cost
   وتمثل الأجور المدفوعة للعمال نظير اشتغالهم ساعات عمل إضافية بعد انتهاء وجبة العمل الاعتيادية، أو في أثناء العطل وتتراوح أجرة ساعة العمل الإضافية بين 150%- 200 % من أجرة ساعة العمل الاعتيادية.

   
   


6. 
   

   كلفة التعاقد الفرعي Subcontracting Cost
   وهي عبارة عن الفرق بين كلفة الإنتاج لدى الشركة وكلفة الإنتاج لدى المتعاقد الثانوي لغرض تزويد الشركة بما تحتاجه من المنتجات لتلبية الطلب. ويُعد هذا الاختلاف كلفة تتحملها الشركة (إذا كانت كلفة الإنتاج لدى المتعاقد الثانوي أعلى من الكلفة لدى الشركة، إذ كان بالإمكان توفير هذه الكلفة لو كانت الشركة تمتلك القدرة على تلبية الطلب بطاقاتها). أما إذا كانت كلفة الانتاج لدى المتعاقد الثانوي أقل من كلفة الإنتاج لدى الشركة، فإن الشركة تتحمل تكاليف أخرى مثل تكاليف التأخر في التسليم، الاختلافات في الجودة، الاختلافات في معولية المنتوج، وكلفة الرقابة.

   
   


7. 
   

   كلفة الوقت العاطل Idle Time Cost
   وهي التكاليف الناتجة عن عدم تشغيل العمال في أثناء الوقت الإعتيادي وتتكون هذه الكلفة من أجور العمل بالوقت الاعتيادي المدفوعة للعمال.

   
   


8. 
   

   كلفة النفاد وكلفة الطلبات غير المشبعة Stockout & Backorder Cost
   
   يقصد بالنفاد، كما أشرنا سابقاً، عدم قدرة الشركة على تجهيز الكميات المطلوبة بسبب شحة الخزين بما يسمح لعمليات البيع بالاستمرار، وتتحمل الشركة نتيجة لذلك واحد أو أكثر من التكاليف الآتية : كلفة المبيعات المفقودة والتي يمكن قياسها بسهولة ؛ كلفة فقدان شهرة المحل Cost of Good Will والتي لا يمكن قياسها بسهولة ؛ فقدان حصة الشركة في السوق في حالة تكرر عملية النفاد ، وأحيانا تستطيع الشركة من إقناع الزبائن من تأجيل تسليم طلباتهم الى موعد لاحق مقابل بعض المغريات كمنح خصم معين أو تحسين الجودة وهذه بدورها تمثل تكاليفاً إضافية للشركة كان بالإمكان تفاديها لولا نفاد الخزين.
   
   ـ 9 أساليب التخطيط الإجمالي للإنتاج
   Aggregate Production Planning Methods
   توصل الباحثون في مجال التخطيط الإجمالي للإنتاج إلى عدد كبير من الأساليب التي يمكن استخدامها لصياغة خطط انتاج اجمالية وتتباين هذه الأساليب بين طرائق الرسم البياني الى نماذج التعظيم الرياضية كاستخدام شبكات النقل، قاعدة القرار الخطي، نموذج معاملات الإدارة، والمحاكاة وتماشياً مع أبعاد هذا الفصل فسوف نستعرض بالتفصيل الأساليب الاكثر استخدامها، من قبل مدراء العمليات، لتطوير خطط انتاج أجمالية وهي طريقة الرسم البياني وطريقة شبكات النقل المبنية على أساس البرمجة الخطية. أما الأساليب الأخرى مثل قاعدة القرار الخطي، نموذج معاملات الادارة ، والمحاكاة فسوف يجري تعريفها فقط في هذا الفصل .
   
   1 - 7 - 9 طريقة الرسم البياني Graphical Method
   
   وتسمى أيضاً بطريقة التجربة والخطأ (Trial & Error Method) وهي من أكثر الطرائق استخداماً في مجال التخطيط الاجمالي للإنتاج نظراً لبساطتها وسهولة تطبيقها. وتتطلب هذه الطريقة معلومات قليلة عن المتغيرات الداخلة في صياغة الخطة بهدف مقارنة الطلب المتوقع مع الطاقة المتاحة. ولا تتطلب هذه الطريقة عمليات رياضية معقدة كما أنها لا تضمن الوصول الى خطة مثالية. إن بساطة هذه الطريقة لا تعني أنها طريقة اعتباطية أو عشوائية بل أنها تتيح لمديري العمليات استخدام المنطق والفطرة للمقارنة بين استراتيجيات مختلفة. ولصياغة خطة انتاج اجمالية بموجب هذه الطريقة ينبغي اتباع الخطوات الاتية :

   
   


9. 
   

   تحديد الطلب المُرتقب في كل فترة (فصل، شهر، أسبوع).

   
   


10. 
    

    تحديد مصادر الطاقة الانتاجية بالوقت الاعتيادي، بالوقت الإضافي أو من خلال التعاقد الفرعي.

    
    


11. 
    

    تحديد كلفة استئجار او تعيين العمال وكلفة الاستغناء عنهم، وكلفة الاحتفاظ بالخزين وكلفة نفاد الخزين.

    
    


12. 
    

    ادراك سياسة الشركة بخصوص مستويات تشغيل العاملين ومستويات الخزين.

    
    


13. 
    

    إعداد خطط انتاج اجمالية بديلة ومقارنتها على أساس التكاليف الكلية .
    ولتوضيح كيفية تطبيق هذه الطريقة، فإننا نورد المثال التالي:
    مثال (9-1):
    
    تقوم شركة الصنوبر بانتاج نوع واحد من قطع غيار مضخات الماء الزراعية وتسويقها مباشرة إلى المزارعين. ويزداد الطلب على هذا النوع من المضخات في موسم الصيف بينما ينخفض شتاءاً والجدول التالي يقدم البيانات المستخلصة من سجلات الشركة :

    
    

    المطلوب /
    استخدام طريقة الرسم البياني وتشخيص الاستراتيجيات التي يمكن اتباعها لمواجهة الطلب.
    الحل:

    
    


14. 
    

    بقسمة البيانات المتوفرة عن تنبؤ الطلب على عدد أيام الانتاج (عمود 3) نحصل على تنبؤ الطلب اليومي لكل شهر من أشهر الانتاج الستة (عمود 4).

    
    


15. 
    

    بقسمة مجموع تنبؤ الطلب (أسفل عمود 2) على مجموع أيام الانتاج (أسفل عمود 3) نحصل على معدلات الاحتياجات اليومية للفترة ككل من المضخات وكالآتي :

    
    


16. 
    

    نقوم بإعداد مخطط بياني باعتماد البيانات الواردة في عمود (4) ومعدل الاحتياجات اليومية للفترة ككل وكما مبين في الشكل (9-8).

    
    

وبمراجعة الشكل (9-8) نلاحظ بأن تنبؤ الطلب اليومي لكل شهر يختلف عن معدل الاحتياجات اليومية للفترة ككل، وللتغلب على هذه المشكلة تستطيع الشركة مثلاً اعتماد إحدى الاستراتيجيات الاتية :

1. التحكم بمستوى الخزين . 2) التعاقد الفرعي .


2. التحكم بمستوى القوى العاملة . 4) التحكم بالوقت الاعتيادي و الإضافي.
   وسوف نوضح في المثال التالى كيفية تطبيق كل واحدة من هذه الاستراتيجيات.
   2 - 7 - 9 الاستراتيجيات الصرفة Pure Strategies