لخّصلي

الحلول للتعامل مع مقاومي التغيير

مقاومة التغيير سمة طبيعية متوقعة، ولذلك على المدراء اتباع الطرق اللازمة الخفض مقاومة التغيير، والتي تتمثل في سبعة مراحل للتغلب على مقاومة

التغيير، وهي:

.1 الاتصال للإقناع وتعيين وكلاء التغيير تعتبر هذه المرحلة أكثر طرق خفض مقاومة التغيير شيوعاً، حيث يجب أن يشرح للأفراد من خلال عمليات الاتصال طبيعة التغيير ومسبباته وأهدافه. وهذا يساعد في إعدادهم للتغيير وشحن حماسهم وهممهم للإسهام الإيجابي فيه. وهنا نقول للمدير الذي يتعامل مع معارض التغيير: أعطه نظارتك ليرى بها ما تراه أنت". الى جانب ذلك، يمكن للمدير أن يعين وكلاء التغيير حيث أن هؤلاء يرون الحاجة للتغيير ويصفوها للآخرين. فهم محفّزون مهمون جداً لمبادرة التغيير وينبغي تعيينهم في

المواقع الرئيسية. ويمكنك تحديد هؤلاء تبعاً لما يلي:

حاول إيجاد من يُصغي إليه من الناس. إذ يقود وكلاء التغيير الآخرين

بقوة أفكارهم الخاصة.

انتبه للناس الذين يفكرون بمنحى آخر".

انظر عن قرب إلى الموظفين الجدد الذين قدموا من خارج دائرة

المنافسين التقليديين، فقد لا يكونون قد أعدوا بنفس التوجه الفكري كالآخرين ابحث عن أناس خضعوا لتدريب أو تجربة غير عادية، إذ يصادف بان

هؤلاء برون العالم من خلال عدسات مختلفة. 2 المشاركة إن أخذ رأي المتأثرين بالتغيير في الاعتبار يساعد على

تصميم وتنفيذ التغيير ويزيد من درجة اسهامهم فيه والتزامهم به فإن شعر الأفراد أن أفكارهم ومواقفهم موضع اعتبار في ممارسة الرؤساء للعملية الإدارية، كما أنها متضمنة في جهود التغيير سوف يميلون لأن يكونوا أقل معارضة أو مقاومة للتغيير، وأكثر تقبلاً له، لندرك هنا أن الاختلاف في الرأي

يمكن أن يهيئ مناخاً للإبداع والتطوير.

3 الوعد بالدعم والمساعدة على التكيف هنا يمكن أن يعد مخططو التغيير بتقديم الدعم المعنوي وتهيئة برامج التدريب وكافة التجهيزات المادية، وظروف

العمل المناسبة، بما يهيئ أداة فعالة للمشاركين في برنامج التغيير. 4 التفاوض إن أسفرت المراحل السابقة عن اقتناع بسيط بطبيعة التغيير ودواعيه وأهدافه، وظل طرف أو أكثر يقاومه، يتطلب الأمر حينئذ التخطيط العملية أو عمليات تفاوض فاعلة. ويستهدف التفاوض تحقيق درجة أكبر من إقناع معارض أو معارضي التغيير بأهميته. يتوقف النجاح في هذا الصدد على التخطيط الجيد للتفاوض من حيث اختيار التوقيت، وأعضاء فريق التفاوض إن تطلب الأمر اشراك آخر أو آخرين إلى جانب مستشار أو مستشاري التغيير، في

اختيار التكتيكات المناسبة للتفاوض. المناورة إذا لم تسفر مراحل الإقناع أو المشاركة أو التفاوض عن تقدم

في تخفيف المعارضة للتغيير، قد تظهر الحاجة للمناورة كصيغة للسلوك السياسي إزاء المقاومة، وذلك من خلال تباع سياسة الإقدام والإحجام، أو الالتفاف حول الهدف لجعل المستهدف بالتغيير يقتنع به دون مقاومة مؤثرة.

.6

الإلزام الضمني أو الصريح الإلزام الضمني يتمثل في أي صيغة غير مكتوبة، أو تلميح ضمني يدرك معه المستهدف بالتغيير بأنه لا مفر من الالتزام بالتغيير. أما الإلزام الصريح فيتمثل في سياسة أو قرار يُخطر به المستهدف بالتغيير باعتباره توجيهاً رسمياً يتعين الالتزام به. وفي كل الحالات، يجب أن يصاحب الإلزام بالتغيير، أيا كانت صيغته اتصالات رسمية وغير رسمية تلطف الأثر السلبي الذي يصيب المستهدف بالتغيير، بحيث يبدو الأمر إلزاماً له

بالتغيير وليس إكراها عليه. 7 النقل والفصل والتعيين يعد هذا المدخل لازماً كآخر ورقة في جعبة الإدارة أو مخطط التغيير، لاسيما إن كان المقاوم على درجة عالية من التصلب ويتعذر إلزامه بقبول التغيير، وحيث لا يكون هناك فسحة من الوقت لتأجيل

التغيير.

وعليه وتأسيسا على ما سبق فإنه لابد أن نشير إلى أن تنفيذ كل ما قد سبق

من أساليب، والتحول من الأساليب التقليدية التي اعتاد عليها العاملون إلى حالة جديدة، فإننا نحتاج إلى إدارة واعية وقوية وحساسة وقادرة على الإبداع والإقناع، ووضع الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات للعاملين للحد من مقاومة التغيير. وبذلك نرى أن هناك أهمية كبيرة لموضوع إدارة التغيير، وأن المدير هو بوابة التغيير الأساسية وعليه غرس التغيير في ثقافة المؤسسة وتجذيره فيها، وتوفير كل ما يلزم قدر المستطاع لنجاح عملية التغيير ليرفع مستوى مؤسسته إلى الأفضل. ومن مهام كادر العمل المغير أن يساعد المدير

على تخطي كل المعوقات التي تحد من تطبيق التحول المرجق. ولكي يكون قائد التغيير قادراً على إحداث ذلك، لابد من امتلاكه لمهارات الإبداع الإداري، لأن عملية التغيير هي عملية ابتكارية بشكل أساسي، وهذا ما يجعلنا نتحدث عن الابداع والابتكار الاداري والمهارات اللازمة لمديري

المؤسسات من أجل إحداث أهداف الارتقاء المنشودة.