Lakhasly

ثالثًا: يتطلب الموقع الاستراتيجي المستدام تنازلات بالنسبة لأولئك الذين يجادلون بأن المنافسين يمكنهم نسخ أي موقع في السوق، يبدو أن أي منافس تقريبًا يمكنه تقليد أنشطة أي شركة طيران أخرى. ومواءمة قوائم الطعام وخدمات التذاكر ومناولة الأمتعة التي تقدمها شركات الطيران الأخرى. لاحظت شركة كونتيننتال إيرلاينز أداء ساوث ويست الجيد، شرعت كونتيننتال أيضًا في منافسة ساوث ويست في عدد من مسارات الرحلات المباشرة. أطلقت الشركة على الخدمة الجديدة اسم "كونتيننتال لايت". ألغت الشركة الوجبات وخدمة الدرجة الأولى، فقد استمرت في استخدام وكلاء السفر وأسطولها المختلط من الطائرات، وتوفير خدمات فحص الأمتعة وتحديد المقاعد. يمكن لشركة طيران اختيار تقديم وجبات الطعام - مما يزيد التكلفة ويبطئ وقت الوصول عند البوابة - أو اختيار عدم القيام بذلك، يعتمد تحديد موقع شركة نيوتروجينا القائم على التنوع على صابون "لطيف على البشرة" خالٍ من الرواسب، تبدو استراتيجية نيوتروجينا التسويقية أشبه باستراتيجية شركة أدوية منها باستراتيجية شركة تصنيع صابون. وتُجري أبحاثًا في معهد العناية بالبشرة الخاص بها. تستخدم نيوتروجينا عملية تصنيع بطيئة وأكثر تكلفة لتشكيل صابونها الهش. رفضت نيوتروجينا مزيلات العرق ومنعمات البشرة التي يرغب بها الكثير من العملاء في صابونهم. تخلت عن إمكانية البيع بكميات كبيرة عبر المتاجر الكبرى واستخدام عروض الأسعار. ضحّت بكفاءة التصنيع لتحقيق الخصائص المرغوبة للصابون. فالشركة المعروفة بتقديم نوع واحد من القيمة قد تفتقر إلى المصداقية وتُربك العملاء - أو حتى تُسيء إلى سمعتها - إذا قدمت نوعًا آخر من القيمة أو حاولت تقديم شيئين غير متسقين في الوقت نفسه. عادةً ما تُكلف جهود بناء صورة جديدة عشرات أو حتى مئات الملايين من الدولارات في صناعة رئيسية - وهو ما يُمثل عائقًا قويًا أمام التقليد. فهي تخلق الحاجة إلى الاختيار وتحد عمدًا مما تقدمه الشركة. لأن المنافسين الذين ينخرطون في هذه الأساليب يقوضون استراتيجياتهم ويُقللون من قيمة أنشطتهم الحالية. لا يُمكن تحسين التكلفة والتمايز في آن واحد إلا عندما تبدأ الشركة متأخرة جدًا عن حدود الإنتاجية أو عندما تتجه الحدود نحو الخارج. اصطدمت شركتا هوندا موتور وتويوتا موتور مؤخرًا بحدود المنافسة. حاولت تويوتا بيع نسخة من سيارتها كورولا الأكثر مبيعًا في اليابان بمصدات غير مطلية ومقاعد أرخص. سيتعين عليها العمل بسرعة أكبر لمجرد البقاء في مكانها. نرى أن التنازلات تضيف بُعدًا جديدًا للإجابة. جوهر الاستراتيجية هو اختيار ما لا يجب فعله.

ثالثًا: يتطلب الموقع الاستراتيجي المستدام تنازلات

ومع ذلك، فإن اختيار موقع فريد لا يكفي لضمان ميزة مستدامة. فالموقع القيمي يجذب الشركات القائمة، والتي من المرجح أن تحاكيه بإحدى طريقتين.
أولًا، يمكن للمنافس إعادة تموضع نفسه لمضاهاة الأداء المتفوق. على سبيل المثال، قامت شركة جي سي بيني بإعادة تموضع نفسها من نسخة طبق الأصل من سيرز إلى شركة تجزئة أكثر فخامةً، تركز على الموضة، للسلع الخفيفة.
النوع الثاني والأكثر شيوعًا من التقليد هو التموضع. يسعى التموضع إلى مضاهاة مزايا الموقع الناجح مع الحفاظ على موقعه الحالي. فهو يُضيف ميزات أو خدمات أو تقنيات جديدة إلى الأنشطة التي يؤديها بالفعل.
بالنسبة لأولئك الذين يجادلون بأن المنافسين يمكنهم نسخ أي موقع في السوق، فإن قطاع الطيران يُعدّ مثالًا مثاليًا على ذلك. يبدو أن أي منافس تقريبًا يمكنه تقليد أنشطة أي شركة طيران أخرى. يمكن لأي شركة طيران شراء الطائرات نفسها، واستئجار البوابات، ومواءمة قوائم الطعام وخدمات التذاكر ومناولة الأمتعة التي تقدمها شركات الطيران الأخرى.
لاحظت شركة كونتيننتال إيرلاينز أداء ساوث ويست الجيد، فقررت الموازنة بين الاثنين. مع الحفاظ على مكانتها كشركة طيران متكاملة الخدمات، شرعت كونتيننتال أيضًا في منافسة ساوث ويست في عدد من مسارات الرحلات المباشرة. أطلقت الشركة على الخدمة الجديدة اسم "كونتيننتال لايت". ألغت الشركة الوجبات وخدمة الدرجة الأولى، وزادت وتيرة المغادرة، وخفضت الأسعار، وقلّصت وقت الانتظار عند البوابة. ولأن كونتيننتال ظلت شركة طيران متكاملة الخدمات على مسارات أخرى، فقد استمرت في استخدام وكلاء السفر وأسطولها المختلط من الطائرات، وتوفير خدمات فحص الأمتعة وتحديد المقاعد.
لكن هذا الموقف الاستراتيجي لا يمكن أن يكون مستدامًا ما لم تكن هناك مقايضات مع مواقف أخرى. تحدث المقايضات عندما تكون الأنشطة غير متوافقة. ببساطة، تعني المقايضة أن المزيد من شيء ما يستلزم تقليل شيء آخر. يمكن لشركة طيران اختيار تقديم وجبات الطعام - مما يزيد التكلفة ويبطئ وقت الوصول عند البوابة - أو اختيار عدم القيام بذلك، ولكن لا يمكنها القيام بكليهما دون تحمل خسائر فادحة.
تخلق التنازلات الحاجة إلى الاختيار وتحمي من المُغيرين للوضع والمُتطفلين. لنأخذ صابون نيوتروجينا كمثال. يعتمد تحديد موقع شركة نيوتروجينا القائم على التنوع على صابون "لطيف على البشرة" خالٍ من الرواسب، مُصمم لتحقيق توازن درجة الحموضة. مع تركيز كبير على أطباء الجلد، تبدو استراتيجية نيوتروجينا التسويقية أشبه باستراتيجية شركة أدوية منها باستراتيجية شركة تصنيع صابون. تُعلن في المجلات الطبية، وتُرسل بريدًا مباشرًا إلى الأطباء، وتحضر المؤتمرات الطبية، وتُجري أبحاثًا في معهد العناية بالبشرة الخاص بها. ولتعزيز مكانتها، ركزت نيوتروجينا في البداية توزيعها على الصيدليات وتجنبت عروض الأسعار.
تستخدم نيوتروجينا عملية تصنيع بطيئة وأكثر تكلفة لتشكيل صابونها الهش. باختيارها هذا الموقع، رفضت نيوتروجينا مزيلات العرق ومنعمات البشرة التي يرغب بها الكثير من العملاء في صابونهم. تخلت عن إمكانية البيع بكميات كبيرة عبر المتاجر الكبرى واستخدام عروض الأسعار. ضحّت بكفاءة التصنيع لتحقيق الخصائص المرغوبة للصابون.
في موقعها الأصلي، قامت نيوتروجينا بمجموعة من التنازلات المماثلة، تنازلات حمتها من المقلدين.
تنشأ المفاضلات لثلاثة أسباب. أولها هو التناقضات في الصورة أو السمعة. فالشركة المعروفة بتقديم نوع واحد من القيمة قد تفتقر إلى المصداقية وتُربك العملاء - أو حتى تُسيء إلى سمعتها - إذا قدمت نوعًا آخر من القيمة أو حاولت تقديم شيئين غير متسقين في الوقت نفسه. على سبيل المثال، سيواجه صابون آيفوري، الذي يُعتبر صابونًا أساسيًا وغير مُكلف للاستخدام اليومي، صعوبة في إعادة تشكيل صورته لمواكبة سمعة نيوتروجينا "الطبية" المتميزة. عادةً ما تُكلف جهود بناء صورة جديدة عشرات أو حتى مئات الملايين من الدولارات في صناعة رئيسية - وهو ما يُمثل عائقًا قويًا أمام التقليد. ثانيًا، والأهم من ذلك، تنشأ المفاضلات من الأنشطة نفسها. تتطلب الوظائف المختلفة (بأنشطتها المُصممة خصيصًا) تكوينات مختلفة للمنتجات، ومعدات مختلفة، وسلوكيات مختلفة للموظفين، ومهارات مختلفة، وأنظمة إدارة مختلفة. تعكس العديد من التنازلات عدم مرونة في الماكينات، أو الأفراد، أو الأنظمة.
كلما حسّنت إيكيا أنشطتها لخفض التكاليف من خلال جعل عملائها يقومون بالتجميع والتوصيل بأنفسهم، قلّت قدرتها على إرضاء العملاء الذين يحتاجون إلى مستويات أعلى من الخدمة.
ومع ذلك، يمكن أن تكون التنازلات أكثر جوهرية. فبشكل عام، تُدمر القيمة إذا كان النشاط مُصممًا بشكل مفرط أو غير مُصمم بما يكفي لاستخدامه. على سبيل المثال، حتى لو كان مندوب المبيعات قادرًا على تقديم مستوى عالٍ من المساعدة لعميل واحد ولا شيء لآخر، فإن موهبته (وبعض تكلفته) ستُهدر على العميل الثاني. علاوة على ذلك، يمكن أن تتحسن الإنتاجية عندما يكون تنوع النشاط محدودًا. من خلال توفير مستوى عالٍ من المساعدة طوال الوقت، يمكن لمندوب المبيعات ونشاط المبيعات بأكمله في كثير من الأحيان تحقيق كفاءة التعلم والتوسع.
وأخيرًا، تنشأ المفاضلات من القيود المفروضة على التنسيق والرقابة الداخلية. باختيارها الواضح للمنافسة بطريقة واحدة دون أخرى، تُوضح الإدارة العليا أولويات المؤسسة. على النقيض من ذلك، تُخاطر الشركات التي تسعى إلى تقديم كل شيء لجميع العملاء بالارتباك في خنادقها، حيث يحاول الموظفون اتخاذ قرارات تشغيلية يومية دون إطار عمل واضح.
تنتشر المفاضلات المتعلقة بتحديد المواقع في المنافسة، وهي ضرورية للاستراتيجية. فهي تخلق الحاجة إلى الاختيار وتحد عمدًا مما تقدمه الشركة.
وتمنع المفاضلات التداخل أو إعادة التمركز، لأن المنافسين الذين ينخرطون في هذه الأساليب يقوضون استراتيجياتهم ويُقللون من قيمة أنشطتهم الحالية.
في النهاية، أدت هذه المفاضلات إلى ركود شركة Continental Lite. خسرت شركة الطيران مئات الملايين من الدولارات، وفقد الرئيس التنفيذي وظيفته. تأخرت طائراتها عن مغادرة المدن الرئيسية المزدحمة، أو تباطأت عند البوابات بسبب عمليات نقل الأمتعة. وتسببت الرحلات المتأخرة والإلغاءات في آلاف الشكاوى يوميًا. لم تستطع شركة كونتيننتال لايت المنافسة على الأسعار مع الاستمرار في دفع عمولات وكلاء السفر الاعتيادية، كما لم تستطع الاستغناء عن وكلاء لخدماتها الكاملة. أقدمت شركة الطيران على تسوية بخفض العمولات على جميع رحلات كونتيننتال. وبالمثل، لم تستطع تقديم نفس مزايا المسافر الدائم للمسافرين الذين يدفعون أسعار تذاكر أقل بكثير لخدمة لايت. تنازلت الشركة مرة أخرى بخفض مكافآت برنامج المسافر الدائم بالكامل. والنتيجة: وكلاء سفر غاضبون وعملاء خدمة كاملة. حاولت كونتيننتال المنافسة بطريقتين في آن واحد. في محاولة تقديم أسعار منخفضة على بعض المسارات وخدمة كاملة على مسارات أخرى، دفعت كونتيننتال غرامة ضخمة. لو لم تكن هناك مقايضات بين الموقعين، لكانت شركة كونتيننتال قد نجحت. لكن غياب هذه المقايضات يُمثل نصف حقيقة خطيرة يجب على المديرين التخلي عنها. الجودة ليست مجانية دائمًا. تتوافق راحة شركة ساوث ويست، وهي أحد أنواع الجودة العالية، مع انخفاض التكاليف لأن رحلاتها المتكررة تُسهّلها عدد من الممارسات منخفضة التكلفة - مثل عمليات الدوران السريعة عند البوابات وإصدار التذاكر الآلي.

ومع ذلك، فإن أبعادًا أخرى لجودة شركة الطيران - مثل المقعد المخصص، أو الوجبة، أو نقل الأمتعة - تتطلب تكاليف لتوفيرها.

بشكل عام، تحدث المقايضات الخاطئة بين التكلفة والجودة بشكل أساسي عندما يكون هناك جهد زائد أو مُهدر، أو ضعف في التحكم أو الدقة، أو ضعف في التنسيق.
لا يُمكن تحسين التكلفة والتمايز في آن واحد إلا عندما تبدأ الشركة متأخرة جدًا عن حدود الإنتاجية أو عندما تتجه الحدود نحو الخارج. عند الحدود، حيث بعد أن حققت الشركات أفضل الممارسات الحالية، أصبح التوازن بين التكلفة والتمايز واقعيًا للغاية.
بعد عقد من التمتع بمزايا الإنتاجية، اصطدمت شركتا هوندا موتور وتويوتا موتور مؤخرًا بحدود المنافسة.
في عام ١٩٩٥، وفي مواجهة مقاومة متزايدة من العملاء لارتفاع أسعار السيارات، وجدت هوندا أن الطريقة الوحيدة لإنتاج سيارة أقل تكلفة هي التوفير في الميزات. في الولايات المتحدة، استبدلت تويوتا فرامل الأقراص الخلفية في سيارة سيفيك بفرامل أسطوانية أقل تكلفة، واستخدمت قماشًا أرخص للمقعد الخلفي، على أمل ألا يلاحظ العملاء ذلك.
حاولت تويوتا بيع نسخة من سيارتها كورولا الأكثر مبيعًا في اليابان بمصدات غير مطلية ومقاعد أرخص. في حالة تويوتا، ثار العملاء، وسرعان ما تخلت الشركة عن الطراز الحالي.
على مدار العقد الماضي، ومع تحسين المديرين لفعالية العمليات بشكل كبير، تبنوا فكرة أن التخلص من التنازلات أمر جيد. ولكن إذا لم تكن هناك تنازلات، فلن تحقق الشركات ميزة مستدامة أبدًا. سيتعين عليها العمل بسرعة أكبر لمجرد البقاء في مكانها.
بالعودة إلى السؤال، ما هي الاستراتيجية؟
نرى أن التنازلات تضيف بُعدًا جديدًا للإجابة. الاستراتيجية هي إجراء تنازلات في المنافسة.
جوهر الاستراتيجية هو اختيار ما لا يجب فعله.
بدون تنازلات، لن تكون هناك حاجة للاختيار، وبالتالي لا حاجة للاستراتيجية. أي فكرة جيدة يُمكن تقليدها بسرعة. ومرة أخرى، سيعتمد الأداء كليًا على الفعالية التشغيلية.