Lakhasly

الرقابة في إدارة العلاقات العامة
مفهوم الرقابة
الرقابة: هي مجموعة من الأساليب والإجراءات التي يستخدمها المسؤولون للتأكد من أن ما تم إنجازه مطابق لما يجب أن يكون عليه محققاً للهدف، أي

• أن يكون هناك هدف مخطط له.


• أن يكون هناك أداء مخطط


• أن يكون هناك أداء يستحق عن التنفيذ.


• أن يتم تقييم الأداء بن.


• يتم تصحيح أي تجاوز أو انحراف بالسرعة المناسبة.


• التأكد أن الهدف قد تحقق.

أنواع الرقابة وأساليبها:
إن الهدف الرئيس من الرقابة كما أوضحنا سابقاً، هي الكشف عن الإنحرافات بغرض تصحيحها. وتعتمد هذه المهمة اعتماداً كبيراً على كيفية قياس الأداء والتي بدورها تحدد نوع الرقابة وأسلوبها. ويصنف البعض أساليب الرقابة بالآتي
1- الإشراف. 2- المتابعة. -3 -التحريات -4- التفتيش. 5- التقرير.
في حين يختصرها البعض في الآتي:
1- الملاحظة الشخصية. 2- تقارير الأداء.
يمكن أن نوضح أنواع الرقابة في الآتي
1- الرقابة المسبقة:
وهي التي تسبق التنفيذ، أي قبل حدوث الانحرافات عن المعايير الموضوعة
فتسمح باتخاذ إجراءات تصحيحية قبل حدوثها.
2- الرقابة المتزامنة:
وهي التي تكشف عن أي انحرافات في الأداء أثناء الأداء والنشاطات.
-3- الرقابة اللاحقة
وتأخذ الخطوات الآتية:
قياس الأداء بعد حدوث التنفيذ وتحديد الانحرافات.
ب- تصحيح الانحرافات.
ت- تعديل الأداء الحالي وإيجاد الخطوات العلاجية للأداء في اتجاه المستقبل.

ممارسة المدير الرقابة تتم من خلال الخطوات الآتية:

1. تحديد معايير نمطية للإنجاز.
   2 قياس الأداء ومقارنته بالمعايير.


2. تفسير النتائج وتصحيح الانحرافات إن وجدت.

أساليب إدارة العلاقات العامة
من الصعب رسم نظام معين لإدارة العلاقات العامة في منظمة من المنظمات فهي تختلف حسب عوامل كثيرة ففي حالة صغر حجم المنظمة مثلاً يقوم المدير بنفسه أو بواسطة معاون له من العاملين في المنظمة بأعمال العلاقات العامة حسب مدى فهم القائمين بالإدارة فيها لأعمال العلاقات العامة من جهة، ومن ثم البناء التنظيمي لإدارة العلاقات العامة من جهة أخرى. أنماطاً مختلفة لتنظيم وظيفة العلاقات العامة هي:

1. يقوم بها وحدة خاصة.
   2 يقوم بها شخص أو قسم متفرغ لها.
   3 يقوم بها شخص غير متفرغ من مستوى مدير (مكتب).


2. يقوم بها شخص غير متفرغ من مستوى بسيط أو رئيس قسم.
   5 جميع الموظفين في المنظمة مسئولين عن العلاقات العامة.
   6 ليس لها قسم ولا إدارة ولا يقوم بها أحد.
   ويشير الهيكل التنظيمي إلى البناء التنظيمي العام وأسلوب تقسيمه قطاعياً ومستويات تقسيمه رأسياً. وتختلف المستويات التنظيمية في الهيكل العام للنظام الإداري؛ فحيث نجد في بعض النظم تداخلاً أو تباعداً بين المستويات التنظيمية. يمكن أن نتصور التقسيمات الرأسية الأساسية الآتية في أغلب النظم الإدارية في العالم الحديث وهي:

• المستوى الرئاسي.


• مستوى القرار التخطيطي.


• مستوى القرار الإجرائي.


• مستوى القرار التنفيذي.


• مستوى التنفيذ.
  هذا ويمكن تصور انقسام كل من المستويات السابقة إلى مستويات فرعية داخلية بحسب نطاق الإشراف المناسب وطبيعة النشاط.

:أولاً: الأسلوب الاتصالي العام :
وتوزع مسئوليات الأقسام في هذا الأسلوب على أساس وسائل الاتصال الجماهيرية التي توجه رسائلها إلى الجمهور العام فيكون هناك قسم للصحافة يتولى صياغة البيانات الصحفية وتوزيعها, وتنظيم المؤتمرات الصحفية, ورعاية العلاقات بالصحفيين, بالإضافة إلى إصدار صحيفة المؤسسة, ويخصص قسم آخر للإذاعة والتلفزيون, وثالث للإنتاج السينمائي, ورابع للندوات, وخامس لإنتاج المطبوعات والنشرات. وفى بعض إدارات العلاقات العامة يخصص قسم مستقل للتخطيط الإعلامي. بينما يقوم بهذه الوظيفة في بعض الإدارات الأخرى مدير العلاقات العامة بمساعدة رؤساء الأقسام ومن الواضح أن هذا التقسيم يعتمد على الوسيلة الإعلامية, ولذلك يسمى أحيانا بالأسلوب الإعلامي أو الوظيفي.

ثانياً: الأسلوب الاتصالي النوعي
وفي هذا الأسلوب يتم توزيع العمل على الأقسام على أساس الجماهير النوعية للبنك على سبيل المثال: فقسم للاتصال بالمساهمين, وثان بالعملاء, وثالث للمودعين, ورابع بالشركات أو غير ذلك من الأقسام حسب طبيعة نشاط البنك وعلاقاته.
ويكون كل قسم مسئولا عن رعاية علاقات المؤسسة بكل قطاع من هذه القطاعات, سواء كان ذلك باستخدام وسائل الاتصال المباشر, أو بالاستعانة بالوسائل الجماهيرية.
ويسمى هذا الأسلوب أحيانا بالأسلوب الاتصالي, ولما كان الإعلام شكلا من أشكال الاتصال وفنا من فنونه فان هذه التسمية تصبح تسمية شاملة غير معبرة عن طبيعة التقسيم.

ثالثا: الأسلوب الاتصالي المزدوج
ويعتمد هذا الأسلوب على تخصيص بعض أقسام الإدارة للاتصال بقطاعات الجماهير المؤثرة على المؤسسة بشكل مباشر, بالإضافة إلى بعض الأقسام الإعلامية التي تقوم بإنتاج مواد الاتصال لخدمة الجمهور العام والجماهير النوعية كذاك, وليس هناك تفضيل مطلق لأي من هذه الأساليب الثلاثة, فالأسلوب الأمثل هو ما اتفق مع حاجات البنك وأهدافه وإمكاناته التي يستعين بها على تحقيق هذه الأهداف.

والى جانب أقسام البحوث والإعلام تخصص بعض الإدارات قسما للنشاط الداخلي, كإعداد الحفلات, والرحلات, والمعارض, وتوزيع الهدايا في المناسبات العامة والخاصة وتنظيم المسابقات الرياضية, وغير ذلك من الأنشطة التي تهدف إلى الترفيه عن العاملين ورفع الروح المعنوية لديهم, وتبدى بعض الإدارات اهتماما كبيرا بالمجتمع المحلي والهيئات التشريعية والتنفيذية في هذا المجتمع, فتجعل للشئون العامة قسما أو أكثر أقسام إداراتها, وأحيانا تصبح هذه الوظيفة هي المسئولية الأولى للإدارة 1.
رابعا : المركزية واللامركزية في إدارة العلاقات العامة:
تأخذ بعض المؤسسات بالنمط المركزي لإدارة العالقات العامة، حيث تتركز
أقسام الإدارة والمعدات والأدوات التي يطلبها العمل الفني بها في المقر. وقد يوجد في كل فرع مسئول علاقات عامة يستمد صلاحياته من الإدارة المركزية وتصدر إليه التعليمات والتوجيهات التي تحكم أسلوب ممارسته للعمل بما يتفق والسياسة العامة التي يضعها المسئولون في المقر الرئيسي. ولا يوجد ممثل للعلاقات العامة في الفروع وهو في اغلب الأحوال ولكن هذا لا ينفي قيام الفرع ومعاونيه بهذه المسئولية حسب درجة اقتناعهم بهذه الوظيفة واستعدادهم لممارستها

وهناك عدد قليل من المؤسسات التي تخصص فروعا لإدارة العلاقات العامة في الفروع الرئيسية لمؤسسة وتسمح لها بممارسة هذه الوظيفة طبقا للظروف البيئية الموجودة فيها ودون تقيد بأسلوب الممارسة في المقر الرئيسي.
وإن كان هذا لا ينفى وضع الأهداف العامة للمؤسسة في اعتبار كافة الممارسين في كل الفروع كما توجد للمؤسسات الكبيرة فروع خارج الدولة في بعض بلدان العالم الصديقة للدولة. وتدار العلاقات العامة في هذه المؤسسات وفى غيرها من بنوك الدول الأخرى في خارج بلادها على أساس لا مركزي، شأنها في ذلك شأن الإدارة العامة لفرع المؤسسة والتي تختار ما يناسبها من ممارسات في ضوء السياسة العامة للمؤسسة التي تمثلها
ولما كانت هناك بعض الوظائف التي تتطلب جهداً أكبر من كل فرع على حدة, وتحتاج في نفس الوقت إلى قدر من المرونة لملاءمة الظروف المتباينة لكل فرع, فقد بدأت المؤسسات في الجمع بين الأسلوب المركزي واللامركزي للتمتع بمزايا كل منهما.
وفي ظل هذا الأسلوب تشترك الفروع في الخطة العامة . ويحدد كل فرع واجباته الخاصة في إطار هذه الخطة مستفيدا من الإمكانات الفنية المتاحة لإدارة العلاقات العامة في المقر الرئيسي.
وإلى جانب أقسام البحوث والإعلام تخصص بعض الإدارات قسماً للنشاط الداخلي، كإعداد الحفلات والرحلات والمعارض، وتوزيع الهدايا في المناسبات العامة والخاصة وتنظيم المسابقات الرياضية والثقافية، وغير ذلك من الأنشطة التي تهدف إلى الترفيه عن العاملين ورفع الروح المعنوية لديهم، وتبدي بعض الإدارات اهتماماً كبيراً بالمجتمع المحلي والهيئات التشريعية والتنفيذية القائمة في هذا المجتمع، فتجعل للشئون العامة قسماً أو أكثر من أقسام إدارتها، وأحيانا تصبح هذه الوظيفة هي المسئولية الأولى للإدارات، بل إن بعض المؤسسات في الولايات المتحدة الأمريكية تجعل إدارة العلاقات العامة بها قسما في إدارة أكبر تسمى إدارة الشئون العامة، رغم أن هذه الوظيفة من صميم العلاقات العامة وركن أساسي من أركانها. وتحرص بعض إدارات العلاقات العامة على تخصيص قسم قائم بذاته للتنسيق بين أقسامها من ناحية، وبين إدارات المؤسسة التي تؤدي أعمالاً قريبة الصلة بها من ناحية أخرى. ففي بعض المؤسسات يكون قسم الإعلانات أحد الأقسام الرئيسية في إدارة العلاقات العامة، بينما تجعله بعض المؤسسات الأخرى إدارة قائمة بذاتها أو تضمه إلى إدارة المبيعات. كما أن طبيعة عمل بعض المؤسسات تجعل من الضروري أن يكون بها إدارة مستقلة للعلاقات الصناعية أو العلاقات الإنسانية، ومن هنا يصبح التنسيق بين هذه الإدارات والأقسام من المهام الرئيسية في أي مؤسسة. ورغم أن مسئولية التنسيق بين هذه الإدارات والأقسام غالباً ما تناط برؤسائها إلا أن بعض الإدارات تفضل تخصيص قسم مستقل لهذه المهمة في إدارة العلاقات العامة.

ولكي تؤدي أقسام العلاقات العامة الفنية وظائفها على أكمال وجه تخصص معظم الإدارات قسماً مستقلاً للشئون الإدارية والمالية، تكون مسئوليته الأساسية إمداد الأقسام الفنية بالمعدات والأدوات التي يتطلبها العمل الفني. ويتباين حجم هذا القسم من مؤسسة إلى أخرى تبعاً لحجم إدارة العلاقات العامة، وإن كان الواضح من أنه من الأقسام الأساسية التي يصعب الاستغناء عنها.
تجميع تقسیمات:

عندما يتم تقسيم الإدارات والوحدات والأقسام، فإنها ترتب في هيكل تنظيمي بين مواقعها وعلاقاتها وغالباً ما يأخذ الهيكل التنظيمي الشكل الهرمي، وهناك شكل تنظيمي آخر يعرف بالتنظيم الدائري، والذي تكون عينة الإدارات والأقسام بمثابة دائرة تلتف حول الرئيس وإلى جانب هذين الشكلين فهناك المصفوفة التنظيمية والتي تستخدم عندما تكون هناك مشروعات تستلزم وجود عدد من المدبرين والمتخصصين تربطهم بالمصفوفة علاقة المشروع الذي يقوم بتصميمه وتنفيذه.
ولكي يكون التنظيم علمياً سليماً، يجب أن يقوم على مجموعة من الأسس وهي أسس مرتبطة ببعضها، وتوجد بينها علاقة تأثر وتأثير، وسوف نناقش من هذه الأسس الهامة التخصص وتقسيم العمل ووحدة الهدف وتسلسل خطوط السلطة، ووحدة الأوامر، وتحديد الاختصاصات، وتناسب السلطة والمسئولية، والمركزية واللامركزية وتفويض السلطة، ونطاق الإشراف والتنسيق .
البرامج العلاقات العامة
2- البرامج الكبيرة والمتعددة الاتجاهات والتأثير
وهي تعني استخدام إمكانيات كبيرة نسبياً تتفق مع المواقف المعينة والمتطلبات التي تستدعي إقامة مثل هذه البرامج و البرامج الكبيرة التي يشترك فيها عدد كبير من المتخصصين وذوي الخبرة الطويلة في العلاقات العامة، وقد يستعان فيه بمستشار للعلاقات العامة، وخاصة إذا كان البرنامج يستدعى استخدام أكثر من وسيلة من وسائل الإعلام لتحقيق أهدافه التي تكون في الغالب كبيرة، أي إقامة علاقات واسعة مع المجتمع مثل : دخول السوق لأول مرة، أو بلد، أو مجتمع لأول مرة معروف للمنشأة ، وفيه يحتاج إلى مقدمات لدخوله من قبل المنشأة، لأن دخوله فجأة يكون خطر على المنشأة، مثل: برنامج لإدخال الغاز إلى كل منزل ...... فالمعروف إن الغاز سام وكثير من الناس يخاف من هذا الجانب, لذا يحتاج مثل هذا المشروع استعمال وسائل إعلام عديدة لإقناع الجمهور بأهميته ومزاياه العديدة من استخدامه، والتعريف السليم بطرق استخدامه والأمان التام فقد ساعدت مثل هذا البرنامج على التغلب على رفض الكثير من المتعاملين لشراء هذه الأجهزة .. وحتى لو كلف الكثير، مثل: إرسال مندوب أو مندوبه لإقناع الجمهور باستخدامه.
دراسة حالة:
من الأمثلة التي يمكن وضعها ودراستها على هذه البرامج عندما تقل ثقة الجمهور المستهدف بإنتاج الشركات الوطنية، نتيجة الانغلاق، أو ظهور سلع منخفضة الجودة، أو لوجود سلع مستوردة ذات جودة عالية لا تستطيع المصانع الوطنية منافستها في الجودة.
ولذلك تلجأ الشركات الوطنية إلى حملات إعلامية واسعة للتعريف بالسلع وجودتها ومحاولة إقناع الجمهور بها ليس بالوهم بل بالحقيقة, حتى يتحول المواطن إلى تشجيع السلع الوطنية, ولا يمنع ذلك اللجوء إلى المؤثرات العاطفية مثل الولاء لكل ما هو وطني بحيث تدعم السلع الوطنية للوصول إلى المستوى العالمي من خلال حملات إعلامية مدروسة ومعدة ومنفذة جيداً.
البرامج الإعلامية الهجومية
وهي غير مستحبة دائماً ولكن يجلب إليها لمنع وقوع الضرر، أو منع الأخطار قبل وقوعها، كأن تتوقع منظمة أو شركة ما من أحد منافسيها استغلال موقف معين لتحويله إلى صالحة على حساب مصالحتها، وهنا يكون الهجوم مبرراً مثل:
الدفاع عن النفس مقدماً قبل إن يبدأ الهجوم المتوقع وهنا يطبق المثل الشعبي " تغذى فيه قبل أن يتعشى فيك".
وتهدف البرامج الإعلامية إلى تكوين رأي عام مستنير مدرك للدور الذي تقوم به المنظمة في المجتمع. وذلك عن طريق نقل المعلومات المتعلقة بانجازاتها وتفسير سياستها وأهدافها للجماهير المختلفة.
ويستخدم في مثل هذه البرامج وسائل الإعلام المختلفة التي تكشف المنافس وفضح كل ما لديه، وأن ما يقوله ليس حقيقة، أو قد يثير الشك لدى المشاهدين ، أو القرار، أو المستمعين للرسالة الإعلامية من أمثلة ذلك: ما قامت به إسرائيل ضد الدول العربية عندما وجدت ما يعيق تصريف منتجاتها في أفريقيا.
-4- البرامج الإعلامية الدفاعية
وهي البرامج التي تحتاج إلى الحيطة والحرص في المادة المستخدمة في الدفاع لأنها عادة ما تواجه برامج هجومية من مؤسسة منافسة، ومن أهداف هذه البرامج هو محاولة إزالة الآثار التي خلفتها الشائعات أو الدعاية و الأكاذيب
المضادة، معتمدة على كشفها وتعريفها وعرض الحقائق بدون تعديل أو إضافة حتى ولو كانت بغرض زيادة كسب الآراء المؤيدة, ومعززاً بالأدلة والحجج والبراهين التي لا تقبل الشك أو الاجتهاد ، بالإضافة إلى إبراز الجوانب الممتازة والمؤيدة لوجهة نظر المنشأة ولا يمنع من تضمين البرنامج الدفاعي بعض ما ورد من هجوم، أو شائعة أو أكذوبة وتنفيذها في دقة ،وإتقان، بحيث لا تسمح للمنافس بمعاودة الهجوم.

5 برامج الإعلام الداخلي :
وهي الموجه إلى الجمهور الداخلي في المنظمة ويتسم عادة بلغة الود موجهه من الإدارة العليا للمنشاة إلى جمهور العاملين مثل:

• النشرات الداخلية.


• عقد الاجتماعات الدورية مع العاملين.


• تنظيم رحلات جماعية.


• تقديم خدمات خاصة للعاملين في المناسبات.


• تقديم هدايا أو مكافآت مالية في حالات خاصة.

عقد اجتماع أسبوعي، أو سنوي، أو شهري، أو لقاء سنوي في فندق مع حفل عشاء فاخر في أحد الفنادق، وهذا يحدث خاصة في الشركات الخاصة والبنوك والمنظمات التي لديها إمكانات مالية تهتم بترفيه العنصر البشري.
تقديم مسابقات بين العاملين وتغطيتها إعلامياً مثل الأنشطة الرياضية. استخدام إذاعة داخلية مثل الجامعة أو المصانع أو الفنادق أو معسكرات الجيش التي تذيع برامج خفيفة أو أغاني يفضلها العاملون على اعتبار أنها ترفع وتشجع كفاءة العاملين، أو تخلق عندهم مناخ ملائم يزيل الملل أو أجهزة للاتصال بين الأفراد في مكان عملهم لتساعدهم على الاتصال فيما بينهم أو أجهزة تلفزيونية لعرض الأفلام.
ويمكن تسمية هذه البرامج أيضاً بالبرامج الترفيهية التي تسعى إلى توثيق أواصر الود والمحبة بين المنظمة وجماهيرها وتجديد نشاط العاملين بها، ودفع الملل الذي قد ينشأ عن العمل الجاد والمستمر.
بالإضافة إلى البرامج التثقيفية التي تهدف إلى تثقيف الجماهير المستهدفة، وتعتبر من أهم البرامج التي تقوم بها إدارة العلاقات العامة للعاملين بالمؤسسة وهناك أربعة مجالات رئيسة لهذه البرامج مجال العمل المباشر، ثم مجال المؤسسة ككل، ومجال التنظيمات الإدارية والنقابية أخيراً مجال العمل السياسي ودوره في نهضة المجتمع.

• برامج الإعلام الخارجي:
  تقوم برامج العلاقات العامة بـ ـة بوضع برامج للإعلام الخارجي تتناول نشرات أو كتيبات موجهه إلى جمهور معين، فمثلاً : نجد برنامج الإعلام يستهدف توزيع نشرات دورية منتظمة عن أنشطة المنظمة، ومجالات التعاون معها والخدمات التي تقدمها لعملائها والمساهمين أو الأماكن التي يحتمل أن تصبح في وقت لاحق ضمن الجمهور العام الذي يتعامل معها.
  ومن أمثلة ذلك: إعداد نشرات مطبوعة ومخرجة بشكل أنيق، أو أن تقوم إدارة العلاقات العامة في المؤسسة الكبيرة بإعداد أفلام سينمائية أو وثائقية عنها، لإبراز الجوانب المشرقة فيها وما حققته المؤسسة من تقدم سواء على صعيدها الداخلي، أو الخدمات المقدمة إلى جمهورها الخارجي، أو خاصة عندما تعرض مؤسسة في وسائل الإعلام فيلماً عن زيارة كبار الزوار إليها، أو استغلال المعارض الدولية والاشتراك في المسابقات أو المساهمة في المشروعات الوطنية التي تؤثر على الرأي العام، بهدف تحقيق اكبر قدر من الإعلام عن المنشاة ونشاطها، وهذا بخلاف ما تقوم بإعداده العلاقات العامة من أفلام عن أنشطتها الداخلية التي تشرح انجازاتها للمجتمع المحلي في المناسبات الخاصة، وذلك لترويج المؤسسة وتكوين صورة ذهنية عن نشاطات المؤسسة ومشروعاتها.

وأيا كانت طبيعة البرامج التي تنفذ لتحقيق أهداف الخطة، فهناك برنامج أساسي يكاد يكون القاسم المشترك بين جميع إدارات العلاقات العامة في المؤسسات المختلفة. وهذا البرنامج يهدف إلى التعريف بالمؤسسة: ماضيها، وحاضرها ومستقبلها. وكثير ما ينفذ هذا البرنامج في مطبوع واحد هو دليل المؤسسة، وربما يكون الماضي والحاضر موضوعاً في مطبوع ومشاريع المستقبل موضوعاً لمطبوع ،آخر، وقد تتنوع الوسائل إذا ما توفرت الإمكانات اللازمة لذلك. ومهما يكن من أمر تنفيذ البرنامج والوسيلة التي يقدم بها، فمن الضروري أن يتضمن العناصر التالية:

1. نشأة المؤسسة وتطورها.
   2 سياستها وأهدافها.


2. المبادئ والمثل التي تلتزم وتهتدي بهديها.


3. الخدمات التي تؤديها بنجاح. 5. النجاح الذي أحرزته في تحقيق أهدافها والعقبات التي تصادفها.
   6 مشروعاتها في المستقبل والدور الذي ستؤديه هذه المشروعات في خدمة الجماهير.

أمثلة على برامج العلاقات العامة:
أ- برنامج التصدي للشائعات والدعاية الكاذبة:
من المعروف أن الشائعات والدعاية الكاذبة تسيء إلى سمعة المنظمة أو تضيق الاتصال، وقد تسبب الأذى وتؤثر على المؤسسة إذا لم تتصدى لها المؤسسة وتعمل على القضاء عليها.
وفي مثل هذه البرامج يجب على العلاقات العامة أن تكون سريعة الحركة وأن تكون ملمة بشكل كبير بمضمون الشائعة أو الدعاية الكاذبة وتركز عليها وتقضي عليها لتحد من آثارها الضارة على المنظمة من خلال برنامج تتكون خطواته من التالي:
التحديد الدقيق للشائعة أو الدعاية الكاذبة:
أي تحديد وتشخيص دقيق لا يترك صغيرة في الشائعة أو الدعاية الكاذبة إلا أن يحددها ويعرف مدى أهميتها والاهم هو كسب ما تتضمنه من حقيقة، وما أضيف إليها من أكاذيب سواء كانت من صنع المصدر أو نتيجة لتناقل الشائعة أو الدعاية الكاذبة.

• تحديد مدى انتشارها وقوة تأثيرها
  يقوم أخصائي العلاقات العامة بتحديد مدى انتشارها وقوة تأثيرها لأنه ليس بالضرورة الرد على دعاية انتهت أو شائعة ضعيفة مادام انتهت.


• اختبار مدى اقتناع الجمهور بالشائعة
  وهي الاتصال بأشخاص من ذوي الرأي العام مثل كبار العملاء أو المتعاملين مع المنشأة في شكل عينة ومناقشتهم ومعرفة آرائهم الشخصية بذلك يمكن الحكم على مدى اقتناعهم بالدعاية أو الشائعة.


• رسم وإعداد البرنامج:
  وذلك على أساس النتائج التي يحصل عليها من الخطوات السابقة والمناسب في هذه الحالة هو عمل برنامج من النوع الهجومي المضاد أو عمل برنامج دفاعي يهدف إلى توضيح الكذب ومصدر الشائعة وأسبابها.

ب برنامج استقبال الشكاوي والرد عليها
الشكاوي تكشف عن صعوبات وأسباب تسيء إلى العلاقات بين المنشاة والمتعاملين معها وتنقسم الشكاوي إلى:
1- شكوى خارجية:
وهي الشكوى التي يحررها المتعامل مع المنشاة سواءً كان هذا المتعامل أحد العملاء، أو المستهلكين للسلع التي تنتجها المنشاة ، أو احد المشترين للمنتجات والبضائع التي تبيعها المنشاة وكانت المنشاة تجارية تتعامل في البيع والشراء. وقد تكون المنظمة خدمية تقدم خدمات إلى الجمهور المستفيد بالخدمة سواءً بالمقابل أو بدون مقابل، حيث تهتم المنظمة بدوام الصلة والثقة بينهما وبين المتعاملين معها .
ومن أمثلة ذلك محل يتهم بأي شكوى تصله عن نوعية السلع أو البضائع التي يبيعها أو يروج لها, والمؤسسات الحكومية تهتم بهذا الجانب وتريد معرفة ما تقدمة للجمهور العام من خدمات حيث تتميز خدماتها بالعمومية والتجديد والسبب في ذلك أنها تريد تقديم أعلى مستوى وأحسن آراء والا الشكوى معناها تقصير الموظفين في أداء واجبهم, وهذا يفسر ضد الحكومة ويعكس أثرا سياسيا غير ما تريده الحكومة إذا كان النظام فيها ديمقراطي حر فمثلاً : تستخدم بعض الصحف المعارضة لنظام الشكاوي في الهجوم على سياسة الحكومة وتعمل على تهويل وتضخيم لسبب أو آخر وهنا يكون دور القائم بالعلاقات العامة في الأجهزة الحكومية بضرورة التصدي لهذا النوع من الشكاوي والرد عليها بوضوح ومع التزام الحقيقة والواقع، كما إن هناك بعض الصحف تخصص أجزاء من صفحاتها لشكاوي الجمهور التي تضع لها مسمى (بريد القراء, أو شكوى مواطن والتي تهتم بها إدارة العلاقات العامة في هذه المنظمات الموجه ضدها الشكوى بعد التحقيق من صحتها وإيجاد الحلول الملائمة لها لحرص المؤسسة على سمعتها وعلى صورتها عند الجمهور.
2- الشكوى الداخلية:
محررها يكون من العاملين في المنظمة أو احد موظفيها وهي متعلقة بالظلم الذي يقع على صاحبها من قرار صدر ضد مصلحته وكثير ما تحدد المنظمة نظام لاستقبال هذه الشكاوي وخطوات يتبعها المشتكي لاستيفاء حقوقه. ومن الشركات التي تقوم بإدارة العلاقات العامة بالرد والبعض الآخر يرفعها إلى شئون الأفراد لأنه من المفروض يجيب عليها الإدارة العليا. أما إذا كانت الشكاوي من اختصاص العلاقات العامة فانه يجب أن تعمل على التحقيق فيها ومتابعتها والتأكد من الرد عليها وذلك على اعتبار أن العلاقات الطيبة داخل المنظمة والعلاقة السليمة بين الإدارة والعاملين معها من اختصاص العلاقات العامة لأن انعكاس الخطأ على مجموع العاملين يعني انخفاض الروح
المعنوية لجمهور العاملين وفي ذلك إساءة للعلاقات الطيبة بين العاملين . ومهما كان نوع الشكاوي فيجب أن تكون ضمن تخصص العلاقات العامة الذي يهدف إلى زيادة الثقة بين جمهور المتعامل مع المؤسسة والجمهور الداخلي للمؤسسة وتحقيق المناخ الملائم الذي يعمل على تزكية روح المودة والاحترام المتبادل بين كل الأطراف المتعاملة في إطار المنظمة ومجالات نشاطاتها المختلفة.

أساليب الرقابة على برامج علاقات العامة:

1. مراقبة الوسائط الاجتماعية ووسائل الإعلام: يتمثل أحد أهم أساليب الرقابة في مراقبة الأنشطة والتفاعلات على منصات التواصل الاجتماعي وفي وسائل الإعلام التقليدية. يجب على الشركات والمؤسسات متابعة التغطية الإعلامية ومراقبة التعليقات والآراء عبر وسائل التواصل الاجتماعي لفهم تأثير حملاتها والرد بفعالية على المخاطر والتحديات.

• تحليل التغطية الإعلامية: يجب على فرق العلاقات العامة متابعة تقارير وسائل الإعلام المختلفة لفهم كيفية تغطيها للشركة أو المنظمة. هذا يتضمن البحث عن المقالات، والتقارير التلفزيونية، والمقابلات، وغيرها من الوسائط.


• مراقبة وسائل التواصل الاجتماعي: يجب أن تتبع الشركات والمؤسسات التفاعلات والمحادثات على منصات التواصل الاجتماعي مثل تويتر، وفيسبوك، وإنستجرام، ولينكد إن، وغيرها. يمكن استخدام أدوات مراقبة الوسائط الاجتماعية لتتبع الكلمات الرئيسية والعلامات التجارية والمواضيع ذات الصلة.


• التفاعل مع التعليقات والمناقشات: يجب أن تكون فرق العلاقات العامة مستعدة للتفاعل مع التعليقات والمناقشات عبر وسائل التواصل الاجتماعي ووسائل الإعلام. يجب التعامل بردود فعل إيجابية مع التعليقات الإيجابية والسلبية بشكل محترم وفعال.


• التقييم الدوري: يجب تقديم تقارير دورية تحليلية تقييمية للتغطية الإعلامية وتفاعلات وسائل التواصل الاجتماعي. يساعد هذا التقييم في فهم فعالية الحملات الإعلامية وتعديل الاستراتيجيات بناءً على النتائج.


• الرد الفعّال على الأزمات: في حالات الأزمات أو الشائعات، يجب على فرق العلاقات العامة التصرف بسرعة وفعالية للتعامل مع المواقف السلبية وتوجيه الرسائل الصحيحة للجمهور.
  من خلال مراقبة الوسائط الاجتماعية ووسائل الإعلام بشكل دقيق وفعال، يمكن للشركات والمؤسسات تحسين تفاعلها مع الجمهور والمحافظة على سمعتها بشكل إيجابي.

2. تقييم الأداء والملاحظات: يشمل هذا النوع من الرقابة قياس فعالية الحملات العلاقات العامة وتحليل البيانات لتقديم تقارير مفصلة عن الأداء. يساعد هذا التقييم على تحديد النقاط القوية والضعف في استراتيجيات العلاقات العامة وتحسينها بناءً على النتائج.

• تحديد الأهداف والمقاييس الناجحة: قبل البدء في تقييم الأداء، يجب على الشركات والمؤسسات تحديد أهداف محددة وقابلة للقياس لبرامج علاقات العامة. يمكن أن تتضمن هذه الأهداف زيادة الوعي بالعلامة التجارية، وتحسين صورة العلامة التجارية، وزيادة الثقة، وتوليد التفاعلات الإيجابية على وسائل التواصل الاجتماعي.


• استخدام مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs): يجب تحديد مؤشرات الأداء الرئيسية التي تساهم في قياس تحقيق الأهداف المحددة. قد تتضمن هذه المؤشرات عدد التغريدات المشاركة، وعدد المتابعين الجدد على وسائل التواصل الاجتماعي، وعدد المقالات التي تم نشرها عن الشركة في وسائل الإعلام، وغيرها.


• تقييم الأداء بانتظام: يجب على الشركات والمؤسسات إجراء تقييمات دورية لأداء برامج علاقات العامة بناءً على المؤشرات المحددة مسبقًا. يساعد هذا التقييم في تحديد النجاحات والتحديات وتوجيه التوجيهات المستقبلية.


• الاستجابة للملاحظات والتغذية الراجعة: يجب أن تكون عملية تقييم الأداء مرافقة بالاستماع إلى الملاحظات والتغذية الراجعة من الجمهور والمستفيدين. يمكن استخدام استطلاعات الرأي والمسح السريع ومراجعات العملاء لفهم آرائهم واحتياجاتهم بشأن العلاقات العامة والتواصل مع الشركة.
  
  
  
  • التعلم والتحسين المستمر: يجب أن تستخدم الشركات والمؤسسات نتائج عمليات التقييم والملاحظات لتحسين الاستراتيجيات والأنشطة المستقبلية في برامج علاقات العامة. يساعد هذا النهج في تعزيز الفعالية وزيادة النجاح على المدى الطويل.
    من خلال تقييم الأداء وجمع الملاحظات بشكل منتظم واستخدام البيانات لتحسين العمليات، يمكن للشركات والمؤسسات تعزيز فعالية برامج علاقات العامة وتحقيق أهدافها بشكل أفضل.
  
  
  
  

3. إدارة الأزمات: تشمل هذه الأساليب وضع خطط لإدارة الأزمات وتدريب فرق الاستجابة على التعامل مع سيناريوهات محتملة. يجب أن تكون هذه الخطط جاهزة للتنفيذ في حالة وقوع أي حدث غير متوقع يمكن أن يؤثر سلبًا على سمعة المؤسسة.

• التخطيط المسبق: يجب على الشركات والمؤسسات وضع خطط مسبقة لإدارة الأزمات تشمل تحديد السيناريوهات المحتملة والمتوقعة وتحديد الفرق المسؤولة عن التعامل مع الأزمات وتوضيح الإجراءات والسياسات المطبقة في حالات الطوارئ.


• الاستعداد والتدريب: يجب تدريب فرق إدارة الأزمات وتزويدها بالمهارات والأدوات اللازمة للتعامل مع مختلف سيناريوهات الأزمات بشكل فعال. يشمل ذلك التحكم في الاتصالات، وتطبيق إجراءات الطوارئ، واتخاذ القرارات السريعة والفعّالة.


• الاتصال الفعّال: يجب على الشركات والمؤسسات التواصل مع الجمهور والمعنيين بشكل فعّال خلال فترات الأزمات. يتضمن ذلك توفير المعلومات الدقيقة والشفافة حول الأزمة والتحديات المواجهة والخطط للتعامل معها.


• التقييم والتحليل بعد الأزمة: بعد انتهاء الأزمة، يجب على الشركات والمؤسسات إجراء تقييم شامل للأداء خلال فترة الأزمة وتحليل الاستجابة والتعلم من الخبرة لتحسين استراتيجيات إدارة الأزمات في المستقبل.


• التعامل مع وسائل الإعلام ووسائل التواصل الاجتماعي: يجب على الشركات والمؤسسات التعامل بحذر مع وسائل الإعلام ووسائل التواصل الاجتماعي خلال فترات الأزمات، وتقديم الردود بشكل متناسب ومحسوب للحفاظ على سمعتها وصورتها الإيجابية.


• التعلم والتحسين المستمر: يجب على الشركات والمؤسسات استخدام تجارب الأزمات السابقة لتعزيز قدراتها في إدارة الأزمات في المستقبل. يجب أن تكون عملية التعلم والتحسين المستمر جزءًا من ثقافة الشركة أو المؤسسة.
  باستخدام هذه النقاط، يمكن للشركات والمؤسسات إدارة الأزمات بشكل فعال والحفاظ على سمعتها وصورتها الإيجابية خلال فترات الضغط والتحدي.

4. 
   

   التحليل والتقييم المستمر: يتطلب الرقابة الفعالة على برامج علاقات العامة تقييم مستمر للأداء والتكيف مع التغييرات في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة. يساعد التحليل والتقييم المستمر في تحديد الفرص للتحسين وتطوير استراتيجيات العلاقات العامة بشكل مستمر.

   
   


5. 
   

   جمع البيانات والمعلومات: يجب على الشركات والمؤسسات جمع البيانات والمعلومات ذات الصلة بأداء برامج علاقات العامة. يشمل ذلك بيانات الوسائط الاجتماعية، وتقارير التغطية الإعلامية، وتقييمات العملاء، وغيرها من المصادر.

   
   


6. 
   

   تحليل البيانات والمعلومات: يتمثل التحليل في فهم البيانات والمعلومات المجمعة واستخلاص الأنماط والاتجاهات والتوجهات منها. يساعد التحليل في تحديد النجاحات والتحديات وتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين.

   
   


7. 
   

   تقييم الأداء بناءً على المؤشرات الرئيسية: يجب تقييم أداء برامج علاقات العامة بانتظام باستخدام المؤشرات الرئيسية للأداء (KPIs) key performance indicator المحددة مسبقًا. يساعد هذا التقييم في فهم مدى تحقيق الأهداف المحددة والتحديث والتعديل على الاستراتيجيات حسب الحاجة.

   
   


8. 
   

   استخدام التقييم في اتخاذ القرارات: يجب أن يكون التقييم جزءًا من عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية والتكتيكية. يساعد التحليل والتقييم في توجيه اتخاذ القرارات بشأن تخصيص الموارد وتوجيه الجهود نحو المجالات الأكثر فعالية.

   
   


9. 
   

   التحسين المستمر: يجب على الشركات والمؤسسات استخدام النتائج والتحليلات لتحسين برامج علاقات العامة بشكل مستمر. يجب تحديث الاستراتيجيات والأنشطة والمبادئ بناءً على النتائج المستمرة للتقييم.

   
   


10. 
    

    توجيه الابتكار والتطوير: يمكن أن يسهم التحليل والتقييم المستمر في توجيه الابتكار والتطوير في برامج علاقات العامة. يمكن استخدام النتائج لتطوير ممارسات جديدة وتجارب وتكتيكات لتحسين أداء البرامج.
    باستخدام التحليل والتقييم المستمر، يمكن للشركات والمؤسسات تحسين فعالية برامج علاقات العامة وتحقيق أهدافها بشكل أكثر فعالية وفعالية.