Lakhasly

ملخص النص:

يُركز النص على أهمية "إستراتيجية التخصص" في تحقيق أهداف المنظمة. يُشرح النص أهمية التفكير الاستراتيجي وتطوير الأفكار الإبداعية والابتكارية، مع التأكيد على دور القيادة الإدارية في صياغة وتنفيذ الاستراتيجية. يُسلط الضوء على العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر على استراتيجية المنظمة، ويشرح أهمية التحليل البيئي الداخلي والخارجي للمنظمة. يُقدم النص نماذج مختلفة للإدارة الاستراتيجية، مثل نموذج كبنر وتريجو ونماذج ثومبسون، ويشرح بعض العناصر الرئيسية مثل "قوة الدفع" والميزة التنافسية. يُؤكد النص على أهمية القيادة الاستراتيجية في تحديد الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجية العامة للمنظمة. وأخيرا، يُوضح النص الفرق بين التخطيط الاستراتيجي والتخطيط التقليدي، ويُؤكد على أهمية التفاعل الفعال مع بيئة دائمة التطور والتغير.

2- الاعتبارات الواجب توفرها من أجل إنجاح إستراتيجية التخصص:
الطريقة التي تخصص بها المنظمة مواردها وتنظم جهودها الرئيسية لتحقيق أغراضها

1. 
   

   اتخاذ القرارات بمعزل عن المعلومات الكاملة، وتميزها بالمخاطرة وعدم التأكد. فالمخاطرة وعدم اليقين هما لب الاستراتيجية.

   
   


2. 
   

   حوار الإرادات في المؤسسة وصولاً إلى تحديد واضح للإرادة المتوافق عليها والإلتزام بها.

   
   


3. 
   

   التأثير على تخصيص الموارد، وتحديد الأولويات، وربط العملية الإدارية حسب الاستراتيجية.

   
   


4. 
   

   تفكير اساسي وابداعي وابتكاري بالإتيان بأساليب جديدة تحقق أغراض المؤسسة.

   
   


5. 
   

   تصميم المناورة والدهاء والتضليل والخدعة لمباغتة ومفاجأة المنافسين.
   ومن العناصر أعلاه، يمكن تعريف الاستراتيجية الإدارية باختصار بأنها أسلوب تفكير ابداعي وابتكاري، يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معاً في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة بوجود المخاطرة المحسوبة وعدم التأكد. إن مهمة التفكير الاستراتيجي هي الاتيان بأفكار ابداعية وابتكارية جديدة ومتميزة. وبالتالي، يجب على القادة الإداريون أولاً تطوير الأفكار الاستراتيجية، ومن ثم صياغة الاستراتيجية والالتزام بها وتنفيذها.

   
   

   تجدر الإشارة إلى إن قانون الندرة لموارد الانتاج من رأس مال ورجال ووقت، يدعو إلى التركيز على التفكير الاستراتيجي للوصل إلى الاستخدام الأمثل لندرة عناصر الانتاج. لذلك يجب التركيز على توفير المناخ الملائم للتفكير الاستراتيجي، وذلك للحاجة إلى التركيز على التفكير الواضح والتشاور بين صناع القرار بإنسجام وتعاون وتفكير سليم وصولاً إلى إعداد أولويات إستراتيجية واقعية وصياغة استراتيجية شاملة متطابقة مع استراتيجيات الوحدات المكونة لاستراتيجية المنظمة ككل، ما يساعد بدوره على التركيز في تكوين نواة التفكير الاستراتيجي المطلوب في المنظمة       ويرى وهيلن وهنجر أن الإدارة الاستراتيجية تهتم بالمنشأة ككل متكامل، وبترابطها العضوي مع البيئية الداخلية من حيث مصادر قوتها وضعفها، ومع البيئة الخارجية من حيث الفرص المتاحة والمخاطر. ويعرفان الإدارة الاستراتيجية بأنها "مجموعة القرارات والممارسات الإدارية التي تحدد الأداء الطويل المدى للمؤسسة". ونستنتج من ذلك أن الادارة الاستراتيجية مرتبطة بشكل أساسي بالمهارات الفكرية للإدارة العليا، من حيث صياغة الاستراتيجية وتطبيقها وتقويمها. وبالتالي نستنتج أن الإدارة العليا يقع على عاتقها الادارة الاستراتيجية للمؤسسة، والتي يمكن على آثرها إحداث النمو والتطور أو الجمود والافلاس. وقدم وهيلن وهنجر نموذجاً شاملاً للإدارة الاستراتيجي مكوناً من خمس وسائل رئيسية مؤدية لفهم الاستراتيجية وعناصرها، وهو كما يلي :
   
   

   
   


6. 
   

   البيئة الخارجية، والتي يتحدد منها الفرص المتاحة والمخاطر. وتتضمن:
   § بيئة العمل، مثل الدولة والسكان والموردين والمنافسين وجميع أصحاب المصلحة.
   § بيئة المجتمع: أي القوى الاقتصادية التي تمثل تبادل الموارد والأموال، والقوى الاجتماعية والحضارية التي تمثل الثقافة والقيم، والقوى السياسية والقانونية التي تمثل التعليمات والأنظمة.

   
   


7. 
   

   البيئة الداخلية، والتي يتحدد منها نقاط القوة والضعف. وتتضمن:
   § الهيكل التنظيمي: المتمثل بالخريطة التنظيمية.
   § ثقافة المؤسسة: سلوك ووجهات نظر الإدارة العليا والموظفين.
   § الموارد: البشرية والمالية والمعلوماتية والتقنية وغيرها من الموارد.

   
   


8. 
   

   صياغة الاستراتيجية: بعد الانتهاء من النقطتين أعلاه، تتجه الإدارة العليا لصياغة الاستراتيجية من خلال البدء بمسح المهام، ثم تقييم الوضع الحالي والمتوقع وتقييم الأهداف الحالية والمتوقعة (يمكن استخدام وسائل مساعدة في هذه المرحلة مثل مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية او مصفوفة جنرال إلكتريك، وصولاً إلى إعادة صياغة المهمة والأهداف. ونأتي بعد ذلك لإختيار أحد خيارات الاستراتيجية الأربعة التالية: الثبات (لا تغيير)، أو النمو (التقدم بحذر)، أو النكماش (التراجع)، أو الخليط (الخلط بين الخيارات الثلاث السابقة). كما تتضمن صياغة الاستراتيجية صياغة ما يلي بالترتيب: المهنة، والأهداف، والاستراتيجية، والسياسات.

   
   


9. 
   

   تطبيق الاستراتيجية: وتتضمن تطبيق البرامج والميزانيات والإجراءات وإجراء تعديل في التنظيم والهيكل التنظيمي بما يتطابق مع الاستراتيجية، كما أكدا على ضرورة استخدام الإدارة بالأهداف. وكل ذلك مما يساعد على تطبيق الاستراتيجية التي تمت صياغتها في النقطة السابقة.

   
   


10. 
    

    التقييم والرقابة: تقوم الإدارة العليا بإكمال عملية الإدارة الاستراتيجية من خلال اتباع الخطوات الخمس التالية:
    § تحدد ما هو المطلوب قياسه.
    § وضع معايير قياسية للمطلوب قياسه.
    § إجراء القياس.
    § السؤال هل يتطابق القياس مع الأداء النمطي المطلوب؟ إذا نعم، قف. وإذا لا، اتخاذ إجراء تصحيحي.
    وقدم كبنر وتريجو مفهوم قوة الدفع، والتي تعني ببساطة طبيعة ومجال المنتجات أو الأسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة أمام منافسيها، وتؤدي إلى إيضاح مصدر قوة الدفع الواجب تركيز التفكير الاستراتيجي إليه والذي يشكل الإطار العام للاستراتيجية. والفئات الرئيسية المكون لمجالات قوة الدفع كما أوضحها كبنر (العناصر المكونة لقوة الدفع) تتلخص فيما يلي :

    
    


11. 
    

    الفئة – المجال.

    
    


12. 
    

    المنتجات – المنتجات المعروضة.

    
    


13. 
    

    الأسواق – احتياجات السوق.

    
    


14. 
    

    القدرات – التكنولوجيا، قدرة الإنتاج، طريقة البيع، طريقة التوزيع.

    
    


15. 
    

    النتائج – حجم الشركة، نسبة نموها، الأرباح، عوائد الأصول.

    
    


16. 
    

    تحديد مفتاح نجاحها بفاعلية متناهية مقارنة بمنافسيها.

    
    


17. 
    

    المقدرة الفائقة على تجزئة سوقها لكسب الميزة التنافسية.

    
    


18. 
    

    الاهتمام في قياس وتحليل الميزة التنافسية.

    
    


19. 
    

    التركيز على توقعات المنافسين وردود أفعالهم.

    
    


20. 
    

    الاستخدام الأمثل لدرجة المرونة والحرية في الحركة مقارنة بمنافسيها.

    
    


21. 
    

    الاندفاع بالصرف والاستثمار على الأعمال التي تتمتع بميزة تنافسية.

    
    

    ويحدد ثومبسون النموذج الذي تعمل الإدارة الاستراتيجية من خلاله بالتركيز على ثلاثة أبعاد، وهي:
    
    

    
    


22. 
    

    التحليل الاستراتيجي: دراسة وتقييم شامل للنتائج الحالية في المؤسسة والوضع الحالي.

    
    


23. 
    

    الخيار الاستراتيجي: تحديد الخطوات الاستراتيجية المتخذة.

    
    


24. 
    

    التنفيذ: أي أن الاستراتيجية لا تعتبر مفيدة إلا إذا تم تطبيقها.
    ويوضح ثومبسون أن الإطار العام للاستراتيجية يحتاج إلى القيادة الاستراتيجية (قادة المؤسسة) والتي تحدد الرؤية والرسالة/ الغرض والأهداف والاستراتيجية العامة للمؤسسة. حيث يؤكد بأن القيادة في المؤسسة لديها من قوة المرجع، وقوة الحافز، وقوة السلطة، وقوة الخبرة، وقوة المعلومات، وقوة العلاقات ما يمكنها من تكوين ثقافة وقيم واضحة للعاملين في المؤسسة. واستعرض ثومبسون معايير الاستراتيجية الفعالة في تقييم ثلاثة عناصر رئيسية، وهي:

    
    


25. 
    

    الملائمة (Appropriateness).

    
    


26. 
    

    الجدوى (Feasibility).

    
    


27. 
    

    المرغوبية (Desirability).
    وأوضح ثومبسون أن دراسة الاستراتيجية بجميع مراحلها يحملها عنصر أساسي وهو التغيير، وبدون هذا العنصر لا يمكن للاستراتيجية أن تنجح. ومقاومة التغيير هو أكثر ما يؤدي لفشل الاستراتيجية. وأوضح أوضح أومايا في كتابه الاستراتيجية الصادر في العام 1991م بأن الإبقاء على الميزة التنافسية لأطول فترة ممكنة هو جوهر الاستراتيجية. ويرى جاك ويلش أن اهم نقطتين في استراتيجية جنرال إلكتريك هما "ببطء ولكن بثبات" و"شراكة بلا حدود"، وتمكين الموظفين من خلال منح الثقة للموظفين وتفويض الصلاحيات لهم واعتبارهم محركين لحافلة النجاح بدل من اعتبارهم راكبين فيها

    
    

كما ويتميز التخطيط الاستراتيجي عن التخطيط التقليدي بأنه لا يمكن الوصول إلى خطة استراتيجية مصاغة بشكل جيد إلا بعد إجراء تحليل دقيق للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة يجيب عن تساؤلات المنظمة حول ما هو أفضل وضع مستقبلي لها؟ وكيف بمقدرتها الوصول إليه؟ بينما التخطيط التقليدي لا ينظر إلى التحليل البيئي وليس باستطاعته ان يجيب عن تلك الأسئلة
(
أن المنظمات تتفاعل باستمرار مع بيئات دائمة التطوير والتغير، ولكي يكون هذا التفاعل ذا جدوى فإن ذلك يتطلب من المنظمات الاهتمام الجدي في الحصول على المعلومات من حيث حداثة المحتوى وكثافته من مصادر متنوعة ومتعددة. حيث ان الاستراتيجية تتطلب استخدام كثيف وصحيح للمعلومات من مصادر مثل المعلومات الاستخباراتية عن منتجات المنافسين وبدائل السوق ويمكن الحصول على هذه المعلومات من عدة مصادرة مثل البائعين والعملاء. هذه المعلومات في الحقيقة تأتي من عدة مصادر مختلفة في البيئة الخارجية والبيئة الداخلية، كما تتميز هاتان البيئتان – وخاصةً الخارجية منها – بالتغير السريع والمستمر الذي يتطلب مواكبة ومتابعة دقيقة للمعلومات خاصةً في هذا العصر الذي يتميز بالتقدم والاختراعات الحديثة في مجالات تقنية وتكنولوجيا أنظمة المعلومات والاتصالات، مما يتطلب قدر عالي من التحليل البيئي بهدف الموائمة بين البيئة الخارجية والداخلية بما يمكن أصحاب القرار من اتخاذ قرارات استراتيجية صحيحة أو موائمة الاستراتيجية تجاوباً للمتغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية والبيئة الداخلية وشكل فاعل وسريع. وأشارا جونسون وتشولز بأن التحليل البيئي يستند على تحليل مكونات البيئتين الخارجية والداخلية للمنظمة، للوصول إلى نقاط القوة والضعف في بيئتها الداخلية والوصول إلى اكتشاف الفرص والتهديدات في بيئتها الخارجية، وعرفا التحليل البيئي بأنه "مجموعة من الوسائل التي تستخدمها الإدارة في تحديد مدى التغير في البيئة الخارجية وتحديد الميزة التنافسية أو الكفاءة المميزة للمنظمة في السيطرة على بيئتها الداخلية، بحيث يسهم لك في زيادة قدرة الإدارة العليا على تحديد أهدافها ومركزها الاستراتيجي")

1. البعد الاقتصادي: ومن متغيراته، الناتج القومي الإجمالي، والدخل القومي، ومعدل النمو، ومتوسط دخل الفرد، ومعدلات البطالة والتضخم والانكماش.. إلخ.


2. البعد الاجتماعي: ومن متغيراته، نمط الحياة الاجتماعية، وأنشطة الاستهلاك، ومعدل نمو السكان، ومعدلات الولادة والوفاة والزواج... إلخ.


3. البعد السياسي والقانوني: ومن متغيراته، النظام السياسي الحاكم، قوانين حماية البيئة وحماية الحريات، وسياسات التوجه نحو الاستثمار الخارجي، وقوانين التوظيف والترقيات، وقوانين الضرائب، وقوانين الجمارك، وقوانين حماية الملكية الفكرية وبراءات الاختراع... إلخ.


4. البعد الثقافي: ومن متغيراته، أنظمة التعليم، والخبرات المهنية، والقيم الفردية والجماعية، السلوك الفرجي والجماعي تجاه التغيير والتطوير... إلخ.


5. البعد التكنولوجي: ومن متغيراته، تحسين الإنتاجية باستخدام تقنية المعلومات، المعرفة التكنولوجية وإمكانية نقلها والاستفادة منها... إلخ.


6. المعلوماتي والفكري: ومن متغيراته، الموارد المعرفية المتوفرة، توفر القيادات الاستراتيجية المعرفية، توفر أنظمة معلومات استراتيجية... إلخ.
   أما بالنسبة للبيئة الداخلية، فقد أوضح سيرتو بأن البيئة الداخلية للمنظمة هي ما يعطيها قدرات وميزات تنافسية تجعل منها متفردة في أساليب وطرق عملها، وأن البيئة الداخلية للمنظمة هي "تتمثل بمجموعات عوامل ومكونات ومتغيرات مادية ومعرفية وتنظيمية ذات صلة وثيقة بحدود المنظمة الداخلية". واوضحا الغالبي وادريس بأن "البيئة الداخلية تمثل المستوى البيئي التنظيمي الداخلي المترابط بشكل محدد ودقيق بالتطبيقات الإدارية والتنظيمية لمنظمة الأعمال" (الغالي وادريس، 2015). ولذلك فإن معرفة المنظمة بجوهر قوتها ونقاط ضعفها في تنظيمها الداخلي يؤثر في تفاعلها واستجابتها لمتغيرات بيئتها الخارجية واكتشافها للفرص والتهديدات الخارجية التي تحيط بها وطريقة تعاملها بشكل فاعل ومؤثر والربط بين المتغيرات الخارجية بأساليبها وطرقها الإدارية الداخلية لموائمة استراتيجيتها مع تلك المتغيرات لتحقيق أهدافها. وأشارا وييلين وهنجر إلى أن إجمالي أبعاد البيئة الداخلية للمنظمة هي: الهيكل التنظيمي، والثقافة التنظيمية، وموارد المنظمة . وأضافا الغالبي وادريس إلى تلك الأبعاد بُعد القيادة الاستراتيجية، باعتبارها فاعل رئيسي في نجاح استراتيجية المنظمات وتحقيق أهدافها. وبالتالي، أصبح لدينا اربع أبعاد للبيئة الداخلية للمنظمة والتي ذكرتها آنفاً.
   وبناءً على ما ذكر، فإن على المنظمات العامة والخاصة تطوير بيئتها الداخلي لتمكينها من محاكاة البيئة الخارجية الشمولية المحيطة بها والمؤثرة عليها، وذلك من خلال وجود قيادة استراتيجية تحرص على تطوير موارد المنظمة الملموسة من موارد بشرية ومالية وغير ملوسة مثل الشهرة والسمعة، وتطوير خطوط انتاجها وخدماتها، وتطوير ثقافتها التنظيمية والمناخ التنظيمي، وتطوير سياساتها الداخلية، وبينتها التحتية والتكنولوجية، وتطوير هيكلها التنظيمي بما يتماشى مع أبعاد بيئتها الخارجية من بُعد اقتصادي، وبُعد اجتماعي، وبُعد سياسي وقانوني، وبُعد ثقافي، وبُعد اجتماعي، وبُعد تكنولوجي، وبُعد معلوماتي ومعرفي بما يلبي متطلبات وحاجات أصحاب المصلحة الخارجيين من الموردين والعملاء والمشترين - والمستفيدين من مواطنين ومقيمين في حالة القطاع العام - والأجهزة المختلفة في القطاعين العام والخاص لتحقيق الأرباح المطلوبة