Lakhasly

مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني
©ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¤®ƢǸƬǟ¦
Adopt competency management as a principle to improve the enterprise recruitment
آمال بن سمشة جامعة سوق اهراس
ملخص
تزايدت أهمية الموارد البشرية كرأس مال بشري ، وكرأس مال فكري ، بسبب التحولات العميقة في الحياة management de performance ¦®ȋ¦ ̈°¦®¤Â ¦®ȋ¦ƶƦǏƘǧ o ̈°¦®ȍ¦ƢȀȈǧƢŠoƢēȏƢů Dzǰƥƨưȇƾū¦ أهم ما توليه المؤسسات من عناية فائقة ، وذلك ابتداء من قياس أداء الأفراد " قبل" وبعد التوظيف ، إلى غاية قياس الأداء المؤسسي. لهذا ابتدع أصحاب المؤسسات الكبرى وكذلك الباحثون منهج الكفاءة ، حتى يتمكنوا من استقطاب وتعيين أفضل الكفاءات البشرية ، وتحصيل أفضل كفاءة إنتاجية .فلم يعد توظيف المورد البشري يمثل مجرد سد لفراغ وظيفي ، بقدر ما هو بحث جاد عن مهارة وقدرات ومعرفة حقيقية ، تقدم ميزة تنافسية للمؤسسة .وستناقش في هذا البحث منهج الكفاءة أو إدارة الكفاءات ، والطرق التي يعتمدها في التسيير ، وبشكل خاص آليات الاستقطاب والتعيين، انطلاقا من النجاح الذي حققه هذا المنهج في الدول الأوروبية
والأمريكية . الكلمات المفتاحية : الكفاءات ، إدارة الكفاءات ، عملية التوظيف ، المؤسسة ، رأس المال البشري
Abstract
Human resources have become increasingly important as human capital and intellectual capital, due to the profound changes in modern life in all its fields, including management. Consequently, performance and performance management became the most important thing for institutions starting with measuring individuals’ performance before and after employment ending with measuring institutional performance. This is why the owners of the big institutions and the researchers have developed a competency approach so that they can attract and recruit the best human talents and achieve the best productive competency. The employment of a human resource is no longer just a fill of a functional vacuum, as much as it is a serious search for a real skill, capacity and knowledge that offers a competitive advantage to the enterprise. This paper will discuss the approach of competence or competency management, and the methods it adopts in management, specially the mechanisms of attraction and recruitment, based on the success achieved by this approach in European and American countries.
Keywords: competencies, competency management, recruitment process, institution, human capital
146
أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¦®ƢǸƬǟ© مقدمة :
يسعى علماء التنظيم ضمن رؤية ذات بعد مثالي إلى إيجاد نظرية تنظيمية تعتمدها المنظمات كي تكون فعالة ، ƨƠȈƦdz¦ǞǷDzǷƢǠƬdz¦ ̈®ƢȈǬdz¦ ǽ ̄Ƣţ¦Â°¦ǂǬdz¦ƨǟƢǼǏ ƢēƢȈǴǸǟDzǯÃȂƬLjǷȄǴǟǮdz ̄3⁄4ƢǟƢǿ£¦®¢ÀȂǰȇÀ¢ŘǠŠ ǤƫǞǷ Ƣǿ®°¦ȂǷƨȈƳ°ƢŬ¦ÂƨȈǴƻ¦ƾdz¦ƢēʭȂǰǷÂير البيئة في مجال العمل ، سواء من الناحية التكنولوجية أو ̈ǂǘǔǷƨǏƢƻ ̈°ȂǐƥƨȇǂnjƦdz¦®°¦Ȃŭ¦ ̈°¦®¤ÂƨǷƢǟ ̈°Ȃǐƥ ̈°¦®ȍ¦ÀƜǧƨŭȂǠdz¦ŚƯƘƬƥŕƷ ¢ƨȇǂnjƦdz¦®°¦Ȃŭ¦ƨȈƷʭ ¤ǷƨȈLjǧƢǼƫ ̈DŽȈǷȄǴǟ3⁄4Ȃǐū¦DzƳ¢ǺǷ©¦ŚȈǤƬdz¦ǽǀǿDzǯ ̈ǂȇƢLjǷDzƳ¢ǺǷƢē¦®ȂȀů ̈ƾȇ¦±ńستقرة ، تضمنها موارد قوية على رأسها موارد بشرية ذات كفاءة عالية . وعليه فإن التخطيط الاستراتيجي للموارد البشرية قد يبني
نموذج للموارد البشرية مبني على منهج الكفاءة . فما هو منهج الكفاءة ؟ وما مدى حاجة المؤسسات لتبني إدارة الكفاءات في توظيفها للموارد البشرية ؟ 1 ـ المفاهيم الأساسية :
1 ـ 1ـ الأداء :¦Ʈ Ʒʪ ¢ǂǰǨǷDzǯǾȈǘǠȇƮ ȈƷ ¦®Ȍdz1⁄2ŗnjǷ¿ȂȀǨǷƾȇƾŢ 3⁄4ȂƷ ÀȂLJ°¦ƾdz¦ÂÀȂưƷƢƦdz¦Ǧ ǴƬƻ ¦ ®ȋ ʪ ś Ȉ Ǽ Ǡ ŭ ¦ ®¦ǂ ǧ ȋ ¦ Ȅ Ǵ ǟ  Ǿ ƫ ¦ ̄ ǂ Ƿ ȋ ¦ Ǫ Ʀ ǘ Ǽ ȇ   Ȇ LJ Ƣ LJ ȋ ¦ Ǿ ǧ ƾ ǿ Ƥ Lj Ş Â ¢ Ǿ ǐ ǐ ţ  Ǿ Ǡ ǫ Ȃ Ƿ Ǻ Ƿ Ƣ ǫ Ȑ ǘ ǻ ¦  ¦Ś Lj Ǩ ƫ
أيضا. فمديرالمنظمةيعني­ƢǼǷǾƥřǠȈǧǦǛȂŭ¦ƢǷ¢ƨLjǧƢǼŭ¦ȄǴǟƢē°ƾǫÂƨǸǜǼŭ¦ǽǀǿƨȇ®Â®ǂǷ ¦®ȋʪ العمل. في حين يعتبره الزبون، متمثلا في نوعيــة الخدمات والمنتجات التي تقدمها المؤسسة.) سعيد يس عامر وعلي محمد عبد الوهاب ، 1998، 477(
¶ƢnjǼdz¦Ȃǿ1⁄2ȂǴLjdzƢǧ1⁄2ȂǴLjdz¦«ƢƬǻوفيهذاالسياقيعرف"ف.و.نيكولس")Ǿǻϥ ¦®ȋ¦F.W.Nickols الذي يقوم به الأفراد. أما نتاجات السلوك، فهي النتائج التي تمخضت عن ذلك السلوك. وهو يجعل البيئة أو المحصلة النهائية، مختلفة عما كانت عليه، قبل ذلك السلوك") عبد الباري إبراهيم درة، 2003 ، 15(. في حين يؤكد"توماس جلبرت")Thomas Gilbert( وهو احد العلماء البارزين في هذا الميدان، أنه لا يجوز الخلط، بين السلوك والإنجاز ذي القيمة والأداء. فالسلوك هو ما يقوم به الأفراد، من أعمال في المنظمة، كعقد الاجتماعات، تصميم العمل أو التفتيش. أما الإنجاز فهو الأثر أو النتائج؛ التي تبقى بعد أن يتوقف الأفراد عن العمل، محل إنتاج قطعة ما أو طرح مقترحات وقطعة معينة. أما الأداء فهو التفاعل، بين السلوك والإنجاز ) عبد
الباري إبراهيم درة ، 2003 ، 25(.
147
مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني
1 ـ 2 ـ الكفاءة :
ƪǻƢǯ ¦ȂLJ®°¦Ȃŭ¦L·ƾǫƢǧ®ȂƳÂÀ®°Ȃǐdz¦ǺǷƨȇϥDzǸǠdz¦ƢđƾǐǬȇÂهذهالموارد)بشرية،مادية،مالية، معلوماتية ( . لذلك فإن الإدارة الناجحة هي التي تتجنب المواقف التي تؤدي إلى ضياع موارد المنظمة المختلفة . فالمدير الكفء هو الذي يوظف ويستثمر الموارد المالية للمنظمة بحزم وحكمة ، بحيث ينفق القدر المناسب من الموارد المالية في الأوجه المناسبة للصرف دون إسراف أو تبذير أو تقتير ، وأن يعمل المدير الكفء كذلك على ابتكار جدول عمل للعاملين بحيث يصبح هؤلاء العاملون في حالة عمل بصفة دائمة مع تجنب ما يطلق عليه ÀƢǰŭ¦L· Ƥ LJƢǼŭ¦ǎ Ƽnjdz¦ǞǓÂǮ dz ̄ ǺǸǔƬȇƨǸǜǼŭ¦Dzƻ¦®L· ƨǠǼǬŭ¦ƨdzƢǘƦdzʪ المناسب . حيث يستطيع ǞǔȇÂǶǸǐȇÀ¢Ƣǔȇ¢ Ǧǰdz¦ǂȇƾŭ¦ȄǴǟƨǫƾdz¦ǺǷƨƳ°®ȄǴǟϥ3⁄4ƢǸǟ¢ǺǷǾȈdz¤ƾǼLjȇƢǷ ¦®¢ǎ Ƽnjdz¦¦ǀǿ تنظيم للإنتاج بحيث يضمن استخدام كافة الموارد المادية من أدوات وآلات ووسائل أفضل استخدام ممكن دون فاقد لهذه الموارد ، وأن يستعمل جميع المعلومǮ njǯɦ ®ƢƳ ƪ ƴđ ƾǸŰ ǾǸȈǜǼƬdzƨƦLJƢǼŭ¦ÂǾȇƾdzƨƷƢƬŭ¦©Ƣ
1999 ، 16(
1 ـ 3 ـ الكفاءات ) الجدارات ( :
ميزة أساسية لشخص تتيح له تقديم أداء أفضل في وظيفة معينة أو دور أو موقف ) بولتير وآخرون ، 1997 ( وتتضمن الكفاءات المهارات والمعرفة والخبرة ومميزات شخصية أخرى حاسمة للنجاح المهني .
2 ـ ماهية منهج الكفاءة :
منذ بداية 1990 قامت كبرى المؤسسات ، وكذلك المؤسسات الصغيرة والمتوسطة بمحاولة إدماج الكفاءة ضمن ƤǻƢƳ ń¤Ƣē¦ ̄ ©¦ƢǨǰǴdzƾƷȂǷ¿ȂȀǨǷȄǴǟ©ƢLjLJƚŭ¦1⁄4ƢǨƫ¦¿ƾǟÀ¢ȏ¤ƢǿŚȈLjƫÂƢē°¦®¤©ƢȈƴȈƫ¦ŗLJ¦ اختلاف الظروف والأوضاع فيما بينها ، جعل من الصعب تحديد ماهية تطبيقات منهج التسيير المعتمد على
الكفاءة ، وهنا وجدت المؤسسات نفسها أمام خيارين : ـ الأول وهو الأكثر شيوعا والذي يتعلق بوصف وتطوير وتقييم التصرفات المهنية بطريقة أحادية الجانب .
ـ الثاني وهو الواعد أكثر ويطمح إلى تشجيع ترقية نموذج إنتاجي جديد يربط بين الخيارات الإستراتيجية والأنماط الجديدة لتنظيم العمل والنماذج الطموحة لتسيير الموارد البشرية .
ويهدف منهج الكفاءة إلى تحقيق العديد من الأهداف أهمها :
148
أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¦®ƢǸƬǟ©
ƨȈdzȐǬƬLJȏ¦ÂǦ ƟƢǛȂdz¦ƨȇ®ƾǠƫȄǴǟǶē°ƾǫ ̈®ʮ±DzƳ¢ǺǷ©ʮȂƬLjŭ¦DzǯL· 3⁄4ƢǸǠdz¦©¦ƢǨǯǂȇȂǘƫȄǴǟƾǟƢLjȇo وتحمل المسؤولية .
©¦ƢǨǰdzʪ©ƢLjLJƚŭ¦ŚȈLjƫƲȀǼǷń¤Ǧ ƟƢǛȂdz¦ǪǘǼǷǺǷ3⁄4ȂƸƬdz¦ȄǴǟƨLjLJƚŭ¦ƾǟƢLjȇo
ـ منهج الكفاءات يشير عموما إلى إلى مقاربة إجمالية للتنظيم من خلال الانتقال من تنظيم المناصب إلى الكفاءات من نشاطات العمل إلى العمال من أجل تحسين ترابطهم وجعلهم اكثر تماسكا .
ـ منهج الكفاءة يتعدى تسيير الكفاءات ويعتمد على مورده ، فقبل ممارسة تسيير الموارد البشرية وفي خضم التشخيص التنظيمي للوظائف تبدأ تشكيل عروض العمل من خلال التحليل الدقيق لظروف وأوضاع العمل مع تجنيد العديد من العوامل ومشاركة العمال .) عذراء بن شارف ، 2009 ،269/267(
ويمكن القول أن استخدام هذا المصطلح ) الكفاءة ( كان في البداية في الميدان ومن قبل رؤساء المؤسسات قبل أن ǶȀǼǷǂǯǀǻǶēƢLJ¦°®L· ÀȂưƷƢƦdz¦Â ƢǸǴǠdz¦ǾdzÂƢǼƬȇ
ـ حركة المؤسسات الفرنسية MEDEF :
قامت المؤسسات بمحاولات إيجاد تسوية للخلاف القائم حول تحديد مفهوم الكفاءة \، وهذا من خلال التوصل ̈ƾƷȂǷƨǤȈǏ ®ƢǸƬǟ¦Â ̈°¦®¤Â©ʪƢǬǻśǨǛȂǷ3⁄4ƢǸǟǺǷƨLjLJƚŭ¦L· ƨǴǟƢǨdz¦» ¦ǂǗȋ¦ǶǜǠǷśƥ1⁄4ƢǨƫ¦ń¤ MEDEF ƨȈLjǻǂǨdz¦©ƢLjLJƚŭ¦ƨǯǂƷǾƬǷƾǫÄǀdz¦ǦȇǂǠƬdzʪ®ȂȀŪ¦ǽǀǿƪǴǰƫƾǫ ̈ƢǨǰǴdz علىإثراتفاق ( accord acier sur la conduite de l’activité professionnelle) A ,CAP2000 الاتفاق حولتوجيهالنشاطالمهنيالذيتمابرامهفيديسمبرƨǟƢǼǐdzƨȈLjǻǂǨdz¦DzǸǠdz¦§ʪ°¢ƨǟƢŦśƥ1990
" المهارة العملية الصحيحة"ƢĔ¢ȄǴǟ1⁄4ƢǨƫȏ¦¦ǀǿƤ ƳȂŠ ̈ ƢǨǰdz¦ƪ ǧǂǟƮ ȈƷ ƨȈdzƢǸǟ©ʪƢǬǻǞƥ°¢Âƾȇƾū¦
ـ تعريف شركة الطيران الفرنسية طومسون Thomson : csf air sysm:
L· ÀȂLjǷȂǗ ƨLjLJƚŭ¿ƢǠdz¦ǂȇƾŭ¦ǂNjʪ °ƢǗȍ¦¦ǀǿ L·Â 1996 في استخدام أداة تخطيط جديدة أطلق عليها اسم ¦ǘǷÀƢǸǓÂƚƦǼƬdzʪ śdzÂƚLjǸǴdzƶǸLjȇÂŚȈLjƬǴdz ̈¦®¢ǖǘƼŭ¦¦ǀǿ ŐƬǠȇ©¦ƢǨǰǴdzȆƴȈƫ¦ŗLJȍ¦ǖǘƼŭابقة احتياجات العمل والموارد في إطار الكفاءات . ولم يرد مصطلح الكفاءة في هذا المخطط بشكل مباشر لكن تم التعبير عنه من خلال عبارات المعارف التقنية ) الإلكترونيك ، الرادار ( المعرف الإدارية ) ضمان جودة التقارير
...( المميزات الشخصية ) من اجل تحديد المشاكل لتحفيز الآخرين ( .
149
مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني
ـ الجمعية الفرنسية للتقييس L .A.F.N.O.R:
ƨȈǨȈǛ ̧ƢǓ¢L· ¿¦ƾƼƬLJ¦لقد عرفت الجمعية الفرنسية للمعايير ƢĔ¢ȄǴǟ ̈ƢǨǰdz¦L.A.F.N.O.R القدرات التي تسمح بممارسة على نحو مناسب وظيفة أو مهنة ". ولهذا هناك من يعتبر أن للكفاءة جانبان:
ـ جانب ظاهر وواضح للعيان ، يمكن ملاحظته : القدرات ، المعارف ، المهارات ، الدور الاجتماعي
ـ جانب آخر خفي لا يمكن ملاحظته ويتمثل في صورة الذات ، المحفزات ، الانفعال ، القيم . ) عذراء بن شارف ، 2009 ، 225/223(
3 ـ دور المعرفة في صنع الكفاءة :
ń¤Ä®ƚƫǺdzǞȇ±ȂƬdz¦ÂǺȇDŽƼƬdz¦ƾȈdzȂƬdz¦©ƢȈǴǸǟǺǷʮ¢À¤ÂƢē¦ ̄ ƨǧǂǠŭ¦ǺǷƨȈŷ¢ǂưǯ¦ÀȂǰȇƨǧǂǠŭ¦ǪȈƦǘƫÀ¤ ƨLjLJƚŭ¦» ¦ƾǿ¢ǪȈǬƸƬƥƢŮƶǸLjȇÄǀdz¦DzǰnjdzʪƨǧǂǠǸǴdz3⁄4ƢǠǧǪȈƦǘƫ1⁄2ƢǼǿǺǰȇŃƢǷȆǸȈǜǼƬdz¦¦®ȋ¦śLjŢ وحل مشاكلها وضمان نموها واستمرارها . إذن فإن المؤسسات التي تملك أفضل معرفة ليست هي من تملك ميزة تنافسية بل هي تلك التي تستخدم وتطبق المعرفة على أحسن وجه ... لهذا فإن من أهم العناصر الأساسية لإدارة
المعرفة :
أ ـ الأفراد ) الجدارات ( :
يعد الجانب البشري الجزء الأساس في إدارة المعرفة لكونه يتضمن الأساس الذي تنتقل عبره المؤسسة من المعرفة ©ƢǷȂǴǠŭ¦ƨǸǜǻ¢ ¦Őƻ ǶǿÂƢēƢȈǴǸǟÂƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦®¤L· ƢȈLJƢLJ¢¦°Â®®¦ǂǧȋ¦Ƥ ǠǴȇƢǸǯƨȈǸȈǜǼƬdz¦ƨǧǂǠŭ¦ń¤ƨȇ®ǂǨdz¦ وخبراء التطوير ، الكتاب ، مدير الموارد البشرية ، مديري الأقسام الأخرى ، والعمال . وذلك بما لهم من دور في
توليƨȈLjǧƢǼƬdz¦ ̈DŽȈŭ¦ǪȈǬŢǂǐǼǟÂƨǧǂǠŭ¦ ̧ƢǼǏ ǶȀǧǶȀǴǸǟǺǷDŽƴǯƢđƨǯ°Ƣnjŭ¦ÂƨǧǂǠŭ¦ƾ
ب ـ الإستراتيجية :
ويمكن أن نلخص دورها في النقاط التالية :
ǠȈƦǘdzƾǷȋ¦ ̈Śǐǫ©¦°ƢȈŬ¦řƦƫǶƬȇƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦®¤L·ÂƨǸƟȐŭ¦ÂƨƸȈƸǐdz¦©¦°ƢȈŬ¦ȄǴǟ DŽȈǯŗdzʪ ƨǧǂǠŭ¦ǞǼǏ oة المعرفة المتغيرة .
2 ƾū¦Â ̈°ƢȀŭ¦Â3⁄4Ƣǐƫȏ¦ȄǴǟ ̈°ƾǬdz¦Â°ƢǰƬƥȏ¦DzưǷƨȇǂǰǨdz¦Ƣē¦®ȂƳȂǷƨŪƢǠǷÂǮLjǷƨȈǨȈǯń¤ƨLjLJƚŭ¦ǾƳȂƫo
150
أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¦®ƢǸƬǟ©
ـ تسهم الاستراتيجية في مجال المعرفة الضمنية في تنمية شبكات العمل لربط الناس لكي يتقاسموا المعرفة ، أي تقاسم الخبرة الفردية التي تقود إلى الابداع المبني على المشكلات الاستراتيجية .
ǪȈLjǼƫÂÀDŽƻňÂŗǯȏ¦ÂȆǫ°Ȃdz¦ǪƟʬȂdz¦¿ƢǜǻǂȇȂǘƫL· DzưǸƬƫƨȈƴȈƫ¦ŗLJȍ¦ÀƜǧƨƸȈƸǐdz¦ƨǧǂǠŭ¦3⁄4Ƣů L· ƢǷ¢o ونشر وإدامة المعرفة بقصد تسهيل وإعادة استخدامها والإستفادة منها .
ـ تقوم بوضع الاسبقيات وإيجاد برامج إدارة المعرفة وتحديد سياسات لإدامة رأس المال الفكري والمحافظة عليه وتحديد المعرفة الجوهرية .
ج ـ التكنولوجيا :
ƢǸȈLJ ȏ Ƣđ · ƢǨƬƷȏ¦Â¢Ƣǿǂnjǻ¢ƢđƢLjƬǯ¦ÂƨǧǂǠŭ¦ƾȈdzȂƫ ¦ȂLJ ƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦®¤L· ƢǸȀǷ¦°Â®ƢȈƳȂdzȂǻȂǰƬdz¦Ä®ƚƫ التطبيقات التكنولوجية في مجال الحاسوب التبرز في أربعة تطبيقات مهمة هي :
(65/63 ،2016 À¦°ȂƥƨȈũ ƪ ǻŗǻȏ¦o ̈ŚƦŬ¦ƨǸǜǻȏ¦o°¦ǂǬdz¦Ƕǟ®ƨǸǜǻ¢oǪƟʬȂdz¦ƨŪƢǠǷ
ومما سبق يتبين الدور المهم الذي يجب ان تضطلع به إدارة الموارد البشرية .
4 ـ الدور الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية :إن بناء منظمة أفضل وأكثر قدرة على المنافسة ، إنما يعني تنمية ولاء العاملين تجاه المنظمة بدرجة أفضل مما كانت عليه من قبل . وعليه نمت وظيفة مدير الموارد الاستراتيجية بشكل أوسع ، وأصبحت وظيفة إستراتيجية مع مرور الوقت . ففي المنشآت المبكرة أو البدائية ، تولى الأفراد المسؤولون عن شؤون العاملين مهمة الاختيار والتعيين ، والفصل من العمل ، وأنشىء قسم للأجور والرواتب ،
 © Ƣ Ƿ ƾ Ŭ ¦Â ʮ ¦DŽ Ǹ Ǵ dz ǖ ǘ ƻ ƪ Ǡ Ǔ  Â
Ƥ ǠǴȇ¢ƾƥ®¦ǂǧȋ¦ǶLjǫÀƜǧ©ȐƥƢǬŭ¦ ¦ǂƳ¦Â°ƢȈƬƻȏ¦ƨǘnjǻϥ ¿ƢȈǬdz¦L· ƢȈƳȂdzȂǼǰƬdz¦¿¦ƾƼƬLJ¦Ļ ƾǫǾǻȋ ¦ǂǜǻ دورا واسعا في Äǀdz¦Â©ʪƢǬǼdz¦ÀȂǻƢǫ°ƾǏ ©ƢǼȈƯȐưdz¦ƨȇ¦ƾƥǞǷÂśǴǷƢǠdz¦ƨȈǫǂƫÂƤ ȇ°ƾƫ°ƢȈƬƻ¦©ƢȈǴǸǟ ǦȈǛȂƬdz¦ ́ ǂǧÀȂǻƢǫ°ƾǏ ĽƨȈdzƢǸǠdz¦©¦®ƢŢȏ¦Â©ʪƢǬǼdz¦ǞǷƢȀƬǫȐǟL· ƨǯǂnjdz¦ƨȇƢŧ ©ƢȈdzÂƚLjǷ» ƢǓ¢ ¦DŽȈǸƬdz¦Ƥ ƦLjƥ ̈ŚƦǯ ©ʪȂǬǠdz©Ƣǯǂnjdz¦μ ǂǠƬdzƨȈdzƢǸƬƷ¦ƾƳ¢Äǀdz¦ÂƨȇÂƢLjƬŭ بين العاملين ، لذا أصبحت
عمليات الإشراف وتقديم المشورة في مجال شؤون الأفراد أمرا لا غنى عنه .
واليوم فإن العولمة ، والاتجاهات الجديدة في طبيعة العمل ، والاتجاهات الديموغرافية ، تعني انغماس مديري الموارد البشرية في مسؤوليات عديدة جديدة . وأولاها أن اصحاب الأعمال يتوقعون أن تصبح وظيفة الموارد البشرية لديهم وظيفة استراتيجية بشكل أكبر .) جاري ديسلر ، 2015، 59 (
151
مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني
وتعني الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية ، صياغة وتنفيذ مجموعة سياسات وممارسات الموارد البشرية التي تنتج كفاءات وسلوكيات للعاملين تحتاجها الشركة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية . وتتضمن الخطة الإستراتيجية للموارد البشرية للشركة دلائل تفصيلية فيما يتعلق بنوعية المهارات والمعارف التي سيحتاجها العاملون ، وأيضا وبشكل دقيق كيف سيتم استقطاب واختيار وتدريب تلك النوعيات من العاملين ، وتعلم إدارة الشركة أنه بدون المعارف والتدريب والمهارات الضرورية اللازمة ) رأس المال البشري ( لن تتمكن من العمل) جاري ديسلر ، 2015 ،
60(
5ـ التحليل الاستراتيجي للوظائف :
تتغير الواجبات والأعباء الوظيفية بشكل كبير نتيجة التغيرات البيئية المستمرة ، ومن هذا المنطلق فإن عملية التحليل الاستراتيجي للوظائف يجب ان يساعد المنظمة على التنبؤ بتلك التغيرات الوظيفية المستقبلية ، وتحديد أثرها على تحقيق أهداف المنظمة ، والهدف الأساسي من هذا الأسلوب هو التنبؤ بوصف الوظيفة في ظل ظروف بيئية محددة وتجددة ، وأهداف تنظيمية متجددة دائما ، وفي ظل أدوات عمل مساعدة ) مثل الحواسيب ( مع DzȈǴƸƬdz¦ƨȈǴǸǟ ǺǸǔƬƫ ̈ŚƦǯ ƨȈǨȈǛ ƢƦǟ¦ń¤ƨǧƢǓȍʪ DzȈǸǠdz¦śƥÂƨǸǜǼŭ¦śƥ¶ƢƦƫ°ȏ¦ƨƳ°® ̈®ʮ±
الإستراتيجي للوظيفة تطبيق الخطوات التالية : ـ توصيف الوظائف الحالية بدرجة عالية من الدقة .
ـ يناقش شاغر الوظيفة وخبراء تصميم الوظائف الأثر المتوقع للتغيرات المستقبلية على أعباء وأعمال الوظيفة ، وكيف يمكن أداء الوظيفة في ضوء التغيرات الجديدة .
ـ يتم تحديد متطلبات شغل الوظيفة ) المهارات ، القدرات ، والمعارف ( بدقة ويتم تجميعها في شكل وصف مستقبلي للوظيفة .
ـ يتم مقارنة شكل الوصف المتوقع للوظيفة مع شكل الوصف الحالي لتحديد أوجه الاختلاف بينهما من حيث المهارات والقدرات والمعارف .
ـ من خلال المقارنة السابقة يمكن تحديد معايير الأداء الوظيفي ، ونوعية برامج التدريب ، معايير الاختيار والتعيين ، نوعية الإشراف المطلو §ƾȇ¦± ƾǸŰ 3⁄4®Ƣǟ Ãǂƻȋ¦Ǧ ƟƢǛȂdzʪ ƨǨȈǛȂdz¦Ǯ ǴƫƨǫȐǟ 2003 ، 131(
ǾƴƟƢƬǼdzÀƢǼƠǸǗȏ¦ÂǾȈǴǟ®ƢǸƬǟȏ¦ǺǰŻŕƷǦȈǛȂƬdz¦°ƢƦƬƻʪƨǷ±Ȑdz¦¶Âǂnjdz¦ŚǧȂƫȄǴǟ©ƢLjLJƚŭ¦ ́ ǂަǀŮ وهي :
152
أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¦®ƢǸƬǟ©
ـ يجب أن يكون الاختبار صادقا Valid في قياس الشيء المصمم من أجله ، وصدق الاختبار يعني قدرته على قياس الظاهرة موضوع الاختبار .
Reliable ƢƬƥʬ °ƢƦƬƻȏ¦ÀȂǰȇÀ¢Ƥ Ÿo أي يمكن الاعتماد عليه في قياس الظاهرة التي صمم لقياسها وإعطاء Ŗdz¦ƨƴȈƬǼdz¦ŚǤƬƫѦ ̄¤©ƢƦưdzʪDŽȈǸƬȇƢǸǯƢȀȈǧǪƦǗŖdz¦Ǧǫ¦Ȃŭ¦ǞȈŦ L·Â»Âǂǜdz¦džǨǻƪŢƲƟƢƬǼdz¦džǨǻ
يحصل عليها الفرد في الاختبار تغيرا ملحوظا إذا أعطى نفس الاختبار عدة مرات .
ـ يجب أن يكون الاختبار مقننا Standardized أي أن نتائجه تعطي مفهوما واحدا لدى الجميع ، فإذا قلنا أن شخصا حصل على 30 درجة من 50 درجة في اختبار معين للذكاء ، فيجب أن يكون الشخص قد حصل على هذه الدرجة ليتجه لاختبار الذكاء المصمم للاشخاص من نفس سنه . فلا نعطي للأطفال اختبار الذكاء
°ƢƦǰdzʪ ́ ƢŬ¦
ـ يج ¢ƨȇƢǤǴdzȐȀLJ ÀȂǰȇȐǧ ̈ŐƬƼŭ¦ƨǟȂǸƴǸǴdzƨƦLjǼdzʪ ȏȂǬǠǷǾȈǧƨdzȂȀLjdz¦Â¢ƨƥȂǠǐdz¦ÃȂƬLjǷÀȂǰȇÀ¢Ƥ صعبا للغاية بحيث لا يكشف أو يميز الأفراد الصالحين من غير الصاحين .
ȂƫÂƢȀǷ¦ƾƼƬLJ¦ƤƳ¦Ȃdz¦ƨǬȇǂǘdz¦ƨȈƷʭǺǷ°ƢƦƬƻȏ¦ǪȈƦǘƫƨȈǨȈǯ®ƾŢ ¶ÂǂNjÂƾǟ¦ȂǫǞǓȂƫÀ¢ƤŸÂoزيع الدرجات على الأسئلة المختلفة ، وكيفية وضعها وتفسيرها حتى تكون جميع العوامل التي تؤثر على نتيجة الاختبار ، 1993 ÀƢǘǴLJ ƾȈǠLJ ƾǸŰ ǶȀLjǨǻ¢®¦ǂǧȋ¦©ʪƢƳ¤ȂǿŚǤƬǷƾƷ¦ÂDzǷƢǟȏ¤ȄǬƦȇȏÂƨƬƥʬ
153/152(
ومن بين أهم الاختبارات لانتقاء المتقدمين :
ـ اختبار صور عن المهنة : اختبار صور عن المهنة مع أخذ عوامل الميول بعين الاعتبار . يستخدم في علم النفس المهنة والاستشارة المهنية.
ـ اختبار تركيب الذكاء : تحديد الذكاء حسب عدة عوامل ، المرونة في التفكير ، يستخدم في الإرشاد المهني .
ـ اختبار التعلم والذاكرة : اختبار القدرة على تذكر مواد شفهية وعددية ، وتحديد الأرقام خارج القسمة . يستخدم بمهنة المراقبين والمرشحين ليصبحوا ضباطا .
ـ اختبار الذكاء الأساسي : يختبر معايير الذكاء حسب عالم النفسكاتل Catell وهي ثلاثة مقاييس . يستخدم في مجال الدراسة الجامعية ، والمدرسة ، والمدارس ذات الطبيعة الخاصة .
153
مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني
řǬƬdz¦ǾƳȂƬdz¦©¦ ̄ ǺȀǸǴdzƨǷ±Ȑdz¦©ƢǨǏ¦Ȃŭ¦ŐƬź ƨǴǰnjŭ¦DzƷ L· řǨdz¦ȆƟʮDŽȈǨdz¦ǶȀǨǴdzʼnƢĔƢǷ°ƢƦƬƻ¦o يستخدم بعد الدراسة في الجامعات والمعاهد العليا والمتخصصة .
ـ اختبار الكفاءة لعلم يدوي يستخدم الآلات : يختبر الأهلية المهنية ، وبخاصة في مجال العمل اليدوي ، يجب إجراء بروفات عمل . يستخدم في اختبار التقدم إلى مهن يدوية .
ـ اختبار ايسنك Eysenk لسبر الشخصية : يختبر أشكال الشخصية مع مقياس للكذب ، ويشمل الانبساطية والعصابية . يستخدم مع السجناء والتلاميذ ذوي الطبيعة الخاصة وايضا في مجال الإدارة .
ـ استمارة حول تحليل مكان العمل : اختبار من اجل التغلب على المتطلبات في مكان العمل ، الحصول على 3⁄4ƢǬƬǻȏ¦ÂDzǸǠdz¦ǶȈǬƫÀƢǰǷL· ¿ƾƼƬLjȇǖȈƄ¦ȂŪ¦©¦ŚƯϦÂDzǸǠdz¦±Ƣų¦ƢȀǸȈǬƫ©ƢǷȂǴǠŭ¦
ـ نظام قياس الأداء : فهم أبعاد الأداء في مجال الذكاء ، يقدم نموذجا لتركيب الموهبة . يستخدم في اختبار قبول يصلح ل 45 مهنة واستشارة مدرسية .
ـ اختبار حب المهنة : يطلعنا على الاهتمامات المهنية والميول . يستخدم في الإستشارة المهنية ، انتقاء المهنة ، انتقاء العناصر ، الاستشارات التربوية .
ƤƬǰǷL· ¿ƾƼƬLjȇśǴǷƢǠdz¦ÂDzǸǠdz¦ǺǟśǴǗƢǠdz¦DzȈǿϦ ̈®ʮDŽdz®¦ƾǠƬLJȏ¦°ƢƦƬƻ¦ـ اختبار الحافز على التعǶǴ العمل ، الخبراء النفسانيون في المدارس ، المدربون في المؤسسات .
ـ الاختبار العام للعمل المكتبي : يختبر من خلال ستة اختبارات فرعية القدرات المطلوب إبرازها في المكتب .يستخدم مع موظفي المكاتب ، مدراء وتجار وغيرهم ...
ـ اختبار الشخصية : اختبار الشخصية من جميع جوانبها ليعطي صورة عنها . يستخدم بعلم النفس السريري ، العلاج النفسي ، وكذلك الوظائف الإدارية العليا والمهام الخاصة في الجيش والطيران والرحلات الفضائية .
ـ اختبار إدراك ترابط الموضوعات : اختبار اظهار لتحديد ملامح الشخصية . يستخدم بعلم النفس المرضي وفي إنتقاء العاملين .
ـ طريقة للبحث العلمي في تحليل النشاط : طريقة لفهم الإجهاد والعمل في الحياة اليومية . يستخدم في التنقلات والتصنيف والبحث في أسباب الحوادث وإدارة شؤون العاملين .
154
أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¦®ƢǸƬǟ©
ـ اختبار رورشاخ : اختبار شخصي اسقاطي في طريقة التفسير . يستخدم في علم النفس السريري ، طريقة الانتقاء لشغل مناصب إدارية عليا.ـ اختبار روزنتسفايغ : اختبار الشخصية ، العدوان نحو الداخل والخارج ، مختلف مواصفات الشخصية يمكن الاطلاع عليها .
يستخدم بعلم النفس السريري ، وكذلك انتقاء العاملين في مناصب هامة .
ـ اختبار الأهلية المهنية : الكشف عن المهام الأساسية للمؤهلات المهنية ، الإدراك ، الإدراك المكاني ، الفهم في الأمور الفنية ، الحساب التطبيقي ، المنطق اللغوي ، القدرة على تنسيق الرؤية مع الحركة . يستخدم في اختبار المقابلة للتعيين في مهنة تصلح لحوالي 60 مهنة ، رب العمل ، الارشاد المهني .
ŚǰǨƬdz¦ńÂȋ¦ƨƳ°ƾdzʪ dž ȈǬȇÂǾȈƳƢȈƥ3⁄4ƢǸǟ¦ń¤ƢǼƥ®ȂǠȇ¦ǀǿ 1⁄2¦°®ȍ¦©ƢȈǴǸǟ ǶȀǨdz©¦°ƢƦƬƻ¦ƨǟȂǸů o ¦Ŗdz¦» ǂū¦ȆǸȈǴǠƬdz¦®ƢNj°ȏ¦L· ¿ƾƼƬLjȇȆǓʮǂdz¦ÂȆǬǘǼŭ تتطلب تفكيرا منطقيا .) هورست هـ. زيقرت،
1425هـ ،64/61 ( 6 ـ عملية التوظيف وفقا لمنهج الكفاءات : إن التغيرات التي تحدث بسبب إعتماد منهج الكفاءات في تسيير
الموارد البشرية تكوƨȈƬɇdz¦©ƢȈǴǸǠdzʪ ¿ƢȈǬdz¦ ƢǼƯ¢À: ـ التوظيف: يتم توظيف أصحاب الكفاءات لا المؤهلات والشهادات. ـ الترقية : على أساس الكفاءة وليس على اساس الأقدمية. ـ التقييم والتأجير يتم على أساس معيار الكفاءة. ـ التكوين : تغير مناهج التكوين ونفقاته حتى يتلاءم مع التطورات .
©ȏƢǯȂƥ3⁄4Ƣǐƫȏ¦Â¢©ʭȐǟ¦ǞǓ®ǂů dž Ȉdz§ ƢǘǬƬLJȏ¦À¢ ̄¤3⁄4ƢǠǨdz¦§ ƢǘǬƬLJȏʪ Ǧ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟ ¢ƾƦƫ التوظيف ، وإنما هناك امور اخرى عديدة تجعله أكثر تعقيدا :
1 ـ لا بد أن تكون جهود الاستقطاب صحيحة على اساس الخطط الاستراتيجية للمنظمة ، فمثلا تتضمن ¿ Ȃ Ǭ Ƭ LJ Ǧ Ȉ ǯ  ŕ Ƿ ƨ ȇ Ƣ Ǽ Ǡ ƥ © ǂ ǰ ǧ Ǯ ǻ ¢ Ǟ ǫ Ȃ Ƭ ŭ ¦ ƨ Ȉ dz Ƣ Ŭ ¦ Ǧ Ɵ Ƣ Ǜ Ȃ dz ¦ Ǻ Ƿ Ś Ʀ ǯ ®ƾ ǟ Dz Ǥ nj ƥ  ¦  « ° Ƣ Ŭ ¦ L· Ǟ LJ Ȃ Ƭ dz ʪ © ¦° ¦ǂ Ǭ dz ¦
. § ƢǘǬƬLJȏʪ
ǺǷ§ ƢǘǬƬLJȏʪ ¿ȂǬƬȇŖdz¦ƨǨȈǛȂdz¦ ̧Ȃǻ2 ƢLJ¢ȄǴǟ ƢǿŚǣ Ǻǟ ̈DŽȈǸƬǷ§ ƢǘǬƬLJȏ¦Ƥ ȈdzƢLJ¢ǒ ǠƥÀ¦ÃǂǼLJ o2 اجلها .
155
مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني
3 ـ يعتمد النجاح في الاستقطاب بشكل كبير على موضوعات وسياسات عدم الاستقطاب ، مثلا دفع 10 % اكثر مما تدفعه معظم المنظمات الأخرى في مجالك سيساعدك في بناء أكبر من المتقدمين وبصورة اسرع .
4 ـ دائما ما يستلزم الاستقطاب الجيد إجراء انتقاء مسبق للموظفين على نحو متزامن إما عن طريق إدراج احتياجات الوظيفة في الاعلان ، أو تقديم عرض واقعي مسبق للوظيفة خلال مكالمة اتصال . من غير المفيد إضاعة الوقت على المتقدمين الƨǨȈǛȂdzʪ ȆǬȈǬƷ ¿ƢǸƬǿ¦ǶȀȇƾdzdž ȈdzǺȇǀ
5 ـ تتاثر صورة المنظمة بنتائج الاستقطاب . فمثلا يمكن أن تصعب سمعة التنوع الهزيل في المنظمات ان تستقطب الشخص الموهوب او الكفء .) جاري ديسلر ، 2015 ، 254/253 (
وعليه فإن عملية استقطاب الكفاءات تمر بعدة مراحل وهيكالآتي :
1 ـ تعيين الكفاءات الأساسية المطلوبة :
لقد جرت العادة ان الحصول على منصب الشغل يتوقف على توافق بين مؤهلات الفرد ومتطلبات الوظيفة وفي منهج الكفاءات أصبح من الضروري توفر الأفراد على الكفاءات المطلوبة لشغل الوظيفة ، لهذا يعتبر تحديد الكفاءات المرحلة الأساÄŚȈLjƬdz¦ƲȀǼŭ¦¦ǀǿ L· ƨLjLJƚŭ¦DzƻƾƫŖdz¦ ̈ȂǘŬ¦ƢĔ¤ ©¦ƢǨǰdz¦ŚȈLjƫƨȈǴǸǟ L· ƨȈLJ L· ƨǼǰŲƨǬȇǂǗDzǔǧϥ»ǂǐƬǴdzƢȀǯȐƬǷ¦ÂƢȀȈǴǟ3⁄4Ȃǐū¦®¦ǂǧȋ¦ȄǴǟƤŸŖdz¦ǮǴƫȆǿƨƥȂǴǘŭ¦ ̈ƢǨǰdz¦Â ©ʪȂǠǐdz¦ƢȀǘǘƻ ƢȀǧ¦ƾǿ¢ƢēʮȂdz¢Ƥ ȈƫǂƫǞǷȄNjƢǸƬƫŖdz¦ÂƨLjLJƚŭ¦» ǂǗ ǺǷƢǿƾȇƾŢ ǶƬȇÂǾƬǼȀǷ
ƢȀȀƳ¦ȂƫŖdz¦©ʭƢǿǂdz¦ƨǴƴLjŭ¦ƨȈǨȈǛȂdz¦ ويمكننا القيام بتحديد الكفاءات الأساسية المطلوبة من خلال الإجابة على التساؤلات التالية : ـ ما هي الكفاءات المطلوبة حتى يتم إنجاز مشاريع المصلحة بشكل جيد ؟ ـ ماهي الكفاءات الجيدة الملائمة لمواجهة تطورات مهامنا ...التقنية والوظائف المستقبلية ؟
ŸƨǴƴLjŭ¦ƨȈǨȈǛȂdz¦©ʪȂǠǐdz¦Dzū ̈°Âǂǔdz¦©¦ƢǨǰdz¦ȆǿƢǷo
وتجدر الإشارة إلى أن تحديد الكفاءات الضرورية والمطلوبة لمنصب ما يتطلب أولا القيام بتحليله وإعداد وصف للنشاطات الأساسية ، المهام ، الأهداف الخاصة به ، والتي تختلف من منصب لآخر ، ومن مؤسسة لأخرى ، ومن بلد لآخر . ) عذراء بن شارف ـ 2009، 282(
156
أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¦®ƢǸƬǟ©
©ƢLjLJƚŭ¦©ƾǟƢLJ ǺȀǸǴdzǞƳ¦ǂǷ®¦ƾǟȍ ƨȈǼȀŭ¦©ƢǟƢǘǬdz¦ǺǷƾȇƾǠdz¦Ƣđ ƪ ǷƢǫŖdz¦ǶȈǸǠƬdz¦ ©¦®ȂȀů À¦Śǣ كثيرا في المرحلة الموالية .
2 ـ إعداد مرجع الكفاءات المطلوبة :
ومن الواضح إذن عدم وجود قائمة عالمية موحدة للكفاءات المستخدمة في كل قطاعات النشاط ، جعل ©¦ƢǨǰdzǶƟ¦Ȃǫ®¦ƾǟ¤L· ƢȀȈǴǟ ƾǸƬǠƫÀ¢Ƥ ŸŖdz¦ ̈¦®ȋ¦ÂƨǬȇǂǘdzʪ ǪǴǠƬȇ¿ȂȈdz¦©ƢLjLJƚǸǴdzŐǯȋ¦3⁄4ƢǤnjǻȏ¦
منصب أو مجموعة مناصب لهذا فهي : ـ تستخدم مرجعيات المهن أو الوظائف النموذجية )من خلال التوجهات الوطنية للتكوين والكفاءات المرتبطة به (
ǪƥƢLjdz¦ȆƴȈƫ¦ŗLJȏ¦ŚǰǨƬdz¦ǺǟƨšƢǼdz¦©ʮȂdzÂȋ¦ÂǞȇ°Ƣnjŭ¦2 ƢLJ¢ȄǴǟ©¦ƢǨǰdz¦©ƢȈǠƳǂǷDzȈǰnjƬƥ¿ȂǬƫo
3 ـ تحديد الكفاءات للاقتناء :
ـ تعيين الكفاءات المطلوبة من طرف المصالح أو الوحدات. ـ تعين فيكل وحدة الكفاءات المطلوبة والعجز الأساسي في الكفاءات . ـ تحديد فيكل مصلحة أو وحدة الفارق بين الكفاءات المطلوبة والكفاءات الممتلكة من طرف الأشخاص. 4 ـ ضبط وتعديل الفارق بين الكفاءات المطلوبة والكفاءات المنتقاة: ـ إعادة التنظيم ) تقسيم المهام الجديدة على المناصب الموجودة ، خلق مناصب جديدة ، التحولات الداخلية ( ـ التوظيف ) البحث عن أشكال او مظاهر جديدة ( ـ الوضع تحت المعالجة لبعض المهام داخل المصلحة .
 ̈ ƾ ȇ ƾ Ū ¦ ¿ Ƣ Ȁ ŭ ʪ ƨ Ǐ Ƣ Ŭ ¦ Dz Ɵ Ƣ LJ Ȃ dz ¦ Ǟ ȇ± Ȃ ƫ o
وتجدر الإشارة هنا إلى أن عملية استقطاب وتوظيف الكفاءات تتم على أساس الاحتياجات الحالية والمستقبلية للمؤسسة ، أي مع رؤية واضحة تقديرية للمستقبل ، فمواجهة المنافسة ينبغي التنبؤ بمتطلبات السوق التي تتحكم في تحديد الكفاءات .
157
مجلة المقدمة للدراسات الإنسانیة والاجتماعیة العدد الثاني
كما ان التغيرات المستمرة في بيئة الاعمال يؤثر هو الىǾƥ¿ȂǬǻÄǀdz¦Ǧ ǏȂdzƢǧŅƢƬdzʪÂǦ ƟƢǛȂdz¦ǎ ƟƢǐƻ ȄǴǟǂƼ ƾƥȏ Ǯ dz ̄ DzǯDzƳȋƨLjLJƚŭ¦©ƢȀƳȂƫ©¦ŚǤƬdz¦ƨǧ±ƢЦ©ȏƢǸƬƷ¦ǺǸǔƬȇʮǂȇƾǬƫÀȂǰȇÀ¦Ƥ ŸƢǷƨǼȀŭ من الاستعانة بتقنيات التسيير التنبؤي للوظائف والكفاءات ، من أجل التحديد الجيد لاحتياجات المؤسسة من
الكفاءات ) عذراء بن شارف ، 284/283(.
الخاتمة :
¦ ǀ ǿ   Dz ǔ ǧ ȋ ʪ ǀ ƻ ȋ ¦ ¢ ƾ Ʀ ŭ Ƣ Ǭ ǧ   Dz Ǹ Ǡ dz ¦ Ś Ȉ Lj ƫ © ¦Â ®¢  Ƣ Ȁ Ǵ ǯ Ƣ Ȉ ǿ Dz ǯ Ǻ Ƿ © Ś ǣ ƾ ǫ ¿ Ȃ Ȉ dz ¦ © Ƣ Ǹ ǜ Ǽ ŭ ¦ À ¤ ¢ƾƦŠǀƻȋ¦ǺǷƾƥȏ ̄¤ƢȀǠǷƨǴǷƢǠdz¦ƨȇǂnjƦdz¦®°¦ȂǸǴdzƢǿŚȈLjƫƨǬȇǂǘdzƨƦLjǼdzʪǂǜǼdz¦ ̈®Ƣǟ¤ń¤ƢǿƢǟ®§ȂǴLJȋ¦ الأفضل أيضا فيما يخص الأفراد ، لأن الأحسن يعني كفاءة في الأداء ، ومجموع كفاءات مضافة لتسيير جيد في ƨȈƳƢƬǻȍ¦ ̈ ƢǨǰdz¦ǪȈǬŢ L· DzưǸƬƫŖdz¦ƨLjLJƚŭ¦» ¦ƾǿ¢ǪǬƸƬƫŅƢƬdzʪƾȈƳ ȆLjLJƚǷ ¦®¢řǠȇ©ȏƢЦȆǫʪ المنشودة . لهذا فإن الاعتماد على منهج الكفاءة أصبح ضرورة وتحدي تتحمله إدار الموارد البشرية كشريك
استراتيجي للمؤسسة ، يساهم في خلق ميزة تنافسية مستمرة ودائمة هي رأس المال الفكري .
158
أمالبنسمشة ¦ƢLjLJƚŭʪǦ ȈǛȂƬdz¦ƨȈǴǸǟśLjƸƬdz¢ƾƦǸǯ©¦ƢǨǰdz¦ ̈°¦®¦®ƢǸƬǟ© الهوامش :
1ـƢē°¦®¤džLJ¢Â©ƢǸǜǼŭ¦oǮnjǯɦ ®ƢƳƪƴđƾǸŰالمكتبالجامعيالحديثـالإسكندريةـ1999ـص16 o ̈°ȂnjǼǷ Śǣ ŚƬLjƳƢǷ ƨdzƢLJ° oƨȇǂƟ¦DŽŪ¦©ƢLjLJƚŭʪ ƨǧǂǠŭ¦ ̈°¦®¤L· Ƣǿ°Â®Â©¦ƢǨǰdzʪ ŚȈLjƬdz¦o» °ƢNj Ǻƥ ¦°ǀǟ o2 إشراف كمال بطوش ـ علم المكتبات ـ قسنطينة ـ 2009/2008 ـ ص ص 267 / 269 3 ـ ـ المرجع السابق ـ ص ص 223/ 225 4 ـ سمية بوران ـ إدارة المعرفة كمدخل للميزة التنافسية في المنظمات المعاصرة ـ مركز الكتاب الأكاديمي ـ عمان ـ 2016 ـ ص ص 65/63 oμ ʮǂdz¦oǂnjǼǴdzƺȇǂŭ¦°¦®o3⁄4ƢǠƬŭ¦ƾƦǟƾŧ¢ƾȈLJ ƾǸŰ ƨŦǂƫoƨȇǂnjƦdz¦®°¦Ȃŭ¦ ̈°¦®¤ǂǴLjȇ®Ä°ƢƳ o5 2015 ـ 59 6 ـ المرجع نفسه ـ ص 60 7 ـ عادل محمد زايد ـ إدارة الموارد البشرية : رؤية إستراتيجية ـ بدون دار نشر ـ القاهرة ـ 2003 ـ ص 131 8 ـ محمد سعيد سلطان ـ إدارة الموارد البشرية ـ الدار الجامعية ـ بيروت ـ 1993 ـ ص ص 152 / 153 9 ـ هورست هـ زيقرت ـ اختبارات التعيين عند التقدم للوظيفة أو المهنة ـ تعريب كامل إسماعيل ـ مكتبة العبيكان
oμ ʮǂdz¦o 1425هـ ـ ص ص 64/61 10 ـ جاري ديسلر ـ مرجع سابق ـ ص ص 254/253 11ـعذراءبنشارفـمرجعسابقـ ص282 12ـالمرجعالسابقـصص 284/283
159