Lakhasly

المحاذاة الأفقية والأداء

في حالة المحاذاة الأفقية ، تم إجراء بعض الأعمال في ربط مجالين وظيفيين ، مثل إدارة العمليات وإدارة التسويق.  على سبيل المثال ، باستخدام البيانات التي تم الحصول عليها من البنوك الأمريكية ، وجد Rhee and Mehra (2006) أن التوافق الاستراتيجي بين العمليات والتسويق كان أكثر أهمية في فهم الأداء التنظيمي مقارنة باختيار الاستراتيجيات التنافسية وحدها.  وبالمثل ، في محاولة لفحص التوافق الأفقي بين التسويق والتصنيع ، قام Alegre and Chiva (2004) بفحص دراستي حالة وخلصا إلى أنه بالنسبة للشركة الناجحة ، فإن التوافق بين ابتكار المنتجات وأولويات التصنيع التنافسية أمر ضروري.

يوندت وآخرون  (1996) درس علاقات المحاذاة الأفقية بين أنظمة الموارد البشرية (HR) ، واستراتيجية التصنيع ، وأداء الشركة.  وجدوا أن أنواعًا معينة من أنظمة الموارد البشرية مرتبطة ارتباطًا مباشرًا بمقاييس الأداء التشغيلي ، مثل إنتاجية الموظف ، وكفاءة المعدات ، ومواءمة العملاء.  علاوة على ذلك ، وجدوا أن بعض الأولويات التنافسية أو استراتيجيات التصنيع أدت إلى تنسيق هذه العلاقة.  على سبيل المثال ، وجدوا أن تأثير التفاعل لإستراتيجية التكلفة مع نظام الموارد البشرية الإداري كان إيجابيًا على كفاءة المعدات ، بينما كان تأثير استراتيجية مرونة التسليم إيجابيًا على محاذاة العملاء.  بالإضافة إلى ذلك ، لاحظوا أن التأثير التفاعلي لاستراتيجية الجودة مع نظام الموارد البشرية المعزز لرأس المال البشري كان إيجابيًا على جميع مقاييس الأداء التشغيلي الثلاثة المذكورة أعلاه.

بالمقارنة مع البحث في المحاذاة الرأسية والروابط ، فإن العمل على المحاذاة الأفقية قليل.  على سبيل المثال ، دعونا نعيد النظر في اقتباس بورتر (1996) المستخدم في مقدمة هذه المقالة.  في ورقته التي يشرح فيها مفهوم الإستراتيجية وكيف تحافظ الشركة على الميزة التنافسية بمرور الوقت ، يؤكد بورتر على أهمية المحاذاة الأفقية عبر العديد من أنشطة الشركات بدلاً من نشاط أو نشاطين رئيسيين.  في هذا السياق ، قدم Kathuria و Igbaria (1997) إطار عمل متكامل لمواءمة تطبيقات تكنولوجيا المعلومات عبر مختلف المجالات الوظيفية ، مثل تصميم المنتج ، وإدارة الطلب ، وتخطيط القدرات ، والتوزيع ، وما إلى ذلك ، مع استراتيجية التصنيع - الأولويات التنافسية وهيكل العملية ،  خاصه.

دعونا نستكشف هذا التمييز أكثر ، باستخدام خطوط ساوث ويست الجوية كمثال.  حاليًا في الولايات المتحدة الأمريكية ، تعد Southwest واحدة من شركات الطيران الرئيسية القليلة التي تحقق أرباحًا وهي شركة الطيران الوحيدة التي سجلت 33 عامًا من الأرباح المتتالية.  أصيب العديد من المنافسين بالإحباط في محاولاتهم لتقليد الجنوب الغربي.  ويرجع ذلك جزئيًا إلى صعوبة تقليد المحاذاة الأفقية الأساسية للجنوب الغربي بين العديد من جوانب استراتيجياتها وعملياتها.  من الموثق جيدًا أن شركة ساوث ويست هي شركة نقل منخفضة السعر بلا رفاهيات.  لم ينجح الآخرون الذين حاولوا تكرار نموذج الجنوب الغربي لأنهم لم يتمكنوا من تحقيق المكونات الأفقية الأخرى للاستراتيجية.  وهذا يشمل ممارسات الموارد البشرية مثل العمال غير النقابيين ، وثقافة الشركة النابضة بالحياة ، والممارسات التشغيلية مثل الطيران بنوع واحد فقط من الطائرات وخدمة المناطق الحضرية الأصغر في الغالب ، وإدارة سلسلة التوريد في ساوث ويست للأجزاء والإمدادات.  بالإضافة إلى ذلك ، فإن اختيار Southwest لعدم الانضمام إلى أي نظام حجز على مستوى الصناعة سمح لها بالبيع عبر الإنترنت في وقت أبكر بكثير من غيرها (وظيفة IS) جنبًا إلى جنب مع العديد من أساليب الترويج القائمة على البريد الإلكتروني / الإنترنت (وظيفة التسويق) تظهر مرة أخرى  مستويات عديدة من التحالفات الأفقية لا يمكن تكرارها بسهولة من قبل أي منافس واحد.

تأكيدنا هو أنه على الرغم من وجود أبحاث مستفيضة تشير إلى أن المحاذاة الرأسية تؤدي إلى مستويات أعلى من أداء وحدة العمل ، فإن البحث التجريبي لدعم علاقة مماثلة بين المحاذاة الأفقية والأداء يحتاج إلى دعم.  تشير الأدلة القصصية لشركة Southwest Airlines إلى أن الأداء على مستوى الشركة قد يتحسن مع تحقيق المحاذاة الأفقية كما هو مفهوم في الحجج التي قدمها Porter (1996).

العوامل التي تؤثر على علاقة المحاذاة والأداء

تستمر الحاجة إلى فحص هذه الروابط لأنه ليست كل الدراسات قادرة على دعم علاقة مباشرة بين المحاذاة والأداء.  على سبيل المثال ، Joshi et al.  (2003) عن عدم وجود علاقة مباشرة بين المحاذاة والأداء ، ولكن في ظل ظروف معتدلة معينة وجدت العلاقة كانت مهمة.  West and Schwenk (1996) ، Homburg et al.  (1999) ، و Lindman et al.  (2001) عن نتائج مماثلة.  على سبيل المثال ، Lindman et al.  (2001) لم يجد إجماعًا بين المديرين على إستراتيجية الشركة على مستوى الأعمال للتأثير على أداء التصنيع.  Homburg et al.  (1999) أيضًا لم يجد دعمًا لعلاقة المحاذاة والأداء في حالة استراتيجية قيادة التكلفة لأي من أبعاد الأداء الثلاثة.  وبالمثل ، لم يجد ويست وشوينك (1996) علاقة ذات دلالة إحصائية بين الإجماع بين فرق الإدارة العليا وأي من مقاييس الأداء الثلاثة.  ومع ذلك ، وجدت جميع الدراسات المذكورة أعلاه التوافق أو الإجماع الاستراتيجي للتأثير على الأداء بشكل غير مباشر ، إما من خلال متغير وسيط (انظر Lindman et al. ، 2001) أو في وجود بعض المتغيرات المعتدلة.  في الفقرات أدناه ، ندرس تأثير العوامل السياقية على علاقة المحاذاة والأداء.

جوشي وآخرون.  (2003) دمج الأدبيات الاستراتيجية والعملياتية للتركيز على علاقة المحاذاة والأداء في أعقاب بعض العوامل التنظيمية.  بناءً على عينة من الأزواج المتطابقة من MMs و GMs ، وجدوا أن العوامل التنظيمية (مثل الحيازة التنظيمية لـ MMs وطول ارتباط MMs مع GMs) تعمل على تعديل العلاقة بين محاذاة أولويات التصنيع وأداء التصنيع.  أظهرت دراستهم أن التوافق أمر بالغ الأهمية بشكل خاص عندما يكون المديرون جددًا نسبيًا في المؤسسة.

على غرار Joshi et al.  (2003) ، Tarigan (2005) ركز على تصورات GMs و MMs فيما يتعلق بأولويات التصنيع لوحدات أعمالهم كتمثيل للمواءمة لتقييم أداء وحدة التصنيع.  كان تركيزه على المديرين من إندونيسيا (Joshi وآخرون (2003) ركزوا على المديرين الأمريكيين) والعامل التنظيمي المعتدل للامركزية.  وجد Tarigan (2005) أن مواءمة الأولويات بين MMs و GMs مرتبط بشكل إيجابي بأداء التصنيع.  بالإضافة إلى ذلك ، تظهر نتائجه تأثيرًا سلبيًا للاعتدال لللامركزية على علاقة المحاذاة والأداء.

تم فحص أهمية مواءمة وظيفة نظم المعلومات (IS) مع وظائف الأعمال الأخرى على نطاق واسع في أدبيات نظم المعلومات (لوفتمان وبرير ، 1999).  في عدد خاص من مجلة Decision Sciences ركز على التفاعل بين العمليات وأنظمة المعلومات ، قدم Kathuria و Anandarajan و Igbaria (1999) نهجًا ذكيًا لأنظمة دعم القرار لمواءمة تطبيقات تكنولوجيا المعلومات مع إستراتيجية التصنيع.  على غرار الروابط الرأسية لاستراتيجية التصنيع والأعمال ، وجدت الدراسات أن التوافق الاستراتيجي لنظام المعلومات يؤثر بشكل إيجابي على أداء الأعمال (Jarvenpaa and Ives، 1993).  على وجه التحديد ، في محاولة لفحص التوافق بين استراتيجيات نظم المعلومات واستراتيجية الأعمال للشركة ، ربط Sabherwal و Chan (2001) نماذج Miles and Snow (1978) باستراتيجيات نظم المعلومات ووجدوا أن المنقبين والمحللين (اثنان من النماذج الأربعة التي اقترحها  Miles and Snow) علاقة أداء إيجابية عند فحص إستراتيجية العمل واستراتيجية نظم المعلومات.  في محاولة أخرى لاستكشاف الجوانب الدقيقة لملاءمة وأداء نظم المعلومات ، Chan et al.  (2006) خلص من خلال فحص تجريبي إلى أن تأثير المحاذاة على الأداء يختلف باختلاف الصناعات ولإستراتيجيات العمل المختلفة.  وهذا يتفق مع ما توصلت إليه مؤلفات إستراتيجية التصنيع بواسطة Kathuria et al.  (1998) ، الذي أشار إلى أن التوافق في بعض (وليس كل) الأولويات التنافسية قد تأثر بعضوية الصناعة.

في أدبيات التسويق ، أولسون وآخرون.  (2005) ركز على العلاقات بين استراتيجية العمل واستراتيجية التسويق والأداء التنظيمي.  لقد جادلوا بأن استراتيجيات العمل المختلفة (باستخدام نموذج Miles and Snow (1978) ستتطلب تركيزًا مختلفًا على أنشطة التسويق (مثل العميل ، والمنافس ، والابتكار ، والتحكم في التكلفة نيابة عن قسم التسويق) في ظل وجود الخصائص الهيكلية  من المنظمات مثل إضفاء الطابع الرسمي والمركزية والتخصص.  باستخدام ردود من 228 من كبار مديري التسويق ، Olson et al.  (2005) خلص إلى أن كل نوع استراتيجية يتطلب مجموعات مختلفة لاستخدامها من قبل وظيفة التسويق من حيث الخصائص الهيكلية التنظيمية وكذلك الأنشطة التسويقية المختلفة.  تشمل المتغيرات السياقية الأخرى التي وُجد أنها تؤثر على علاقة التوافق مع الأداء نوع بيئة الأعمال (Homburg et al. ، 1999) ، ورأس المال البشري في شكل مكانة الشركاء والمعرفة الضمنية المكتسبة من خلال الخبرة (Hitt et al. ،  2001) ، من بين أمور أخرى.

الاستنتاجات والآثار

شرعنا في دراسة تطور مفهوم التوافق التنظيمي على مدى العقود العديدة الماضية في أدبيات الإدارة.  يكشف مسحنا للأدبيات أن المجالات الفرعية للإدارة مثل التصنيع والعمليات والتسويق وأنظمة المعلومات والموارد البشرية واستراتيجية العمل قد ركزت على مفهوم المحاذاة الرأسية عبر مستويات مختلفة من المنظمة كنقطة انطلاق في تيار البحث هذا  .  في البداية كان التركيز على ما إذا كانت المحاذاة الرأسية موجودة.  بمرور الوقت ، تحولت المناقشة إلى تأثير المحاذاة أو عدم التوافق على أداء مجموعة محددة من الأنشطة الوظيفية أو على الأداء العام لوحدة العمل.  اتخذت الدراسات الحديثة هذه الفكرة خطوة أخرى إلى الأمام لدراسة الآثار المعتدلة لمختلف الحالات الطارئة في شرح علاقة المحاذاة والأداء.

يوفر لنا هذا المسح للأدبيات العديد من الأفكار حول المواءمة التنظيمية بالإضافة إلى بعض الفجوات والأسئلة التي يجب معالجتها.  من بين نوعي المحاذاة التنظيمية - الرأسي والأفقي - من الواضح أن المحاذاة الرأسية قد حظيت باهتمام أكبر في الأدبيات.  ربما يكون هذا بسبب أن دراسات المحاذاة الرأسية يسهل تصورها وتسمح للباحثين بدراسة الأسئلة في مجالات خبرتهم الوظيفية.  على سبيل المثال ، يقوم باحث متخصص في التسويق بالتحقيق في محاذاة الأنشطة التسويقية داخل وحدة الأعمال ، مع التركيز على أهمية وظيفة التسويق في نجاح وحدة الأعمال.  برز تركيز مماثل من الباحثين في مجالات إدارة العمليات وإدارة الموارد البشرية وأنظمة المعلومات ، الذين يحققون في أسئلة المواءمة الرأسية بين الاستراتيجيات والأنشطة في المجالات الوظيفية الخاصة بكل منهم واستراتيجية عمل الشركة.

دراسات مفهوم المحاذاة الأفقية داخل المنظمات أقل شيوعًا.  علاوة على ذلك ، تشير مراجعة الأدبيات الخاصة بنا إلى أنه عند دراسة المحاذاة الأفقية ، يميل التركيز إلى أن يكون ثنائي الاتجاه.  بمعنى أن دراسات المحاذاة الأفقية تميل إلى فحص العلاقات بين مجالين وظيفيين ، مثل التسويق والعمليات ، أو التصنيع والموارد البشرية ، أو نظم المعلومات والعمليات.  في دراسات المحاذاة الأفقية ، يصبح التعريف التشغيلي لمفهوم الملاءمة عبر الوظائف أمرًا بالغ الأهمية.  استنادًا إلى عمل Venkatraman (1989) ، طور العديد من الباحثين مقاييس المحاذاة التي تعكس بعض أشكال مقاييس المسافة الإقليدية التي تعمل بشكل جيد للغاية في شكل قياس ثنائي للمحاذاة الرأسية أو المحاذاة الأفقية.  تشير القيود التي يفرضها النهج الثنائي إلى وجود فجوات في البحث وفرص للبحث في المستقبل.  هذه الفجوات حاسمة لفهم كل من الباحثين والمديرين من أي منظور.

كما نؤكد أنه مع نمو الشركات وتنويعها ، لتصبح منظمات متعددة الأعمال ، ستزداد أهمية المحاذاة الأفقية.  أفاد جرانت (2005) أنه على مدى 70 عامًا من 1930 إلى 2000 ، زادت أكبر 100 شركة صناعية حصتها في الاقتصاد الأمريكي من أقل من 35 بالمائة إلى 65 بالمائة.  هذا يدل على أن الشركات الكبيرة أصبحت بالفعل أكثر تعقيدًا ويقترح الحاجة إلى مزيد من الفهم لدور المحاذاة الأفقية في الأداء التنظيمي.  كما ذكرنا سابقًا ، قد يجد الباحثون أن المقاييس الحالية للمحاذاة الأفقية باستخدام مناهج ثنائية غير كافية لالتقاط المتطلبات الناشئة للمحاذاة متعددة النقاط.  ومع ذلك ، هناك بعض الأعمال المنجزة في هذا المجال للتغلب على هذه القيود ، مثل طريقة الانحراف الشخصي التي اقترحها Venkatraman (1989).  يمكن أيضًا تكييف تحليل ملف تعريف Hill (1994) في إستراتيجية العمليات لقياس المحاذاة الأفقية عبر عدة وظائف داخل المنظمة.

مسحنا لأدبيات المحاذاة له آثار على كل من الباحثين والممارسين.  قد يعمل الباحثون المهتمون بمزيد من فهم المحاذاة الرأسية بشكل جيد للتركيز على تطوير مجموعات أكبر من المتغيرات المعتدلة تتجاوز العوامل الفردية (مثل سنوات الارتباط) والخصائص التنظيمية مثل إضفاء الطابع الرسمي أو اللامركزية  قد تشمل هذه العوامل الجديدة الروح المعنوية للقوى العاملة ، أو دورة حياة الشركة أو الصناعة على سبيل المثال.  من ناحية أخرى ، قد يجد الباحثون المهتمون باستكشاف المحاذاة أرضًا خصبة للتركيز أكثر على المحاذاة الأفقية.  سوف يستلزم ذلك استكشاف مناطق جديدة ومثيرة من المحاذاة الأفقية متعددة النقاط أكثر من الدراسات الثنائية الموجودة حاليًا.  قد يتطلب هذا النهج متعدد النقاط ، الذي يدرس الملاءمة في العديد من وظائف المنظمة في وقت واحد ، فهمًا أعمق لتحليل الملف الشخصي ويتطلب طرقًا إحصائية تسمح أيضًا بتعديل المتغيرات.

تم تسليط الضوء على الآثار المترتبة على هذه الدراسة للممارسين في مثال Southwest Airlines.  يحتاج المديرون إلى فهم واستكشاف كل من المحاذاة الأفقية متعددة النقاط والروابط الرأسية في مؤسستهم.  هناك حاجة إلى طرق لقياس وإدارة كلا النوعين من المحاذاة بالإضافة إلى الدراسات التي توضح الفروق الدقيقة في السياق والمتغيرات المعتدلة لعلاقة المحاذاة والأداء.  لكي تكون لهذه الدراسات قيمة بالنسبة لصانعي القرار ، قد تصبح طرق البحث التي تركز على البيانات النوعية وكذلك البيانات الكمية حاسمة وسيتعين استكشاف طرق مثل الأساليب الإثنوغرافية.

تتمثل مساهمة هذه الدراسة في أنها توثق الأدبيات الموجودة حول مفهوم التوافق التنظيمي وتحدد الفرص الجديدة لمواصلة بناء وتوسيع تيار البحث.  بينما نقدر ونقدر مساهمات العديد من الباحثين من مجموعة متنوعة من المجالات الفرعية للإدارة ، نشعر أيضًا بقوة أنه في السوق العالمي الجديد شديد التنافسية ، حان الوقت لتجديد التركيز على جوانب معينة من المحاذاة الرأسية ، وربما  والأهم من ذلك ، التركيز الجديد على المحاذاة الأفقية.  تحدد مراجعتنا فرص البحث المثمر حول موضوع التوافق التنظيمي.

أسئلة التطبيق

يمكن للمديرين في المؤسسات ذات وحدات الأعمال الإستراتيجية المتعددة استخدام الأسئلة التالية لتقييم حالة التوافق في وحداتهم والمؤسسة ككل:

•هل يتفق مديرو وحدات الأعمال مع مديري الشركات على أولوياتهم التنظيمية؟  هل هم في اتفاق مع المديرين الوظيفيين؟  هل المديرون الوظيفيون متفقون مع مديري الشركات؟

•هل المديرون الوظيفيون من مجالات ، مثل التسويق والعمليات والتمويل ، متفقون مع بعضهم البعض فيما يتعلق بأولويات وظائفهم؟

•هل القرارات داخل وظيفة ما ، مثل إدارة العمليات ، متوافقة لدعم الاستراتيجية الوظيفية؟  على سبيل المثال ، هل القرارات المتعلقة بتخطيط السعة والموقع وتخطيط التصنيع وأنظمة التحكم وما إلى ذلك متوافقة لدعم الكفاءات الأساسية لوظيفة العمليات؟