Lakhasly

اختلفت المفاهيم حول مضامين الميزة التنافسية تبعا لمجريات الأحداث الاقتصادية العالمية التي تتابعت عبر الزمن لترسم مسار عالم الأعمال المتشابك والمعقد. كما اختلف الباحثون في الفكر حول هذا المفهوم الذي ما يزال نسبيا ولم يخرج في قالبه النهائي بعد. فضلا عن أن توجهات الشركات كانت تحتم عليها انتهاج مسار معين وتفرض على كل منها تبني المفهوم الذي يتماش ى وإمكاناتها وظروفها مما زاد من تعقيد مفهوم الميزة التنافسية وسبل الوصول إليها فتعددت استراتيجيات تحصيلها. إلا أنَّ فكر بورتر ظل مهيمنا على نطاق واسع باعتباره أبا للميزة التنافسية والمؤسس الأول لقواعدها وأبجدياتها. في ظل الخلاف القائم حو ل خلفيات الميزة التنافسية وجذورها، بل توجهوا إلى أبعد من ذلك بحثا عن سبل وآليات كسب ميزة تنافسية قوية والحفاظ عليها. ومن هنا تظهر ملامح مشكلة الدراسة التي تتبلور في السؤال الرئيسي التالي: ما هي خلفيات الميزة التنافسية؟ وما هي الإستراتيجيات المعتمدة من طرف الشركات لتحصيلها في ظل عالم الأعمال الذي ينتابه الشك والتغير الدائمين؟ تنبع أهمية الدراسة من قيمة الميزة التنافسية وما حققته للشركات من قوة ونفوذ على مدى السنوات السابقة، حيث صارت هذه الميزة هي المحدد الرئيس ي لبقاء واستمرار المؤسسات في السوق في مقابل منافسيها الأشداء بل وحتى في مقابل ما قد تحمله لها البيئة الخارجية من مفاجآت بما فيها الفرص والتهديدات الدائمة. والتي سمحت لها بالصمود في وجه تيارات جارفة أتت على مثيلاتها من الشركات تهدف ورقة البحث هذه إلى تسليط الضوء على خلفيات الميزة التنافسية وكيف ظهرت لأول مرة كمفهوم بديل ملما كان سائدا نتاج فكر آدم سميث ودافيد ريكاردو. تم اعتماد الباحثة للمنهج التحليلي لكون هذه الدراسة تعرض نظريات بحتة حول الميزة التنافسية. أولا: خلفيات الميزة التنافسية ما من شك في وجود علاقة تفاعلية بين الميزة التنافسية والقيمة المضافة، فكل منهما يؤدي إلى خلق الآخر. وانطلاقا من هذا المفهوم قد تبدو ملامح الميزة التنافسية. إلا أن الفهم الأعمق للميزة يتطلب التعرف على الخلفية التاريخية لها وكيف بدأ التفكير في هذا المفهوم القادر على خلق القيمة المضافة. وبعد تحديد معالم هذا المفهوم يمكن البحث في أهميته، وما له من فعالية في الحفاظ على مكانة المؤسسة في الأسواق المحلية والدولية ضمن عالم الانفتاح والعولمة حيث صارت المؤسسات تبحث عن توسيع أسواقها الحالية وعن سبل اكتشاف الجديد من الأسواق لاقتحامها. 1- جذور الميزة التنافسية يرى Peter Druker بأن العالم الغربي يخضع لإعادة الصياغة كل حوالي قرنين ونصف من الزمن. ا لاجتماعية أو العقائدية. حيث سيصبح مضمون القيمة هو الإنتاجية والابتكار، 1
وفي هذا السياق، لا بد من القول بأن البحث عن بديل للميزة النسبية2 في خضم هذه التغيرات الجذرية الحاصلة في جميع الميادين؛ لا يقلل أبدا من شأن النظرية النسبية التي قال عنها Paul Samuelson "لو أن النظريات كن على شاكلة البنات يدخلن مسابقة للجمال ويفزن لكانت نظرية الميزة النسبية قد حظيت حقا بدرجة عالية لما انطوت عليه من تركيب منطقي رشيق". قد جعلت التحكم في المنافسة هو العامل الحاسم للمعركة. ومن هذا المنطلق، جاء Michael Porter بنظرية الميزة التنافسية التي يرى فيها بأن المؤسسات هي التي تتنافس وليست الدول كما هو الحال في نظرية الميزة النسبية. التي اعتبرها أداة مساعدة على خلق الميزة التنافسية للمؤسسة. وقد أيد Pual Krugman رأي بورتر، حينما أكد بأن التنافس لا يتم إلا بين المؤسسات، أما بالنسبة للدول فالتجارة الدولية لا تعتبر مباراة ذات نتيجة صفرية، لأن عدم الربح لا يعني بالضرورة الخسارة أو الخروج النهائي من السوق. مما سبق يبدو واضحا بأن الميزة التنافسية قد صارت بديلا جيدا للميزة النسبية في عالم اليوم؛ الذي يمكن إزالته من خلال عرض مفهوم الميزة التنافسية وفقا لما يراه بعض الاقتصاديين الذين بحثوا في هذا المجال. 2- مفهوم الميزة التنافسية تعددت الرؤى حول مورد الميزة التنافسية، مما أدى إلى وجود خلاف حول مفهومها. ويعرف أصحاب النظرة الشم ولية الميزة التنافسية على أنها: التحكم الجيد والسيطرة الكاملة على عامل أو أكثر من عوامل النجاح بشكل يكون أفضل من المنافسين. 5 أما بورتر فيعرفها على أنها: قدرة المؤسسة على تقديم منتج ذو تكلفة أقل، ويرى Dave Sutton & Tom Klein أن الميزة التنافسية الحقيقية الممكن استدامتها ما هي إلا تلك الميزة القائمة على منهج تخفيض التكاليف، أو التحكم في القسط السعري، أو كلاهما. والتي تمنح المؤسسة تفوقا عن منافسيها المباشرين. 8 وقد صنف الميزة التنافسية إلى: ميزة خارجية تعتمد على الصفات المميزة للمنتج، أما عن الميزة الداخلية فهي تتمثل في تفوق المؤسسة من خلال التحكم في تكاليف التصنيع وتكاليف الإدارة، يرى Martin Christopher بأن أسس النجاح في مجال السوق متعددة، وأبسط نموذج لذلك هو العلاقة المثلثية القائمة بين المؤسسة وزبائنها ومنافسيها، 10 والشكل رقم 1 يوضح ذلك. خلاصة هذا النموذج أن النجاح في أي بيئة تنافسية يأتي من اكتساب ميزة التكلفة التي تبحث عن تقديم منتج المؤسسة بأدنى تكلفة ممكنة، أو ميزة القيمة التي تهدف إلى تعظيم القيمة المدركة من طرف الزبون، أو كلاهما وهي الحالة المثلى. 11 كما تشير الميزة التنافسية إلى المجالات التي يمكن للمؤسسة أن تنافس فيها بفعالية أكبر من خلال أنشطتها وعملياتها، حيث تعكس الوضع التنافس ي النسبي الجيد لمؤسسة ما إزاء منافسيها. وكل هذا يمكن إدراجه ضمن هدف خلق القيمة. فإنه لا بد من الوقوف على أهميتها ومكانتها ضمن الإستراتيجيةالكبرى للمؤسسة. 3- أهمية الميزة التنافسية للمؤسسة إذ تعتبر بمثابة متغير تابع لمتغير مستقل هو أداء المؤسسة. والجدول رقم 1 يمثل نتائج لتحليل قاعدة المعطيات 12PIMS ، يبدو واضحا من الجدول رقم 1 بأن معدل العائد على الاستثمار يزداد كلما زادت قوة الميزة التنافسية، ويتأثر بميزة السيطرة بالتكاليف أكثر مما هو عليه حالة التمييز. كما يُلاحَظ تأثير الاختلاف في المنتجات على العلاقة القائمة بين قوة الميزة التنافسية ومعدل العائد على الاستثمار. والأرقام المعروضة خير تعبير عن ذلك. لابد من التعرف على الاستراتيجيات الكبرى التي قد تسمح للمؤسسة بالتموقع السوقي الجيد من خلال بناء ميزة تنافسية ومراجعتها بصفة دائمة حتى لا تفقد قيمتها لدى العميل؛ ثانياً: الإستراتيجيات التنافسية النوعية تعرف الإستراتيجيات التنافسية على أنها عملا هجوميا أو دفاعيا يهدف إلى خلق وضعية للمؤسسة تكون قادرة على الدفاع عن كيانها ضمن الصناعة التي تنشط بها. وتهدف الإستراتيجيات النوعية لبورتر إلى التعامل مع القوى التنافسية الخمس بنجاح لتحقيق أكبر عائد على الاستثمار للشركة. ويمكن تعريف ثلاث إستراتيجيات نوعية نمطية على المستوى الداخلي )والتي يمكن استخدامها منفردة أو من خلال التنسيق بين أكثر من إستراتيجية( بهدف خلق وضعية حمائية على المدى الطويل، 14 قبل الخوض في الإستراتيجيات التنافسية لا بد من تحديد بيئة تشكيل الإستراتيجية التنافسية للمؤسسة؛ والشكل أدناه يوضح العوامل الأربع التي تحدد بيئة ومناخ تشكيل الإستراتجية يبدو من الشكل رقم 2 بأن الإستراتيجية التنافسية تحددها أربعة عوامل رئيسية: نقاط القوة والضعف، القيم الذاتية للمديرين والانتظارات الاجتماعية. تمثل نقاط القوة والضعف الصورة الجانبية لأصول المؤسسة ومهاراتها نسبة إلى منافسيها، كما تحدد الفرص والتهديدات الصناعية البيئة التنافسية بأخطارها المحتملة والجزاء المنتظر. وبتفاعل كل من الفرص والتهديدات مع الإنتظارات الاجتماعية تتشكل المحددات الخارجية التي تحكم بناء الإستراتيجية. 15 إستراتيجية التمييز وإستراتيجية التركيز تبعا لمصدر ميزتها التنافسية والنطاق السوقي الذي تخدمه. والشكل رقم 3 يوضح ذلك. تقوم الإستراتيجيات الثلاث على تحليل مصدر الميزة التنافسية الذي قد يكون هو التكلفة الأقل أو التمييز، وسيتم إيضاح ذلك من خلال العرض الموسع لهذه الأنواع الثلاث من الإستراتيجيات. وتتنوع موارد ميزة التكلفة بحسب هيكل الصناعة؛ وعلى المتبني لهذه الإستراتيجية إيجاد كل هذه الموارد من أجل استغلالها. ويبيع المن متج الأقل تكلفة منتَجا نمطيا غير متميز مع تعويض تلك الخصائص المفقودة بالميزة المطلقة في تكلفة جميع الموارد. 16 وذلك بعيدا عن حرب الأسعار التي تمثل خطرا على كل المؤسسات، وإنما من خلال التحكم المتقن والحذر في سلسلة القيمة؛ وهناك منهجين رئيسيين لاكتساب ميزة التكلفة: إما من خلال مراقبة محركات التكلفة الكامنة في أنشطة القيمة التي تمثل حصة معتبرة من إجمالي التكلفة؛ أو بإعادة تشكيل سلسلة القيمة من خلال تبني المؤسسة لمختلف المناهج الفعالة للتصميم، التوزيع وتسويق المنتَج. 19 مع ضرورة تقديم قيمة مقبولة لدى العميل. 20 ويرى بورتر بأن من أهم العوامل التي تتحكم في تغير التكاليف وتعمل على تقليصها: اقتصاديات الحجم في الإنتاج والتوزيع، صيانة المورد البشري ونشر المعلومات، استغلال القدرة التفاوضية للمؤسسة مع عملائها ومورديها، 21 وهنا تبحث أو تحاول الشركة أن تكون الوحيدة في الصناعة من خلال أبعاد لها قيمة لدى المشتري. وتختار الشركة واحدة أو أكثر من الخصائص التي يراها العديد من المشترين مهمة؛ ثم تتموقع في السوق بما يسمح لها بمقابلة هذه الاحتياجات بشكل فريد من نوعه. وتتلقى المؤسسة مكافأة على هذا التميز من خلال الزيادة السعرية في منتجاتها. 22 حيث يعرف التمييز على أنه القيمة التي تخلقها المؤسسة لعملائها استجابة منها لكل معايير الشراء، ومن دون الخوض في مفهوم الجودة التي هي ليست سوى جزءا من التمييز. 23 فإضافة منافع للمنتج ليس لها قيمة لدى العميل لن تساهم أبدا في خلق أو تقوية الميزة. 24 وإن الزبون إنما يدفع من أجل قيمة ظاهرة، وقد يدفع سعرا مضاعفا من أجل قيمة ضعيفة لها دلالة بالنسبة له. 26 مع ضرورة تقدير العميل لذلك التميز لأجل اقتناعه بدفع السعر الإضافي الذي يتحدد بمعدل أكبر من تكلفة التمييز الإضافية التي تحملتها المؤسسة. 27 ولكي تحافظ المؤسسة على التميز لابد لها من الحرص على زيادة القيمة لدى العميل والتي لا تستطيع المنافسة منحها له. ولحظة تقليد أحد المنافسين للميزة تصبح جميع المنتجات متشابهة في نظر الزبون، 3- إستراتيجية التركيز تختلف هذه الإستراتيجية كلية عن سابقاتها، لكونها تستند إلى اختيار نطاق تنافس ي ضيق ضمن صناعة معينة. والمتبني لهذه الإستراتيجية يختار جزءًا أو مجموعة أجزاء من الصناعة ويحيك إستراتيجيته لخدمة هذا الجزء وإبعاد الآخرين عنه. وإن الأداء الأمثل لهذه الإستراتيجية التي تهدف إلى خدمة جزءٍ من القطاع، وإن إستراتيجية التركيز لها اتجاهين متباينين: ففي التركيز القائم على التكلفة ، تبحث الشركة عن ميزة التكلفة في الجزء السوقي المخدوم؛ عن التميز في الجزء السوقي المخدوم. 30 فتوجه كافة مواردها إلى هذا القطاع الصغير مما يكسبها قدرة عالية على الاستجابة للتغيرات الحاصلة في هذا القطاع. 31 والتي تندرج ضمن ما يلي: فالبيئة التنافسية قاسية ولا مجال فيها للخطأ أو التسامح، ولذا فإن أول ممارسة في هذه البيئة تبدأ بضرورة فهم المؤسسة لموقعها الحالي وقبولها لحقيقة ذلك. تستطيع تطوير إستراتيجية واضحة وأكثر واقعية بعيدا عن الآمال. وأول ما تحتاج إليه المؤسسة هو دراسة السوق، حيث أن واقع البيئة التنافسية يؤكد بأن قادة السوق دوما يحاولون البدء بدراسة السوق لبناء وعي كامل حول المنتجات المقدمة في تلك السوق وفئاتها مع تركيزهم على توقعات الزبائن وانتظاراتهم، وفي ظل هذه الظروف لابد لجميع المؤسسات من اعتماد دراسة السوق لأنه من الأفضل لها أن تسبح في اتجاه التيار عندما يكون التيار قويا. لأن قادة السوق وهم يستهدفون فرصا تسويقية جديدة إنما يواجهون عوائق عديدة ومتنامية من حيث تأثيرها السلبي، في حين تستطيع المؤسسات الأخرى والأقل وزنا في البيئة التنافسية تفاديها. مما يعني التخلي عن بعض الفرص التي تقتنصها المؤسسات الأخرى كأجزاء سوقية غير مخدومة وقابلة للامتلاك قبل أن يتمكن القادة من خلق مزايا تنافسية فيها؛ ويلعب عامل الوقت هنا دورا هاما. فالنتيجة الحتمية لتبني فكرة التركز السوقي هي تنفيذ هذا القرار على أرض الواقع، إذ أن فرص البيع قد تقدم للمؤسسة دخلا لا يمكن تجاهله، ولكن المؤسسة الناجحة هي التي تختار عدم متابعة هذا الدخل المتزايد والذي هو مطمع لقادة السوق، 4- مشكلة المنخنق في الوسط الشركة التي تشتغل في كل واحدة من هذه الإستراتيجيات النوعية، هي من يُعرف بالمنخنق في الوسط. وتعتبر هذه الوضعية الإستراتيجية دائما وصفة لمعدل أداء متدنٍ. فالشركة التي هي بمثابة المنخنق في الوسط سوف تنافس من دون ميزة تنافسية لأن قائد التكلفة، المتميز والمتركز سيكونون في موقع أفضل للمنافسة على أي قطاع سوقي. 35 مشيرا إلى أنه على الرائد في التكلفة أن يتطلع إلى تحقيق التعادل في التمييز مع المنافسين حتى يكون أداؤه فوق المستوى المتوسط للقطاع؛ كما أن المؤسسة التي تتبنى التمييز لا يمكنها تجاهل موقفها فيما يتعلق بهيكل التكلفة، لكون السعر الإضافي للتمييز سوف يتلاش ى بسبب ارتفاع تكلفة الإنتاج بصورة نسبية؛ ويبرر ذلك بكون قادة التكلفة سوف يستهدفون الفئات الحساسة للسعر، بينما قادة التمييز سوف يجذبون الفئات الراغبة في دفع أسعار عالية مقابل خدمة أرقى؛ في حين تبقى المؤسسات المختنقة في الوسط تائهة ولا تحصل إلا على حصة سوقية صغيرة. 38 إذا كانت إستراتيجية القيادة في التكلفة تفرض التقارب في التمييز، أم أنها تهتم فقط بالتركيز على هيكل التكاليف وهو ما يعرف بالميزة الداخلية المرتبطة بجانب العرض. 39 وفي ظل رؤية بورتر المتمثلة في ضرورة عدم الجمع بين إستراتيجية القيادة بالتكلفة وإستراتيجية التمييز باعتبا رهما خيارين متناقضين، ومن الملاحظ أنه في كثير من الحالات يؤدي التمييز إلى توسيع الحصة السوقية وبالتالي زيادة الإنتاج وهذا ما يسمح بتحقيق وفورات الحجم التي بدورها تؤدي إلى تخفيض التكاليف. وبالمقابل فتلك التي تبحث عن تخفيض التكاليف لن تغفل الجودة. إضافة إلى أن سياسات تقليل الفاقد قد جعلت المؤسسات في غنى عن المفاضلة بين الميزتين. 40 خلاصة: تشير نتائج البحث إلى أن الميزة التنافسية قد انحدرت عن الميزة النسبية بفعل تغير الموازين في بيئة الأعمال، حيث أصبح التميز أمرا مكتسبا لا هبة من الطبيعة يمنحها الخالق لدولة دون سواها. فالعديد من الدول الغنية بثرواتها لم تحظ بالتفوق الذي حظيت به تلك الدول الفقيرة التي اعتمدت على الاستثمار في العقل البشري والعلوم المختلفة من أجل تطوير ذاتها والرقي بشركاتها إلى القمة. 1998), XXVI. الجدول رقم 1: انعكاسات الميزة التنافسية على المردودية Source: Raymond-Alain Thiétart et Jean-Marc Xuereb, Stratégies : Concepts, Source: M. Wiley & Sons Inc. تمييز نفسها، من وجهة نظر الزبون، Op.

مقدمة:
اختلفت المفاهيم حول مضامين الميزة التنافسية تبعا لمجريات الأحداث الاقتصادية العالمية التي تتابعت عبر الزمن لترسم مسار عالم الأعمال المتشابك والمعقد. كما اختلف الباحثون في الفكر حول هذا المفهوم الذي ما يزال نسبيا ولم يخرج في قالبه النهائي بعد. فضلا عن أن توجهات الشركات كانت تحتم عليها انتهاج مسار معين وتفرض على كل منها تبني المفهوم الذي يتماش ى وإمكاناتها وظروفها مما زاد من تعقيد مفهوم الميزة التنافسية وسبل الوصول إليها فتعددت استراتيجيات تحصيلها. ومن ثم كان الجدل حول النظريات التي بحثت في هذا المجال وتعمقت فيه. إلا أنَّ فكر بورتر ظل مهيمنا على نطاق واسع باعتباره أبا للميزة التنافسية والمؤسس الأول لقواعدها وأبجدياتها.
مشكلة الدراسة:
في ظل الخلاف القائم حو ل خلفيات الميزة التنافسية وجذورها، وفي ظل تعدد مفاهيمها، ظل الباحثون يجتهدون للوصول إلى تعريف دقيق لها. بل توجهوا إلى أبعد من ذلك بحثا عن سبل وآليات كسب ميزة تنافسية قوية والحفاظ عليها. ومن هنا تظهر ملامح مشكلة الدراسة التي تتبلور في السؤال الرئيسي التالي:
ما هي خلفيات الميزة التنافسية؟ وما هي الإستراتيجيات المعتمدة من طرف الشركات لتحصيلها في ظل عالم الأعمال الذي ينتابه الشك والتغير الدائمين؟
أهمية الدراسة:
تنبع أهمية الدراسة من قيمة الميزة التنافسية وما حققته للشركات من قوة ونفوذ على مدى السنوات السابقة، حيث صارت هذه الميزة هي المحدد الرئيس ي لبقاء واستمرار المؤسسات في السوق في مقابل منافسيها الأشداء بل وحتى في مقابل ما قد تحمله لها البيئة الخارجية من مفاجآت بما فيها الفرص والتهديدات الدائمة.
كما تتجلى أهمية الدراسة في النجاح الذي حققته العديد من الشركات العالمية بفعل تبنيها لإحدى الإستراتيجيات التنافسية التي سيتم التعرض إليها في هذا البحث، والتي سمحت لها بالصمود في وجه تيارات جارفة أتت على مثيلاتها من الشركات
أهداف الدراسة:
تهدف ورقة البحث هذه إلى تسليط الضوء على خلفيات الميزة التنافسية وكيف ظهرت لأول مرة كمفهوم بديل ملما كان سائدا نتاج فكر آدم سميث ودافيد ريكاردو. كما تهدف هذه الدراسة إلى تحليل الإستراتيجيات التنافسية التي جاء بها بورتر والوقوف على مدى صدقها ومطابقتها لواقع الأعمال الذي تعيشه الشركات حاليا.
منهجية الدراسة
تم اعتماد الباحثة للمنهج التحليلي لكون هذه الدراسة تعرض نظريات بحتة حول الميزة التنافسية. حيث تحاول الباحثة من خلال هذه الدراسة تحليل ونقد فكر بورتر تبعا لمقتضيات البيئة الحالية التي تعيش فيها الشركات.
أولا: خلفيات الميزة التنافسية
ما من شك في وجود علاقة تفاعلية بين الميزة التنافسية والقيمة المضافة، فكل منهما يؤدي إلى خلق الآخر. وانطلاقا من هذا المفهوم قد تبدو ملامح الميزة التنافسية. إلا أن الفهم الأعمق للميزة يتطلب التعرف على الخلفية التاريخية لها وكيف بدأ التفكير في هذا المفهوم القادر على خلق القيمة المضافة. وبعد تحديد معالم هذا المفهوم يمكن البحث في أهميته، وما له من فعالية في الحفاظ على مكانة المؤسسة في الأسواق المحلية والدولية ضمن عالم الانفتاح والعولمة حيث صارت المؤسسات تبحث عن توسيع أسواقها الحالية وعن سبل اكتشاف الجديد من الأسواق لاقتحامها.
1- جذور الميزة التنافسية
يرى Peter Druker بأن العالم الغربي يخضع لإعادة الصياغة كل حوالي قرنين ونصف من الزمن. وقد لاحظ بأن العالم في نهاية القرن العشرين يمر بمرحلة تحول جذري تنبئ بولادة نظام جديد لا يمكن تحديد ملامحه لكونه يختلف جذريا عن النظام القائم آنذاك سواءً من الناحية الاقتصادية، السياسية، ا لاجتماعية أو العقائدية. ومن ثم فقد كان يرى هذا المفكر بأن الميزة النسبية وما تعتمد عليه من مواد أولية ستتقهقر كثيرا أمام التحول الخطير الذي سيشهده النظام الاقتصادي والاجتماعي، حيث سيصبح مضمون القيمة هو الإنتاجية والابتكار، ومن هنا يرى بأنه لابد من البحث عن بديل للميزة النسبية.1

وفي هذا السياق، لا بد من القول بأن البحث عن بديل للميزة النسبية2 في خضم هذه التغيرات الجذرية الحاصلة في جميع الميادين؛ لا يقلل أبدا من شأن النظرية النسبية التي قال عنها Paul Samuelson "لو أن النظريات كن على شاكلة البنات يدخلن مسابقة للجمال ويفزن لكانت نظرية الميزة النسبية قد حظيت حقا بدرجة عالية لما انطوت عليه من تركيب منطقي رشيق".3
إلا أن الصورة التنافسية التي يكتسيها الصراع القائم في الأسواق العالمية، قد جعلت التحكم في المنافسة هو العامل الحاسم للمعركة. ومن هذا المنطلق، جاء Michael Porter بنظرية الميزة التنافسية التي يرى فيها بأن المؤسسات هي التي تتنافس وليست الدول كما هو الحال في نظرية الميزة النسبية. غير أنه لم يجد بدا من المشاركة في الاهتمام العالمي القائم على التنافسية القومية، التي اعتبرها أداة مساعدة على خلق الميزة التنافسية للمؤسسة.
وقد أيد Pual Krugman رأي بورتر، حينما أكد بأن التنافس لا يتم إلا بين المؤسسات، استنادا منه إلى أن إفلاس المؤسسة قد يؤدي بها إلى الخروج من دائرة النشاط، ومن ثم فعليها أن تأخذ بأسباب التنافس وتحرص عليه لأن المسألة بالنسبة لها هي مسألة وجود من عدمه. أما بالنسبة للدول فالتجارة الدولية لا تعتبر مباراة ذات نتيجة صفرية، لأن عدم الربح لا يعني بالضرورة الخسارة أو الخروج النهائي من السوق.4
مما سبق يبدو واضحا بأن الميزة التنافسية قد صارت بديلا جيدا للميزة النسبية في عالم اليوم؛ ولكن هذا المفهوم ما زال يحمل في طياته الكثير من الغموض، الذي يمكن إزالته من خلال عرض مفهوم الميزة التنافسية وفقا لما يراه بعض الاقتصاديين الذين بحثوا في هذا المجال.
2- مفهوم الميزة التنافسية
تعددت الرؤى حول مورد الميزة التنافسية، مما أدى إلى وجود خلاف حول مفهومها. ويعرف أصحاب النظرة الشم ولية الميزة التنافسية على أنها: التحكم الجيد والسيطرة الكاملة على عامل أو أكثر من عوامل النجاح بشكل يكون أفضل من المنافسين.5
أما بورتر فيعرفها على أنها: قدرة المؤسسة على تقديم منتج ذو تكلفة أقل، أو تقديم منتج متميز عن نظيره في الأسواق؛ مع وجود إمكانية للاحتفاظ بهذه الميزة.6
ويرى Dave Sutton & Tom Klein أن الميزة التنافسية الحقيقية الممكن استدامتها ما هي إلا تلك الميزة القائمة على منهج تخفيض التكاليف، أو التحكم في القسط السعري، أو كلاهما.7
بينما يرى Jean Jacques Lambin بأن الميزة التنافسية تكمن في الخصائص التي يتصف بها المنتج أو العلامة ،والتي تمنح المؤسسة تفوقا عن منافسيها المباشرين.8
وقد صنف الميزة التنافسية إلى: ميزة خارجية تعتمد على الصفات المميزة للمنتج، والتي تمثل قيمة لدى المشتري من حيث تخفيض تكاليف الاستعمال أو رفع كفاءة الأداء؛ أما عن الميزة الداخلية فهي تتمثل في تفوق المؤسسة من خلال التحكم في تكاليف التصنيع وتكاليف الإدارة، مما يخفض من تكلفة المنتج ويمنحه قيمة مقارنة بالمنافسين.9
وفي ظل الحديث عن الميزة الداخلية والميزة الخارجية؛ يرى Martin Christopher بأن أسس النجاح في مجال السوق متعددة، وأبسط نموذج لذلك هو العلاقة المثلثية القائمة بين المؤسسة وزبائنها ومنافسيها، وهو ما يعرف باسم The 3 Cs.10 والشكل رقم 1 يوضح ذلك.
خلاصة هذا النموذج أن النجاح في أي بيئة تنافسية يأتي من اكتساب ميزة التكلفة التي تبحث عن تقديم منتج المؤسسة بأدنى تكلفة ممكنة، أو ميزة القيمة التي تهدف إلى تعظيم القيمة المدركة من طرف الزبون، أو كلاهما وهي الحالة المثلى.11
والواقع أن الميزة التنافسية هي القيمة التي تستطيع مؤسسة ما أن تخلقها لزبائنها في شكل أسعار أقل من أسعار المنافسين وبمنافع متساوية، أو من خلال تقديم منافع متفردة في المنتج والتي تعوض بشكل واسع الزيادة السعرية المفروضة.
كما تشير الميزة التنافسية إلى المجالات التي يمكن للمؤسسة أن تنافس فيها بفعالية أكبر من خلال أنشطتها وعملياتها، حيث تعكس الوضع التنافس ي النسبي الجيد لمؤسسة ما إزاء منافسيها. وتنجم الميزة التنافسية عن أداء أنشطة المؤسسة بما يسمح لها بتحسين وضعيتها من جانب التكاليف و/أو من ناحية خلق قاعدة تمييزية؛ وكل هذا يمكن إدراجه ضمن هدف خلق القيمة.
وإن كانت الميزة التنافسية تعني كل هذا، فإنه لا بد من الوقوف على أهميتها ومكانتها ضمن الإستراتيجيةالكبرى للمؤسسة. وهذا ما يفرض على الباحثة عرض نتائج رقمية لبعض الدراسات التي حاولت الوقوف على أهمية الميزة التنافسية ضمن مختلف القطاعات.
3- أهمية الميزة التنافسية للمؤسسة
يرى بورتر بأن الميزة التنافسية هي الهدف الأول الذي تقوم عليه إستراتيجية المؤسسة، إذ تعتبر بمثابة متغير تابع لمتغير مستقل هو أداء المؤسسة. وقد استند في ذلك إلى التأثير الواضح للميزة التنافسية على مردودية الاستثمار. والجدول رقم 1 يمثل نتائج لتحليل قاعدة المعطيات 12PIMS ، والتي تثبت علاقة الميزة التنافسية بالمردودية.13
يبدو واضحا من الجدول رقم 1 بأن معدل العائد على الاستثمار يزداد كلما زادت قوة الميزة التنافسية، ويتأثر بميزة السيطرة بالتكاليف أكثر مما هو عليه حالة التمييز. كما يُلاحَظ تأثير الاختلاف في المنتجات على العلاقة القائمة بين قوة الميزة التنافسية ومعدل العائد على الاستثمار. والأرقام المعروضة خير تعبير عن ذلك.
وبناء على أهمية الميزة التنافسية، لابد من التعرف على الاستراتيجيات الكبرى التي قد تسمح للمؤسسة بالتموقع السوقي الجيد من خلال بناء ميزة تنافسية ومراجعتها بصفة دائمة حتى لا تفقد قيمتها لدى العميل؛
باعتبار أن الميزة التنافسية غير ثابتة وأن ما قد يراه الزبون اليوم على أنه ميزة قد يصبح غدا أقل من المعدل الملائم للمنافسة في السوق إذا ما كان باستطاعة المنافسة تقديم ميزة أفضل في ظل التقلبات البيئية الحالية.
ثانياً: الإستراتيجيات التنافسية النوعية
إن تطلع المؤسسة إلى امتلاك ميزة تنافسية يوحي بوجود مخصم لها في السوق، ومواجهة هذا الأخير تتطلب بناء إستراتيجية تنافسية محكمة تأخذ في الاعتبار أهم المتغيرات الحاكمة للبيئة.
تعرف الإستراتيجيات التنافسية على أنها عملا هجوميا أو دفاعيا يهدف إلى خلق وضعية للمؤسسة تكون قادرة على الدفاع عن كيانها ضمن الصناعة التي تنشط بها. وتهدف الإستراتيجيات النوعية لبورتر إلى التعامل مع القوى التنافسية الخمس بنجاح لتحقيق أكبر عائد على الاستثمار للشركة. ويمكن تعريف ثلاث إستراتيجيات نوعية نمطية على المستوى الداخلي )والتي يمكن استخدامها منفردة أو من خلال التنسيق بين أكثر من إستراتيجية( بهدف خلق وضعية حمائية على المدى الطويل، وخلق أداء تنافس ي في الصناعة.14
قبل الخوض في الإستراتيجيات التنافسية لا بد من تحديد بيئة تشكيل الإستراتيجية التنافسية للمؤسسة؛ والشكل أدناه يوضح العوامل الأربع التي تحدد بيئة ومناخ تشكيل الإستراتجية
يبدو من الشكل رقم 2 بأن الإستراتيجية التنافسية تحددها أربعة عوامل رئيسية: نقاط القوة والضعف، الفرص والتهديدات، القيم الذاتية للمديرين والانتظارات الاجتماعية. والواقع أنه لا بد من الأخذ في الاعتبار مجموع هذه العوامل الأربعة قبل تحديد الإستراتيجية التنافسية للمؤسسة.
تمثل نقاط القوة والضعف الصورة الجانبية لأصول المؤسسة ومهاراتها نسبة إلى منافسيها، وهي تتضمن الموارد المالية والوضعية التكنولوجية وتعريف العلامة وما إلى ذلك من إمكانيات المؤسسة. في حين تمثل القيم الذاتية للمؤسسة مجموع حوافز واحتياجات الأفراد العاملين على تنفيذ الإستراتيجية والذين يحددون الخيار الإستراتيجي. وترتبط القيم الذاتية بنقاط القوة والضعف لينتج عن ذلك المحددات الداخلية للإستراتيجية. كما تحدد الفرص والتهديدات الصناعية البيئة التنافسية بأخطارها المحتملة والجزاء المنتظر. وتنعكس الانتظارات الاجتماعية على المؤسسة من خلال تأثير السياسة الحك ومية والمؤسسات الاجتماعية على نشاط المؤسسة. وبتفاعل كل من الفرص والتهديدات مع الإنتظارات الاجتماعية تتشكل المحددات الخارجية التي تحكم بناء الإستراتيجية.15
وتستطيع الشركة تبني واحدة من الإستراتيجيات الثلاثة المتمثلة في إستراتيجية السيطرة بالتكاليف ،إستراتيجية التمييز وإستراتيجية التركيز تبعا لمصدر ميزتها التنافسية والنطاق السوقي الذي تخدمه. والشكل رقم 3 يوضح ذلك.
تقوم الإستراتيجيات الثلاث على تحليل مصدر الميزة التنافسية الذي قد يكون هو التكلفة الأقل أو التمييز، إضافة إلى تحليل النطاق التنافس ي الذي يمثل الجزء السوقي المخدوم. وسيتم إيضاح ذلك من خلال العرض الموسع لهذه الأنواع الثلاث من الإستراتيجيات.
1- إستراتيجية القيادة بالتكلفة
وتهدف الشركة هنا لأن تكون المن متج الأقل تكلفة في الصناعة. وتتنوع موارد ميزة التكلفة بحسب هيكل الصناعة؛ وعلى المتبني لهذه الإستراتيجية إيجاد كل هذه الموارد من أجل استغلالها. ويبيع المن متج الأقل تكلفة منتَجا نمطيا غير متميز مع تعويض تلك الخصائص المفقودة بالميزة المطلقة في تكلفة جميع الموارد.16
تهدف هذه الإستراتيجية إلى تحقيق الريادة في الصناعة عن طريق السيطرة على التكاليف، وذلك بعيدا عن حرب الأسعار التي تمثل خطرا على كل المؤسسات، وإنما من خلال التحكم المتقن والحذر في سلسلة القيمة؛17 وهذا ما قد يسمح للمؤسسة بردع المنافسين ومنعهم من الدخول في حرب الأسعار، إضافة إلى حماية المؤسسة من القوة التفاوضية للعميل نظرا لوجود مرجعية للأسعار.18
وهناك منهجين رئيسيين لاكتساب ميزة التكلفة: إما من خلال مراقبة محركات التكلفة الكامنة في أنشطة القيمة التي تمثل حصة معتبرة من إجمالي التكلفة؛ أو بإعادة تشكيل سلسلة القيمة من خلال تبني المؤسسة لمختلف المناهج الفعالة للتصميم، التصنيع، التوزيع وتسويق المنتَج.19
إذن يمكن للمؤسسة حيازة ميزة التكلفة الأقل إذا كانت تكاليفها المتراكمة بالأنشطة المنتجة للقيمة أقل من نظيرتها لدى المنافسين، مع ضرورة تقديم قيمة مقبولة لدى العميل. ولن يتحقق ذلك إلا من خلال السيطرة الكاملة على هذه الأنشطة وفق تحليل سلوك التكلفة داخل كل نشاط لمعرفة الأنشطة التي سترتفع فيها التكاليف وتلك التي ستنخفض فيها؛ ومن ثم يتم ترجمة ذلك في شكل قاعدة معلومات تسمح بالتحكمالكامل في التكلفة. فضلا عن إمكانية إعادة تشكيل سلسلة القيمة من خلال التحسين في بعض الأنشطة.20
ويرى بورتر بأن من أهم العوامل التي تتحكم في تغير التكاليف وتعمل على تقليصها: اقتصاديات الحجم في الإنتاج والتوزيع، الاستفادة من آثار التعلم، صيانة المورد البشري ونشر المعلومات، الاستيلاء على إبداعات المنافسين من خلال التحليل المقارن للأداء Benchmarking، مراقبة معدلات استغلال الطاقة وإخراج المؤسسة للأنشطة ذات التكلفة غير التنافسية مستعينة بعمليات المناولة، التكامل وتقليص العمليات مع ضرورة التنسيق بين الأنشطة وتحويل المهارات من نشاط لآخر، استغلال القدرة التفاوضية للمؤسسة مع عملائها ومورديها، تحقيق المؤسسة للاختيار الأمثل للأطراف التي تتعامل معها ومواقع الاستثمار. وقد يضاف إلى هذه العوامل عنصر إدارة المعرفة.21
2- إستراتيجية التمييز
وهنا تبحث أو تحاول الشركة أن تكون الوحيدة في الصناعة من خلال أبعاد لها قيمة لدى المشتري.
وتختار الشركة واحدة أو أكثر من الخصائص التي يراها العديد من المشترين مهمة؛ ثم تتموقع في السوق بما يسمح لها بمقابلة هذه الاحتياجات بشكل فريد من نوعه. وتتلقى المؤسسة مكافأة على هذا التميز من خلال الزيادة السعرية في منتجاتها.22
وتتميز المؤسسة عن منافسيها إذا كان بمقدورها حيازة خصائص فريدة تجعل الزبون يتعلق بها؛ حيث يعرف التمييز على أنه القيمة التي تخلقها المؤسسة لعملائها استجابة منها لكل معايير الشراء، ومن دون الخوض في مفهوم الجودة التي هي ليست سوى جزءا من التمييز. وهذه القيمة لابد وأن تكون أكبر من التكلفة التي يدفعها مع ضرورة أن يكون التمييز وفق مقاييس لعدم الإفراط فيه؛23 فإضافة منافع للمنتج ليس لها قيمة لدى العميل لن تساهم أبدا في خلق أو تقوية الميزة.24 وإن الزبون إنما يدفع من أجل قيمة ظاهرة، وقد يدفع سعرا مضاعفا من أجل قيمة ضعيفة لها دلالة بالنسبة له.25 ولذا لا بد من تخفيض تكلفة كافة العمليات التي لا تؤثر على مستوى التمييز.26
وتتطلب هذه الإستراتيجية وضع موانع لتقليد ما تتميز به المؤسسة من طرف المنافسين، مع ضرورة تقدير العميل لذلك التميز لأجل اقتناعه بدفع السعر الإضافي الذي يتحدد بمعدل أكبر من تكلفة التمييز الإضافية التي تحملتها المؤسسة.27 ولكي تحافظ المؤسسة على التميز لابد لها من الحرص على زيادة القيمة لدى العميل والتي لا تستطيع المنافسة منحها له.28
وعند تحقيق المؤسسة لمثل هذه الميزة فهي تكسب وفاء الزبائن مما يعني تقليص حساسيتهم للسعر ،وهذا ما يمكنها من تطبيق مستويات السعر المرتفع ورفع هامش الربح مع القبول بنصيب سوقي أقل على أساس المعايير المعمول بها. ولحظة تقليد أحد المنافسين للميزة تصبح جميع المنتجات متشابهة في نظر الزبون، مما يؤدي به إلى تحويل اهتمامه نحو السعر الأقل.29
3- إستراتيجية التركيز
تختلف هذه الإستراتيجية كلية عن سابقاتها، لكونها تستند إلى اختيار نطاق تنافس ي ضيق ضمن صناعة معينة. والمتبني لهذه الإستراتيجية يختار جزءًا أو مجموعة أجزاء من الصناعة ويحيك إستراتيجيته لخدمة هذا الجزء وإبعاد الآخرين عنه. وإن الأداء الأمثل لهذه الإستراتيجية التي تهدف إلى خدمة جزءٍ من القطاع، إنما يتم من خلال تحقيق ميزة تنافسية في الجزء المخدوم بالرغم من عدم امتلاك ميزة تنافسية مطلقة في جميع القطاعات. وإن إستراتيجية التركيز لها اتجاهين متباينين: ففي التركيز القائم على التكلفة ،تبحث الشركة عن ميزة التكلفة في الجزء السوقي المخدوم؛ بينما تبحث من خلال التركيز القائم على التمييز ،عن التميز في الجزء السوقي المخدوم.30
تعمد المؤسسة من خلال هذه الإستراتيجية إلى تقسيم السوق إلى عدة قطاعات لتتعامل مع قطاع واحد، فتوجه كافة مواردها إلى هذا القطاع الصغير مما يكسبها قدرة عالية على الاستجابة للتغيرات الحاصلة في هذا القطاع. ويفترض هنا تجنب القطاعات التي يسيطر عليها قادة السوق، مع ضرورة متابعة نمو القطاع المعني بهذه الإستراتيجية، لأن سرعة النمو من عدمها تؤثر على رغبة المنافسين في الدخول إلى القطاع.31
إن هذه الإستراتيجية ما هي إلا منفذا لتحقيق ميزة تنافسية في مقابل قائد السوق الذي يستحوذ على القطاعات الكبرى منه أين يعتبر التفوق صعبا بل ومستحيلا، وفي ظل هذا الوضع يقدم مستشار مجموعة CRIMSON الاستشارية32 ثلاث ممارسات ضرورية لتطبيق هذه الإستراتيجية، والتي تندرج ضمن ما يلي:
• قبول واقع البيئة التنافسية؛ فالبيئة التنافسية قاسية ولا مجال فيها للخطأ أو التسامح، ولذا فإن أول ممارسة في هذه البيئة تبدأ بضرورة فهم المؤسسة لموقعها الحالي وقبولها لحقيقة ذلك. ومن ثم تعمد إلى تحديد إمكانياتها الخاصة وفق تعريف دقيق لما تستطيع وما لا تستطيع فعله، لأن المؤسسة التي تدرك بوضوح موقعها في مقابل منافسيها، تستطيع تطوير إستراتيجية واضحة وأكثر واقعية بعيدا عن الآمال. وأول ما تحتاج إليه المؤسسة هو دراسة السوق، حيث أن واقع البيئة التنافسية يؤكد بأن قادة السوق دوما يحاولون البدء بدراسة السوق لبناء وعي كامل حول المنتجات المقدمة في تلك السوق وفئاتها مع تركيزهم على توقعات الزبائن وانتظاراتهم، ليوجهوا فيما بعد مجهوداتهم نحو خدمة الطلب البعيد عن الإمكانيات القصوى والممكن بذلها من طرف المؤسسات الأخرى. وفي ظل هذه الظروف لابد لجميع المؤسسات من اعتماد دراسة السوق لأنه من الأفضل لها أن تسبح في اتجاه التيار عندما يكون التيار قويا.
• اختيار الانفتاح على البيئة التنافسية؛ لأن قادة السوق وهم يستهدفون فرصا تسويقية جديدة إنما يواجهون عوائق عديدة ومتنامية من حيث تأثيرها السلبي، في حين تستطيع المؤسسات الأخرى والأقل وزنا في البيئة التنافسية تفاديها. كما أن إمكانية القادة للتحرك في الأسواق تكون محدودة، مما يعني التخلي عن بعض الفرص التي تقتنصها المؤسسات الأخرى كأجزاء سوقية غير مخدومة وقابلة للامتلاك قبل أن يتمكن القادة من خلق مزايا تنافسية فيها؛ ويلعب عامل الوقت هنا دورا هاما. وإن كانت هذه القطاعات السوقية لا تمثل توسعا كافيا ولا نموا متسارعا بالقدر الكافي للقادة، فإنها تعتبر هدفا مهما لباقي المؤسسات وعليها أن تتعرفعلى تلك القطاعات قبل أن تصبح مطمعا للمنافسين الكبار.
• التنفيذ الصارم لقرار التركز السوقي في جزء معين؛ فالنتيجة الحتمية لتبني فكرة التركز السوقي هي تنفيذ هذا القرار على أرض الواقع، حيث أن من أكبر التحديات الإستراتيجية التي تواجه المؤسسة تعلمها أن تقول لا لفرص البيع. وفيما بعد ستكون متابعة تنفيذ هذه الإستراتيجية أمرا سهلا، إذ أن فرص البيع قد تقدم للمؤسسة دخلا لا يمكن تجاهله، ولكن المؤسسة الناجحة هي التي تختار عدم متابعة هذا الدخل المتزايد والذي هو مطمع لقادة السوق، بتضييق تركيزها على قطاع صغير على الأقل إلى حين تصبح فرص البيع هذه كافية لتغيير إستراتيجية المؤسسة.33
وهنا لا تنتج المؤسسة خط إنتاج واحد، في حين تركز على جزء سوقي ضيق وتبحث عن التفوق في هذا الجزء: Niche Strategy. وهذا ما تتبعه المؤسسات الصغيرة والمتوسطة والتي تفتقد لاقتصاديات الحجم.34
4- مشكلة المنخنق في الوسط
الشركة التي تشتغل في كل واحدة من هذه الإستراتيجيات النوعية، وتفشل في تحقيق أية واحدة منها ،هي من يُعرف بالمنخنق في الوسط. وتعتبر هذه الوضعية الإستراتيجية دائما وصفة لمعدل أداء متدنٍ. فالشركة التي هي بمثابة المنخنق في الوسط سوف تنافس من دون ميزة تنافسية لأن قائد التكلفة، المتميز والمتركز سيكونون في موقع أفضل للمنافسة على أي قطاع سوقي.35
فبالرغم من تأكيد بورتر على ضرورة عدم التركيز على بعد واحد مع تجاهل البعد الآخر؛ مشيرا إلى أنه على الرائد في التكلفة أن يتطلع إلى تحقيق التعادل في التمييز مع المنافسين حتى يكون أداؤه فوق المستوى المتوسط للقطاع؛ كما أن المؤسسة التي تتبنى التمييز لا يمكنها تجاهل موقفها فيما يتعلق بهيكل التكلفة، لكون السعر الإضافي للتمييز سوف يتلاش ى بسبب ارتفاع تكلفة الإنتاج بصورة نسبية؛36 إلا أنه ألح على ضرورة عدم الجمع بين إستراتيجية القيادة بالتكلفة وإستراتيجية التمييز باعتبارهما خيارين متناقضين. ويبرر ذلك بكون قادة التكلفة سوف يستهدفون الفئات الحساسة للسعر، بينما قادة التمييز سوف يجذبون الفئات الراغبة في دفع أسعار عالية مقابل خدمة أرقى؛ في حين تبقى المؤسسات المختنقة في الوسط تائهة ولا تحصل إلا على حصة سوقية صغيرة.37 ويرى بورتر بأن المزج بين الخيارين قد يكون استثناء لا قاعدة.38
إذا كانت إستراتيجية القيادة في التكلفة تفرض التقارب في التمييز، فإنها لم توضح ما إذا كانت تستوجب أيضا البحث عن التعادل السعري مع المنافسين الذي هو بمثابة ميزة خارجية تتعلق بجانب الطلب، أم أنها تهتم فقط بالتركيز على هيكل التكاليف وهو ما يعرف بالميزة الداخلية المرتبطة بجانب العرض.39
وفي ظل رؤية بورتر المتمثلة في ضرورة عدم الجمع بين إستراتيجية القيادة بالتكلفة وإستراتيجية التمييز باعتبا رهما خيارين متناقضين، فقد كان الانتقاد الواضح لعمله بارزا من خلال الواقع العملي الذي قدم لنا عدة عينات من المؤسسات اليابانية التي استطاعت أن تجمع بين ميزة السيطرة بالتكاليف والتمييز.
ومن الملاحظ أنه في كثير من الحالات يؤدي التمييز إلى توسيع الحصة السوقية وبالتالي زيادة الإنتاج وهذا ما يسمح بتحقيق وفورات الحجم التي بدورها تؤدي إلى تخفيض التكاليف. فضلا عن أن المؤسسات التي تبحث عن التمييز لن تستثمر بلا حدود في هذه الميزة مع إغفالها للتكاليف، وبالمقابل فتلك التي تبحث عن تخفيض التكاليف لن تغفل الجودة. إضافة إلى أن سياسات تقليل الفاقد قد جعلت المؤسسات في غنى عن المفاضلة بين الميزتين.40
خلاصة:
تشير نتائج البحث إلى أن الميزة التنافسية قد انحدرت عن الميزة النسبية بفعل تغير الموازين في بيئة الأعمال، حيث أصبح التميز أمرا مكتسبا لا هبة من الطبيعة يمنحها الخالق لدولة دون سواها. فالعديد من الدول الغنية بثرواتها لم تحظ بالتفوق الذي حظيت به تلك الدول الفقيرة التي اعتمدت على الاستثمار في العقل البشري والعلوم المختلفة من أجل تطوير ذاتها والرقي بشركاتها إلى القمة.
وإن اختلفت المفاهيم حول تعريف الميزة التنافسية فقد اتفقت حول أمر معين وهو أن هذا المفهوم قد صار ضرورة حتمية للبقاء في بيئة الأعمال التي تزداد عدوانية وديناميكية ولا مجال فيها للثبات. وقد أثبتت الإحصائيات المعروضة في هذا البحث أهمية الميزة التنافسية وانعكاساتها على مردودية الشركات ضمن مختلف القطاعات.
ومن خلال تحليل الإست راتيجيات التنافسية النوعية التي جاء بها بورتر، تبين أن الشركات التي تبنت إستراتيجية القيادة بالتكلفة كانت لها فرصا أكبر للنجاح عكس التي انتهجت إستراتيجية التمييز نظرا لكون هذه الأخيرة تحتاج للتجديد باستمرار حتى تحمي نفسها من خطر التقليد.
كما تبين من خلال هذا البحث أنه بإمكان الشركات أن تدمج بين كل من إستراتيجية القيادة بالتكلفة وإستراتيجية التمييز. بل وربما لا يمكن للشركة أن تعمل وفق إحدى هذه الإستراتيجيات بمعزل عن الأخرى، إذ أن كليهما يكمل الآخر. وقد كان هذا من أبرز الانتقادات التي تعرض لها فكر بورتر بشدة.
الجداول والأشكال:

الشكل رقم 1: خلق ميزة تنافسية من خلال نموذج The Three Cs

Source: Martin Christopher, Logistics & Supply Chain Management : Creating Value-Adding Networks, Third Edition (Great Britain : Prentice Hall, 2005), P. 6.

الشكل رقم 2: بيئة تشكيل الإستراتيجية التنافسية

				Source: Michael Porter. Competitive Strategy : Techniques For Analising Industries and Competitors (New York : The Free Press, 1998), P.XXVI.

الجدول رقم 1: انعكاسات الميزة التنافسية على المردودية

Source: Raymond-Alain Thiétart et Jean-Marc Xuereb, Stratégies : Concepts, Méthodes et Mise En Œuvre (Paris : Dunod, 2005), P.95
الشكل رقم 3: الإستراتيجيات التنافسية النوعية

الميزة التنافسية
التمييز التكلفة الأقل
التنافس قطاع واسع 1- قيادة التكلفة
Cost Leadership 2- التمييز
Differentiation
قطاع ضيق 3أ- التركيز مع قيادة التكلفة
Cost Focus 3ب- التركيز مع التمييز
Differentiation Focus

Source:  M. E. Porter, Competitive Advantage : Creating & Sustaining Superior Performance (New York : The Free Press, )5891, P.12.  

الاحالات والمراجع:
1- Peter Druker, "Post-Capital Society", Harper Business (1993).
-2 صاحب نظرياة الميازة النسابية هو David Ricardo والتي شرحها في مؤلفه الشهير Principles Of Political Economy and Taxation الصادر سنة 1817 وهي تطوير لنظرية الميزة المطلقة التي جاء بها Adam Smith في كتابه
الشهير The Wealth Of Nations سنة 1776 . وقاد انطلق ريكاردو في نظريته من الانتقادات الموجهة لنظرية الميزة
المطلقة ليقيم نظريته على مبادئ نسبية التفوق، وساد هذا المفهوم منذ سانة 1817 في تفسير أسباب قيام التجارة
الدولية.
3- Paul Samuelson, Economics (New York : Mc Graw-Hill, 1970), P.656.
4- Pual Krugman, Pop Internationalism (Cambridge, Massachusetts, London : The MIT Press, 1996),
PP.9-10.
5- J. P. Détrie, Stratégor, 3ème Edition (Paris : Edition Dunod, 1997), P.52.
6- E. Michael Porter, The Competitive Advantage Of The Nations (New York : The Free Press, 1990),
P.10.
7- Dave Sutton & Tom Klein, Enterprise Marketing Management : The New Science of Marketing (USA : John
Wiley & Sons Inc., 2003), P.103.
8- Jean Jacques Lambin, Le Marketing Stratégique, 2è Edition (Paris : Vuibert, 1993), P.209.
9- Ibid., P.210
Company, Customer, Competitor -10 : إذ يرى Christopher باأن الميزة التنافسية تكمن أولا في قدرة المؤسسة على
تمييز نفسها، من وجهة نظر الزبون، عن منافسيها؛ وثانيا في مدى إمكانية المؤسسة لتخفيض التكاليف وتعظيم الأرباح.
لمزيد من المعلومات انظر:
Martin Christopher, Logistics & Supply Chain Management : Creating Value-Adding Networks, Third Edition
(Great Britain : Prentice Hall, 2005), P.6.
11- Ibid., P.7.
Profit Impact Of Marketing Strategies -12 : هي قاعادة بيانات عملاقة تم تشكيلها في جامعة Harvard وتساهم فيهاا
عدة شركات بإرسال بيانات تعود إلى هذه الشركات ثانية في شكل تقارير قد تماح لها ميزة تنافسية؛ لمزيد من المعلومات
انظر:
John A. Mathews, "The Competitiveness Of Nations and Enterprises", Report To The ILO Executive
Development Program For CEOs (Novembre 1999), P.3.
13- Raymond-Alain Thiétart et Jean-Marc Xuereb, Stratégies : Concepts, Méthodes et Mise En OEuvre
(Paris : Dunod, 2005), P.95.
14- M. E. Porter, Competitive Strategy : Techniques For Analising Industries and Competitors (New York : The
Free Press, 1998), P.34.
15- Ibid., P.XXVI.
16- M. E. Porter, Competitive Advantage : Creating & Sustaining Superior Performance (New York : The Free
Press, 1985), PP.12-13.
17- Mathews, Op. Cit., PP.4-5.
18-Thiétart et Xuereb, Op. Cit., P.97.
19- Porter: 1985, Op. Cit., P.99.
20- Porter: 1998, Op. Cit., PP.35-37.
21- Jean-Louis Magakian et Marieele Audrey Payaud, 100 Fiches Pour Comprendre La Stratégie
d’Entreprise, 2è Edition (Paris : Bréal, 2007), PP.137-138.
22- Porter: 1985, Op. Cit., P.14.
23- Porter: 1998, Op. Cit., PP.37-38.
24- Thiétart et Xuereb, Op. Cit., P.97.
25- Porter: 1998, Op. Cit., PP.37-38.
محمد بن عبد الله العوض، "إستراتيجيات التسويق التنافسية: إطار جديد لمفهوم قديم"، الملتقى الأول حول التسويق فى26-
الوطن العربي: الواقع وآفاق التطوير (الإمارات العربية المتحدة: الشارقة، أيام 15 و 16 أكتوبر 2002 )، ص. 6.
27 _ المرجع نفسه، ص. 4.
28- Thiétart et Xuereb, Op. Cit., P.96.
29- Ibid., PP.96-97.
30- Porter: 1985, Op. Cit., P.15.
31- عبد العزيز بن صالح بن حبتور ، الإدارة الإسىتراتيجية: إدارة جديىدة فى عالم متغىر )عمان: دار الميسرة للنشر
والتوزيع، 2004 (، ص. 230 .
Glenn Gow -32 : هو من أسس مجموعة CRIMSON الاستشارية منذ ثلاثة عشرة سنة، وهو مستشارها المعتمد في
قضايا التسويق الإستراتيجي من طرف أغلب الشركات الناجحة في العالم والمتمثلة في: , Adobe, BEA, Cisco, HP, IBM
Intel, Microsoft, Oracle, Seagate, Sprint, Sun, Symantec ، إضافة إلى العديد من الشركات البارزة. وبفضل مكانتها
القيادية استطاعت تحقيق مرتبة " Inc. 500 " عندما صارت واحدة من ضمن أسرع الشركات نموا في الولايات المتحدة؛
لمزيد من المعلومات انظر
http://www.crimson-consulting.com
33- Glenn Gow, CRIMSON Consulting Group, " Gaining Competitive Advantage : How Companies Win
Against Market Leaders ".
http://www.crimson-consulting.com
34- Mathews, Op. Cit., P.5.
35- Porter: 1985, Op. Cit., P.16.
36-Ibid., PP.13-14.
37- _ العوض، المرجع السابق، ص. 5.
38 _ المرجع نفسه، ص. 7.
39 _ المرجع نفسه، ص ص. 2- 3.
40 _ "الميزة التنافسية والإستراتيجيات التنافسية"، مشاريع جديدة في علم الإدارة، 25 - 06 - 2006 ، 11:09 .