Lakhasly

Les ressources humaines (RH) apparaissent, de manière très visible
aujourd’hui dans la littérature en sciences de gestion, comme un paramètre
de première importance de compétitivité des organisations. Cependant, si
le rôle des activités RH dans la recherche de compétitivité est largement
reconnu, la question de la variété et de l’intensité des liens entre la gestion
des ressources humaines (GRH), la stratégie et la performance des organisations demeure un sujet de débat. Les chercheurs qui s’intéressent à cette
question inscrivent généralement leurs recherches dans le champ de la gestion
stratégique des ressources humaines (GSRH).
La GSRH connaît un remarquable essor depuis quelques années et
mobilise un bon nombre de chercheurs (Becker et Huselid, 2006; Guest,
1987 ; Legge, 1995; Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988 ; Lepak et Shaw,
2009 ; Schuler, 1992 ; Walker, 1980). Plusieurs facteurs, dont les mutations
économiques, technologiques et démographiques, y ont contribué en poussant
les entreprises, d’une part, à reconsidérer la place des RH dans la recherche
de compétitivité et, d’autre part, à mener une rénovation de leur mode de
management et de leurs pratiques de GRH (Becker et Huselid, 2006; Jackson
et Schuler, 1995). L’affaiblissement des contraintes institutionnelles a également contribué au développement de pratiques flexibles en termes de GRH
(Huselid 1997 ; Jackson et Schuler 1997).
Traditionnellement, la fonction RH s’est occupée de la gestion essentiellement administrative des ressources humaines en les contrôlant pour
minimiser leurs coûts (Huselid, Jackson et Schuler, 1997, Storey, 2001). Les
partisans de la GSRH sont en désaccord avec cette vision de la GRH (Becker
et Huselid, 2006 ; Beer et al., 1984 ; Dyer, 1985 ; Guérin et Wils, 2006). Ils
considèrent que le capital humain est une ressource dans laquelle il faut
investir en mobilisant un ensemble de pratiques stratégiques afin d’attirer, de
développer et de retenir les meilleures compétences dans le but d’améliorer
la performance des entreprises (Beer et al., 1984 ; Pfeffer, 1998; Wright et
McMahan, 1992). Plusieurs chercheurs ont trouvé des relations significatives
entre la formation, l’évaluation, les incitatifs, la participation, la sécurité de
l’emploi, le partage de l’information et les indicateurs de rentabilité (Delery
et Doty, 1996 ; Guerrero et Barraud-Didier, 2004), de productivité (Datta,
Guthrie et Wright, 2005; Guthrie, 2001; Ichniowski, Shaw et Prennushi, 1997;
MacDuffie, 1995), de performance financière (Akhtar, Ding et Ge, 2008;
Collins et Allen, 2006; Huselid, 1995), de climat social (Collins et Smith, 2006;
Ngo,Lauet Foley 2008) et de roulement du personnel (Arthur, 1994; Huselid,
1995 ; Shaw, Gupta et Delery 2005; Sun, Aryee et Law 2007).