Lakhasly

تشكل الإناث نسبة أقل بكثير من الموظفين، هذه النتائج تشير إلى وجود تفاوت كبير في فرص التوظيف والمشاركة في العمل الحكومي على مستوى الإدارات المحلية بين الذكور والإناث، يتضح من بيانات الجدول رقم (4-8) أن الفئة العمرية من 35 إلى 45 عامًا تمثل النسبة الأكبر من الموظفين، حيث تشكل نسبة 33. تمثل الفئة العمرية الأقل من 35 عامًا النسبة الأقل من الموظفين، وجود نسبة كبيرة من الموظفين في الفئات العمرية الأكبر (من 35 عامًا فأكثر) قد يشير إلى وجود خبرة ومهارات متراكمة لدى هؤلاء الموظفين، ولكن قد يطرح أيضًا تحديات متعلقة بالتجديد والتطوير في هذه الوحدات الإدارية، انخفاض نسبة الموظفين في الفئة العمرية الأقل من 35 عامًا قد يعكس صعوبات في جذب الكفاءات الشابة للعمل في هذه الوحدات الإدارية، يتضح من بيانات الجدول رقم (4-8) أن النسبة الأكبر من الموظفين هم من حملة المؤهلات الجامعية، 8% من إجمالي عدد أفراد عينة البحث، تمثل نسبة حملة الدراسات العليا (الماجستير والدكتوراه) النسبة الأقل من الموظفين، ووجود نسبة كبيرة من الموظفين من حملة المؤهلات الجامعية قد يعكس الحاجة إلى مهارات وخبرات متخصصة في هذه الوحدات الإدارية، ولكن قد يطرح أيضًا تحديات متعلقة بتلبية احتياجات التطوير والتحديث في هذه الوحدات. انخفاض نسبة حملة الدراسات العليا قد يعكس صعوبات في جذب الكفاءات العليا للعمل في هذه الوحدات الإدارية، وجود نسبة معتبرة من حملة المؤهلات المتوسطة قد يشير إلى وجود فئة من الموظفين تقوم بأعمال إدارية وفنية متوسطة المستوى في هذه الوحدات الإدارية. توضح نتائج الجدول رقم (4-10) أن النسبة الأكبر من الموظفين لديهم خبرة تزيد عن 20 عامًا، تليهم الموظفون الذين لديهم خبرة تتراوح بين 10 إلى أقل من 20 عامًا، تمثل الموظفون الذين لديهم خبرة أقل من 10 سنوات النسبة الأقل، ووجود نسبة كبيرة من الموظفين ذوي الخبرة الطويلة (20 عامًا فأكثر) قد يعكس وجود خبرات ومهارات متراكمة لدى هؤلاء الموظفين، ولكن قد يطرح أيضًا تحديات متعلقة بالتجديد والتطوير في هذه الوحدات الإدارية، ووجود نسبة معتبرة من الموظفين ذوي الخبرة المتوسطة (من 10 إلى أقل من 20 عامًا) قد يساعد في توفير التوازن بين الخبرة والحداثة في هذه الوحدات الإدارية. تمثل الموظفون في الإدارة العليا النسبة الأقل، هذه النتائج قد تعكس الهيكل التنظيمي والهرمي لهذه الوحدات الإدارية، ووجود نسبة كبيرة من الموظفين في الإدارة التنفيذية قد يشير إلى أن معظم الموظفين يعملون في الخطوط الأمامية لتقديم الخدمات وتنفيذ المهام الأساسية لهذه الوحدات الإدارية، انخفاض نسبة الموظفين في الإدارة العليا قد يعكس الهيكل الهرمي التقليدي، ووجود نسبة معتبرة من الموظفين في الإدارة الوسطى قد يساعد في توفير الدعم والإشراف على العمليات التشغيلية، وتنسيق الجهود بين الإدارة التنفيذية والإدارة العليا. يتكون المتغير المستقل أنماط القيادة من (15) عبارة موزعة على ثلاثة نماط قيادية وهي (النمط التحويلي، تم اختبار مجموعة من الفروض الإحصائية العامة المتعلقة بحساب المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والأوزان النسبية ودرجة الموافقة للكشف عن اتجاهات وآراء أفراد العينة حول عبارات الاستبيان. دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول أنماط القيادة، كما هو مبين في الجدول السابق، أن النمط القيادي التحويلي حصل على أعلى متوسط حسابي (3. 04) وأعلى وزن نسبي (60. مما يشير إلى أنه النمط الأكثر انتشارًا بين القادة في العينة المدروسة، في حين أن النمط القيادي الاستراتيجي حصل على أقل متوسط حسابي (2. 53) وأقل وزن نسبي (50. كما بينت النتائج أن المتوسط الحسابي العام لأنماط القيادة في المنطقة بلغ (2. وأن الانحرافات المعيارية لجميع أنماط القيادة كانت منخفضة نسبيًا، مما يشير إلى تجانس إجابات العينة. ويرى الباحث أن النتيجة السابقة ترجع إلى طبيعة العمل في وحدات الإدارة المحلية: يُعتقد أن الإدارة المحلية تتسم بالبيروقراطية والهياكل التنظيمية الهرمية التقليدية، وأن محافظات الصعيد في مصر لديها دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول نمط القيادة التحويلي، كما هو مبين في الجدول السابق، 6%)، 6%)، مما يدل على موافقة من المبحوثين على هذا الجانب أيضًا، حصلت العبارة "يقدر المدير مجهودات الآخرين ويعترف بها، 2%)، مما يشير إلى وجود تباين في آراء أفراد عينة البحث حول هذا الجانب، بشكل عام، 8%)، مما يدل على درجة محايد من المبحوثين تجاه هذا النمط القيادي. ويري الباحث بناءً على النتائج السابقة أن هناك حاجة لتعزيز جوانب معينة من النمط التحويلي للقيادة، والتغيير نحو الأفضل، يبدو أن المديرين يقدمون مصالح الآخرين على مصالحهم الشخصية ويحرصون على تحقيق احتياجات ورغبات العاملين بشكل جيد. ويعزو الباحث النتيجة السابقة إلى معاناة الموظفون في المحافظات محل البحث من نقص في فرص التدريب والتطوير المهني، مما قد يؤدي إلى ضعف في تطبيقه، بالإضافة إلى مواجهة وحدات الإدارة المحلية في هذه المحافظات محدودية في الموارد المالية والبشرية، مما قد يحد من قدرة القادة على تطبيق النمط التحويلي بشكل فعال، كتحفيز الموظفين وتلبية احتياجاتهم، وأن هناك تركيز أكبر على الجوانب الإدارية والروتينية في هذه المنظمات، مما قد يحد من تطبيق النمط التحويلي الذي يتطلب التركيز على الرؤية والتغيير والإبداع. دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول نمط القيادة التحويلي، كما هو مبين في الجدول السابق، 8%، 8%، مما يشير إلى أن المديرين يميلون إلى عدم التدخل إلا في حالات المشكلات أو الظروف الاستثنائية، مما يشير إلى وجود قصور في استخدام نظم التقييم الموضوعية للعاملين، 35 ووزن نسبي 47%، بشكل عام، ولا يستخدمون نظم التقييم الموضوعية بشكل كافٍ، ولا يربطون المكافآت بالأداء بصورة واضحة. دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول نمط القيادة الاستراتيجي، كما هو مبين في الجدول السابق، 6%، مما يشير إلى وجود قصور لدى المديرين في تبني النمط الاستراتيجي في إدارة وحداتهم، 13، تليها "يمتلك المدير القدرة على تشجيع زملائه والعاملين معه على وضع خطط العمل موضع التنفيذ، 14، مما يشير إلى ضعف قدرة المديرين على إشراك العاملين وتحفيزهم في تنفيذ الخطط الاستراتيجية، كما حصلت العبارة "يسعى المدير بكل قدراته لجعل المرؤوسين أن يؤمنوا بذات القيم والمعتقدات التي يؤمن بها والتي تصب في صالح الوحدة، 15 ودرجة موافقة "محايد"، مما يعكس محاولة المديرين نشر قيمهم ومعتقداتهم لدى العاملين بشكل متوسط، بناءً على ذلك، يتضح وجود قصور لدى المديرين في تبني النمط الاستراتيجي بشكل فعال، خاصة فيما يتعلق بإشراك العاملين وتحفيزهم على تنفيذ الخطط الاستراتيجية، لذلك، يوصى بضرورة تعزيز قدرات المديرين في هذا المجال من خلال برامج تدريبية وتطويرية مناسبة. دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على الأبعاد الرئيسية للتطوير المؤسسي بوحدات الإدارة المحلية بالمحافظات محل البحث، على ما يلي: 95 ووزن نسبي 59%، مما يشير إلى وجود تحديات وقصور في مجالات التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، 8% ودرجة موافقة "موافق"، 30 ووزن نسبي 66% ودرجة موافقة "محايد"، 6% ودرجة موافقة "غير موافق"، مما يعكس وجود مشكلات في الهياكل التنظيمية لوحدات الإدارة المحلية، بناءً على ذلك، وتنمية الموارد البشرية، في المقابل، ولكن يجب المحافظة على هذا الاهتمام وتعزيزه. تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الأول "تخطيط التطوير"، كما هو مبين في الجدول السابق، 6%، مما يشير إلى وجود بعض القصور في جوانب تخطيط التطوير لهذه الوحدات، 4% ودرجة موافقة "موافق بشدة"، في المقابل، 8% ودرجة موافقة "غير موافق بشدة"، مما يشير إلى ضعف شمولية عملية التطوير لكافة مجالات العمل وعدم وضوحها للجميع، كذلك كانت درجة الموافقة منخفضة على عبارتي "يأخذ عند تطوير وحدات الإدارة المحلية بالبيئة الداخلية والخارجية للعمل" و"تتمتع وحدات الإدارة المحلية بموارد مالية كافية لتحقيق أهدافها"، مما يعكس قصورًا في الاهتمام بالبيئة المحيطة وتوفر الموارد المالية اللازمة لعملية التطوير، بناءً على ذلك، يتضح وجود بعض الجوانب الإيجابية في تخطيط التطوير كإدراك أهميته، لذلك، يوصى بضرورة تعزيز هذه الجوانب لتحقيق تخطيط أفضل لعمليات التطوير في وحدات الإدارة المحلية. تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الثاني "الهيكل التنظيمي"، كما هو مبين في الجدول السابق، 6%، مما يشير إلى وجود مشكلات في الهياكل التنظيمية لهذه الوحدات، 8% ودرجة موافقة "محايد"، 4% ودرجة موافقة "غير موافق"، مما يشير إلى عدم ملاءمة الهيكل التنظيمي لاحتياجات العمل وأهداف الوحدات، مما يعكس افتقار الهياكل التنظيمية للمرونة وعدم تفويض الصلاحيات بشكل كافٍ، يتضح وجود مشكلات كبيرة في الهياكل التنظيمية لوحدات الإدارة المحلية، يوصى بضرورة إعادة النظر في هذه الهياكل وتعديلها بما يتواءم مع متطلبات العمل وتحقيق الأهداف المنشودة. تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الثالث "الموارد البشرية"، كما هو مبين في الجدول السابق، 2%، مما يشير إلى وجود بعض الجوانب الإيجابية والسلبية في إدارة الموارد البشرية لهذه الوحدات، 2% ودرجة موافقة "محايد"، مما يعكس وجود نظام للتحفيز بدرجة متوسطة يشجع على تطوير العمل، 4% ودرجة موافقة "محايد" أيضًا، في المقابل، 2% ودرجة موافقة "غير موافق"، مما يعكس عدم كفاية عدد الموارد البشرية لعملية التطوير، بناءً على ذلك، يوصى بضرورة زيادة عدد الموارد البشرية وتكثيف جهود التدريب والتطوير لتعزيز قدرات الموظفين في هذه الوحدات. تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الرابع "التكنولوجيا وإجراءات العمل"، كما هو مبين في الجدول السابق، 30 ووزن نسبي 66%، مما يشير إلى وجود اهتمام متوسط بتوظيف التكنولوجيا وتبسيط إجراءات العمل في هذه الوحدات، 6% ودرجة موافقة "موافق"، مما يعكس إدراك القائمين على هذه الوحدات لأهمية التكنولوجيا في تطوير العمل، 2% ودرجة موافقة "محايد"، بناءً على ذلك، يتضح وجود اهتمام متوسط بتوظيف التكنولوجيا وتبسيط إجراءات العمل في وحدات الإدارة المحلية، ولكن تبقى هناك حاجة لمزيد من الجهود لمواكبة التطورات التكنولوجية وتوفير الوسائل التقنية المناسبة، وكذلك تبسيط إجراءات العمل بشكل أكبر لتحقيق كفاءة أعلى. تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الرابع "التكنولوجيا وإجراءات العمل"، كما هو مبين في الجدول السابق، 4%، مما يشير إلى محاولات متوسطة لتكريس ثقافة إيجابية داخل هذه الوحدات، 2% ودرجة موافقة "موافق"، مما يعكس اهتمامًا ملحوظًا بمكافحة التسيب والفساد الإداري، 2% ودرجة موافقة "محايد"، مما يشير إلى محاولات متوسطة لتكريس ثقافة التغيير والإبداع، بناءً على ذلك، يتضح وجود جهود متوسطة لتكريس ثقافة إيجابية داخل وحدات الإدارة المحلية، حيث يبرز الاهتمام بمكافحة التسيب والفساد الإداري بشكل ملحوظ، لا تزال هناك حاجة لمزيد من الجهود لترسيخ هذه الثقافة الإيجابية بشكل أكبر داخل هذه الوحدات. تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الرابع "التكنولوجيا وإجراءات العمل"، كما هو مبين في الجدول السابق، 15 ووزن نسبي 83%، مما يشير إلى اهتمام كبير بمشاركة المواطنين في عمل هذه الوحدات، مما يعكس التزام هذه الوحدات بتقديم خدماتها بشفافية ومساواة للجميع، 00 ووزن نسبي 80% ودرجة موافقة "موافق"، مما يشير إلى اهتمام كبير بالاستماع لشكاوى وآراء المواطنين والعمل على رضاهم، بناءً على ذلك، خاصة فيما يتعلق بتقديم الخدمات بشفافية ومساواة، ومع ذلك، قد يكون هناك مجال لزيادة مشاركة المواطنين في إدارة هذه الوحدات بشكل أكبر. حيث بلغ معامل الارتباط بيرسون بينهما (0, 05)، وهذا ارتباط قوي ناتج عن وجود علاقة ارتباط موجبة وقوية بين أنماط القيادة والتطوير المؤسسي بوحدات الإدارة المحلية بالمحافظات محل البحث. التبادلي، 496 على التوالي، مما يشير إلى أهمية أنماط القيادة في تحقيق التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية. الموارد البشرية، ثقافة الوحدات، مشاركة المواطنين) ومتغير التطوير المؤسسي، مما يؤكد أهمية هذه الأبعاد في تحقيق التطوير المطلوب. 655، في المقابل، 490، 472، مما قد يشير إلى الحاجة لمزيد من الاهتمام بهذين البعدين. من حيث العلاقة بين أنماط القيادة وأبعاد التطوير المؤسسي، 635، بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن هناك علاقة قوية بين أنماط القيادة والتطوير المؤسسي، وأن جميع أبعاد التطوير المؤسسي لها دور هام، خاصة الموارد البشرية وثقافة الوحدات. لذلك، وكذلك التركيز على تعزيز الموارد البشرية وثقافة الوحدات، حيث بلغت قيمة (F) المحسوبة (170. 000)، 574، الاستراتيجي) تفسر 57. التبادلي، 12. من حيث قوة التأثير، 455، 407، بناءً على ذلك، التبادلي، الاستراتيجي) لها تأثير إيجابي كبير على التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، يليه الاستراتيجي ثم التحويلي. التبادلية، التبادلي، حيث كان للنمط التبادلي أقوى تأثير يليه الاستراتيجي ثم التحويلي: لذلك، قد يكون للنمط التبادلي الذي يركز على تحفيز العاملين من خلال نظام المكافآت والعقوبات، 2) أهمية التخطيط الاستراتيجي: نظرًا لأن وحدات الإدارة المحلية تواجه تحديات وبيئة متغيرة، فإن النمط الاستراتيجي الذي يركز على التخطيط طويل المدى وتحديد الفرص والتهديدات، يلعب دورًا مهمًا في توجيه هذه الوحدات نحو التطوير المؤسسي. 3) دور القيادة التحويلية: على الرغم من أن النمط التحويلي كان له أقل تأثير مقارنة بالنمطين الآخرين، إلا أنه لا يزال له دور مهم في تحفيز العاملين وإلهامهم لتحقيق رؤية الوحدة وأهدافها. كما أن القيادة التحويلية قد تكون أكثر صعوبة في المؤسسات الحكومية المعقدة. 4) التكامل بين الأنماط القيادية: من المرجح أن تحقيق التطوير المؤسسي الفعال يتطلب تكاملًا بين الأنماط القيادية الثلاثة، حيث يمكن للنمط التبادلي تحفيز الأداء قصير المدى، والنمط الاستراتيجي توجيه الوحدة نحو أهدافها طويلة المدى، بناءً على ذلك، فإن الاهتمام بتطوير مهارات القادة في وحدات الإدارة المحلية في هذه الأنماط الثلاثة، مع التركيز على النمطين التبادلي والاستراتيجي، 156، مما يعني أن نمط القيادة التحويلي يفسر 15. اختبار (ANOVA) أظهر أن قيمة (F) المحسوبة بلغت 70. 000، من خلال اختبار (t)، حيث كانت قيمة (t) المحسوبة 8. 394، بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن نمط القيادة التحويلي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي في وحدات الإدارة المحلية، حيث يفسر ما يقرب من 16% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي. قنا)". يمكن تفسير هذه النتيجة بأن القيادة التحويلية تركز على تحفيز العاملين وإلهامهم لتحقيق رؤية الوحدة وأهدافها، ومع ذلك، لذلك، لذلك، 255، مما يعني أن نمط القيادة التبادلي يفسر 25. اختبار (ANOVA) أظهر أن قيمة (F) المحسوبة بلغت 130. 000، من خلال اختبار (t)، حيث كانت قيمة (t) المحسوبة 11. 505، بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن نمط القيادة التبادلي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، حيث يفسر ما يقرب من 26% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي. قنا)". الذي يركز على تحفيز العاملين من خلال نظام المكافآت والعقوبات، يساهم في تحسين الأداء وتحقيق الأهداف المطلوبة، ومع ذلك، لذلك، يوصى بضرورة تعزيز نمط القيادة التبادلي لدى القادة في وحدات الإدارة المحلية، 246، مما يعني أن نمط القيادة الاستراتيجي يفسر 24. اختبار (ANOVA) أظهر أن قيمة (F) المحسوبة بلغت 124. 000، من خلال اختبار (t)، حيث كانت قيمة (t) المحسوبة 11. 496، بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن نمط القيادة الاستراتيجي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، حيث يفسر ما يقرب من 25% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي. قنا)". الذي يركز على التخطيط طويل المدى وتحديد الفرص والتهديدات، ومع ذلك، لذلك، يوصى بضرورة تعزيز نمط القيادة الاستراتيجي لدى القادة في وحدات الإدارة المحلية،

يتضح من الجدول رقم (4-7) أن هناك تفاوت كبير في توزيع الموظفين حسب النوع (الجنس) في وحدات الإدارة المحلية بمحافظات الصعيد في مصر (قنا، سوهاج، أسيوط، المنيا)، وجاءت النسبة الأكبر من الموظفين هي من الذكور، حيث تبلغ نسبتهم 70.3% من إجمالي عدد الموظفين البالغ 384 موظفًا، في المقابل، تشكل الإناث نسبة أقل بكثير من الموظفين، حيث تبلغ نسبتهن 29.7% فقط، هذه النتائج تشير إلى وجود تفاوت كبير في فرص التوظيف والمشاركة في العمل الحكومي على مستوى الإدارات المحلية بين الذكور والإناث، لصالح الذكور.
وقد يعكس هذا التفاوت الكبير وجود تحديات وعقبات تواجه المرأة في هذه المناطق للحصول على فرص عمل متكافئة في القطاع الحكومي، مما قد يتطلب اتخاذ إجراءات لتحقيق المزيد من المساواة والتكافؤ في فرص التوظيف.
يتضح من بيانات الجدول رقم (4-8) أن الفئة العمرية من 35 إلى 45 عامًا تمثل النسبة الأكبر من الموظفين، حيث تبلغ نسبتهم 50.8% من إجمالي عدد الموظفين البالغ 384 موظفًا، تليها الفئة العمرية من 45 عامًا فأكثر، حيث تشكل نسبة 33.1% من إجمالي الموظفين، في المقابل، تمثل الفئة العمرية الأقل من 35 عامًا النسبة الأقل من الموظفين، حيث لا تتجاوز نسبتهم 16.1%.
هذه النتائج قد تعكس عدة عوامل، مثل سياسات التوظيف والترقية، ومعدلات دوران العمالة، والتقاعد المبكر، وغيرها من العوامل التي قد تؤثر على التوزيع العمري للموظفين، وجود نسبة كبيرة من الموظفين في الفئات العمرية الأكبر (من 35 عامًا فأكثر) قد يشير إلى وجود خبرة ومهارات متراكمة لدى هؤلاء الموظفين، ولكن قد يطرح أيضًا تحديات متعلقة بالتجديد والتطوير في هذه الوحدات الإدارية، في المقابل، انخفاض نسبة الموظفين في الفئة العمرية الأقل من 35 عامًا قد يعكس صعوبات في جذب الكفاءات الشابة للعمل في هذه الوحدات الإدارية، أو عدم وجود فرص توظيف كافية لهم.
يتضح من بيانات الجدول رقم (4-8) أن النسبة الأكبر من الموظفين هم من حملة المؤهلات الجامعية، حيث تبلغ نسبتهم 69.8% من إجمالي عدد أفراد عينة البحث، تليهم حملة المؤهلات المتوسطة، حيث تشكل نسبتهم 27.9% من إجمالي الموظفين، في المقابل، تمثل نسبة حملة الدراسات العليا (الماجستير والدكتوراه) النسبة الأقل من الموظفين، حيث لا تتجاوز نسبتهم 2.3% فقط.
هذه النتائج قد تعكس عدة عوامل، مثل سياسات التوظيف والترقية، ومتطلبات الوظائف، وتوافر الكفاءات المؤهلة، وغيرها من العوامل التي قد تؤثر على التوزيع التعليمي للموظفين، ووجود نسبة كبيرة من الموظفين من حملة المؤهلات الجامعية قد يعكس الحاجة إلى مهارات وخبرات متخصصة في هذه الوحدات الإدارية، ولكن قد يطرح أيضًا تحديات متعلقة بتلبية احتياجات التطوير والتحديث في هذه الوحدات.
انخفاض نسبة حملة الدراسات العليا قد يعكس صعوبات في جذب الكفاءات العليا للعمل في هذه الوحدات الإدارية، أو عدم وجود حوافز كافية لهم، أو عدم مواكبة متطلبات الوظائف لمؤهلاتهم العليا، وجود نسبة معتبرة من حملة المؤهلات المتوسطة قد يشير إلى وجود فئة من الموظفين تقوم بأعمال إدارية وفنية متوسطة المستوى في هذه الوحدات الإدارية.
توضح نتائج الجدول رقم (4-10) أن النسبة الأكبر من الموظفين لديهم خبرة تزيد عن 20 عامًا، حيث تبلغ نسبتهم 57.6% من إجمالي عدد الموظفين، تليهم الموظفون الذين لديهم خبرة تتراوح بين 10 إلى أقل من 20 عامًا، حيث تشكل نسبتهم 22.9% من إجمالي الموظفين، في المقابل، تمثل الموظفون الذين لديهم خبرة أقل من 10 سنوات النسبة الأقل، حيث لا تتجاوز نسبتهم 19.5%.
هذه النتائج قد تعكس عدة عوامل، مثل سياسات التوظيف والترقية، ومعدلات دوران العمالة، والاحتفاظ بالموظفين ذوي الخبرة، وغيرها من العوامل التي قد تؤثر على توزيع الموظفين حسب سنوات الخبرة، ووجود نسبة كبيرة من الموظفين ذوي الخبرة الطويلة (20 عامًا فأكثر) قد يعكس وجود خبرات ومهارات متراكمة لدى هؤلاء الموظفين، ولكن قد يطرح أيضًا تحديات متعلقة بالتجديد والتطوير في هذه الوحدات الإدارية، انخفاض نسبة الموظفين ذوي الخبرة القصيرة (أقل من 10 سنوات) قد يعكس صعوبات في جذب الكفاءات الجديدة للعمل في هذه الوحدات الإدارية، أو عدم وجود فرص توظيف كافية لهم، ووجود نسبة معتبرة من الموظفين ذوي الخبرة المتوسطة (من 10 إلى أقل من 20 عامًا) قد يساعد في توفير التوازن بين الخبرة والحداثة في هذه الوحدات الإدارية.
يوضح نتائج الجدول رقم (4-11) أن النسبة الأكبر من الموظفين تعمل في الإدارة التنفيذية، حيث تبلغ نسبتهم 76.8% من إجمالي عدد الموظفين، تليهم الموظفون في الإدارة الوسطى، حيث تشكل نسبتهم 12.8% من إجمالي الموظفين، في المقابل، تمثل الموظفون في الإدارة العليا النسبة الأقل، حيث لا تتجاوز نسبتهم 10.4% فقط.
هذه النتائج قد تعكس الهيكل التنظيمي والهرمي لهذه الوحدات الإدارية، حيث تتطلب الإدارة التنفيذية عددًا أكبر من الموظفين لتنفيذ المهام اليومية والعمليات التشغيلية، ووجود نسبة كبيرة من الموظفين في الإدارة التنفيذية قد يشير إلى أن معظم الموظفين يعملون في الخطوط الأمامية لتقديم الخدمات وتنفيذ المهام الأساسية لهذه الوحدات الإدارية، انخفاض نسبة الموظفين في الإدارة العليا قد يعكس الهيكل الهرمي التقليدي، حيث يقل عدد المناصب العليا مقارنة بالمستويات الأدنى، ووجود نسبة معتبرة من الموظفين في الإدارة الوسطى قد يساعد في توفير الدعم والإشراف على العمليات التشغيلية، وتنسيق الجهود بين الإدارة التنفيذية والإدارة العليا.
يتكون المتغير المستقل أنماط القيادة من (15) عبارة موزعة على ثلاثة نماط قيادية وهي (النمط التحويلي، النمط التبادلي، النمط الاستراتيجي)، تم اختبار مجموعة من الفروض الإحصائية العامة المتعلقة بحساب المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية والأوزان النسبية ودرجة الموافقة للكشف عن اتجاهات وآراء أفراد العينة حول عبارات الاستبيان.
دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول أنماط القيادة، كما هو مبين في الجدول السابق، أن النمط القيادي التحويلي حصل على أعلى متوسط حسابي (3.04) وأعلى وزن نسبي (60.8%)، مما يشير إلى أنه النمط الأكثر انتشارًا بين القادة في العينة المدروسة، على الرغم من أن درجة الموافقة عليه كانت "محايد"، يليه النمط القيادي التبادلي بمتوسط حسابي (2.79) ووزن نسبي (55.8%)، وهو أيضًا في درجة الموافقة "محايد"، في حين أن النمط القيادي الاستراتيجي حصل على أقل متوسط حسابي (2.53) وأقل وزن نسبي (50.6%)، مع درجة موافقة "غير موافق بشدة" أيضًا.
كما بينت النتائج أن المتوسط الحسابي العام لأنماط القيادة في المنطقة بلغ (2.79) ووزن نسبي (55.8%)، مع درجة موافقة "محايد"، وأن الانحرافات المعيارية لجميع أنماط القيادة كانت منخفضة نسبيًا، مما يشير إلى تجانس إجابات العينة.
ويرى الباحث أن النتيجة السابقة ترجع إلى طبيعة العمل في وحدات الإدارة المحلية: يُعتقد أن الإدارة المحلية تتسم بالبيروقراطية والهياكل التنظيمية الهرمية التقليدية، وأن محافظات الصعيد في مصر لديها
دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول نمط القيادة التحويلي، كما هو مبين في الجدول السابق، أن عبارة "يقدم المدير مصالح الآخرين على مصالحه الشخصية" حصلت على أعلى متوسط حسابي (4.28) ووزن نسبي (85.6%)، مما يشير إلى موافقة كبيرة من المبحوثين على هذه السمة للنمط التحويلي للقيادة، تلتها العبارة "يحرص المدير على تحقيق احتياجات ورغبات العاملين، وغرس الحماس والالتزام بالثقة لديهم" بمتوسط حسابي (3.63) ووزن نسبي (72.6%)، مما يدل على موافقة من المبحوثين على هذا الجانب أيضًا، حصلت العبارة "يقدر المدير مجهودات الآخرين ويعترف بها، ويشجع على العمل بروح الفريق" على درجة محايد بمتوسط حسابي (3.06) ووزن نسبي (61.2%)، مما يشير إلى وجود تباين في آراء أفراد عينة البحث حول هذا الجانب، كانت العبارات "يمتلك المدير رؤية واضحة للمستقبل" و"يدرك المدير مدى الحاجة للتغيير نحو الأفضل مع مراعاة الفروق الفردية بين العاملين" أقل الفقرات موافقة، بمتوسطات حسابية (2.07) و(2.16) على التوالي، بشكل عام، كان التقدير العام لبعد النمط التحويلي (3.04) ووزن نسبي (60.8%)، مما يدل على درجة محايد من المبحوثين تجاه هذا النمط القيادي.
ويري الباحث بناءً على النتائج السابقة أن هناك حاجة لتعزيز جوانب معينة من النمط التحويلي للقيادة، خاصة فيما يتعلق بامتلاك رؤية واضحة، والتغيير نحو الأفضل، وتقدير مجهودات العاملين وتشجيع العمل الجماعي. في المقابل، يبدو أن المديرين يقدمون مصالح الآخرين على مصالحهم الشخصية ويحرصون على تحقيق احتياجات ورغبات العاملين بشكل جيد.
ويعزو الباحث النتيجة السابقة إلى معاناة الموظفون في المحافظات محل البحث من نقص في فرص التدريب والتطوير المهني، خاصة فيما يتعلق بأساليب القيادة الحديثة مثل النمط التحويلي، مما قد يؤدي إلى ضعف في تطبيقه، بالإضافة إلى مواجهة وحدات الإدارة المحلية في هذه المحافظات محدودية في الموارد المالية والبشرية، مما قد يحد من قدرة القادة على تطبيق النمط التحويلي بشكل فعال، كتحفيز الموظفين وتلبية احتياجاتهم، وأن هناك تركيز أكبر على الجوانب الإدارية والروتينية في هذه المنظمات، مما قد يحد من تطبيق النمط التحويلي الذي يتطلب التركيز على الرؤية والتغيير والإبداع.
دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول نمط القيادة التحويلي، كما هو مبين في الجدول السابق، أن النمط التبادلي للقيادة لدى المديرين يعتبر محايدًا بمتوسط حسابي 2.79 ووزن نسبي 55.8%، جاءت أعلى عبارة موافقة كانت "لا يتدخل المدير بأي عمل ما دامت الأمور تجري على ما يرام" بمتوسط 3.49 ووزن نسبي 69.8%، مما يشير إلى أن المديرين يميلون إلى عدم التدخل إلا في حالات المشكلات أو الظروف الاستثنائية، تليها العبارة "يركز المدير اهتمامه على معالجة المشكلات الاستثنائية فقط" بمتوسط 2.99 ووزن نسبي 59.8%، وهو ما يؤكد النتيجة السابقة، جاءت أقل العبارات موافقة كانت "يستخدم المدير نظام التقويم الموضوعي مع العاملين" بمتوسط 2.32 ووزن نسبي 46.4%، مما يشير إلى وجود قصور في استخدام نظم التقييم الموضوعية للعاملين، كما حصلت العبارة "يخبرك المدير بالمكافآت التي ستحصل عليها عند قيامك بالعمل المطلوب انجازه" على متوسط 2.35 ووزن نسبي 47%، مما يعني ضعف تحفيز العاملين من خلال ربط المكافآت بالأداء بشكل واضح.
بشكل عام، تشير النتائج إلى أن النمط التبادلي للقيادة لدى المديرين في وحدات الإدارة المحلية بمحافظات الصعيد يميل إلى الحياد والسلبية، حيث لا يتدخل المديرون إلا في الحالات الاستثنائية، ولا يستخدمون نظم التقييم الموضوعية بشكل كافٍ، ولا يربطون المكافآت بالأداء بصورة واضحة.
دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث حول نمط القيادة الاستراتيجي، كما هو مبين في الجدول السابق، أن درجة الموافقة العامة على هذا البعد هي "غير موافق" بمتوسط حسابي 2.53 ووزن نسبي 50.6%، مما يشير إلى وجود قصور لدى المديرين في تبني النمط الاستراتيجي في إدارة وحداتهم، حصلت عبارة "يستشير المدير العاملين معه في عملية التنفيذ عند ربط أهدافهم بأهداف الوحدة" على أقل متوسط حسابي2.13، تليها "يمتلك المدير القدرة على تشجيع زملائه والعاملين معه على وضع خطط العمل موضع التنفيذ، والعمل على ترتيب أولوياته" بمتوسط 2.14، مما يشير إلى ضعف قدرة المديرين على إشراك العاملين وتحفيزهم في تنفيذ الخطط الاستراتيجية، كما حصلت العبارة "يسعى المدير بكل قدراته لجعل المرؤوسين أن يؤمنوا بذات القيم والمعتقدات التي يؤمن بها والتي تصب في صالح الوحدة، وعلى العمل الجماعي المشترك" على أعل درجة موافقة بمتوسط 3.15 ودرجة موافقة "محايد"، مما يعكس محاولة المديرين نشر قيمهم ومعتقداتهم لدى العاملين بشكل متوسط، هناك تقارب في متوسطات العبارات الأخرى حول دور المدير في تحديد الفرص وإزالة معوقات التنفيذ، مع درجة موافقة "محايد" أيضًا.
بناءً على ذلك، يتضح وجود قصور لدى المديرين في تبني النمط الاستراتيجي بشكل فعال، خاصة فيما يتعلق بإشراك العاملين وتحفيزهم على تنفيذ الخطط الاستراتيجية، مما قد يؤثر سلبًا على أداء وحداتهم الإدارية. لذلك، يوصى بضرورة تعزيز قدرات المديرين في هذا المجال من خلال برامج تدريبية وتطويرية مناسبة.
4
دلت نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على الأبعاد الرئيسية للتطوير المؤسسي بوحدات الإدارة المحلية بالمحافظات محل البحث، كما هو مبين في الجدول السابق، على ما يلي:
كانت درجة الموافقة العامة على متغير التطوير المؤسسي "محايد" بمتوسط حسابي 2.95 ووزن نسبي 59%، مما يشير إلى وجود تحديات وقصور في مجالات التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، كان أعلى بعد موافقة هو "مشاركة المواطنين" بمتوسط 3.89 ووزن نسبي 77.8% ودرجة موافقة "موافق"، مما يعكس اهتمامًا نسبيًا بإشراك المواطنين في عمليات التطوير المؤسسي، يليه بعد "التكنولوجيا وإجراءات العمل" بمتوسط 3.30 ووزن نسبي 66% ودرجة موافقة "محايد"، مما يشير إلى اهتمام متوسط بتطوير التكنولوجيا وإجراءات العمل.
أما أقل الأبعاد موافقة فكان "الهيكل التنظيمي" بمتوسط 2.43 ووزن نسبي 48.6% ودرجة موافقة "غير موافق"، مما يعكس وجود مشكلات في الهياكل التنظيمية لوحدات الإدارة المحلية، كذلك كانت درجة الموافقة على بعدي "تخطيط التطوير" و"الموارد البشرية" متوسطة بدرجة "محايد".
بناءً على ذلك، يتضح أن هناك حاجة لمزيد من الجهود لتطوير وحدات الإدارة المحلية، خاصة فيما يتعلق بالهياكل التنظيمية، وتخطيط التطوير، وتنمية الموارد البشرية، حيث تعتبر هذه العناصر أساسية لتحقيق التطوير المؤسسي الفعال. في المقابل، يبدو أن هناك اهتمامًا نسبيًا بمشاركة المواطنين وتطوير التكنولوجيا وإجراءات العمل، ولكن يجب المحافظة على هذا الاهتمام وتعزيزه.
تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الأول "تخطيط التطوير"، كما هو مبين في الجدول السابق، أن درجة الموافقة على بعد تخطيط التطوير "محايد" بمتوسط حسابي 2.68 ووزن نسبي 53.6%، مما يشير إلى وجود بعض القصور في جوانب تخطيط التطوير لهذه الوحدات، كانت أعلى عبارة موافقة هي "تحتاج وحدات الإدارة المحلية خطة للتطوير والتغيير" بمتوسط 4.27 ووزن نسبي 85.4% ودرجة موافقة "موافق بشدة"، مما يعكس إدراك القائمين على هذه الوحدات لأهمية وجود خطة للتطوير، في المقابل، كانت أقل عبارة موافقة هي "يشمل تطوير وحدات الإدارة المحلية كل مجالات العمل وبصورة واضحة للجميع" بمتوسط 1.59 ووزن نسبي 31.8% ودرجة موافقة "غير موافق بشدة"، مما يشير إلى ضعف شمولية عملية التطوير لكافة مجالات العمل وعدم وضوحها للجميع، كذلك كانت درجة الموافقة منخفضة على عبارتي "يأخذ عند تطوير وحدات الإدارة المحلية بالبيئة الداخلية والخارجية للعمل" و"تتمتع وحدات الإدارة المحلية بموارد مالية كافية لتحقيق أهدافها"، مما يعكس قصورًا في الاهتمام بالبيئة المحيطة وتوفر الموارد المالية اللازمة لعملية التطوير، أما عبارة "لوحدات الإدارة المحلية ثقافة وفلسفة ورؤية مستقبلية للتطوير" فكانت درجة الموافقة عليها "محايد" بمتوسط 3.04.
بناءً على ذلك، يتضح وجود بعض الجوانب الإيجابية في تخطيط التطوير كإدراك أهميته، إلا أنه يوجد قصور في شمولية عملية التطوير وربطها بالبيئة المحيطة، وكذلك في توفير الموارد المالية اللازمة لها. لذلك، يوصى بضرورة تعزيز هذه الجوانب لتحقيق تخطيط أفضل لعمليات التطوير في وحدات الإدارة المحلية.
تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الثاني "الهيكل التنظيمي"، كما هو مبين في الجدول السابق، أن درجة الموافقة على هذا البعد "غير موافق" بمتوسط حسابي 2.43 ووزن نسبي 48.6%، مما يشير إلى وجود مشكلات في الهياكل التنظيمية لهذه الوحدات، كانت أعلى عبارة موافقة هي "يتوفر الاتصال والتعاون بين أجزاء الهيكل التنظيمي في وحدة الإدارة المحلية" بمتوسط 2.84 ووزن نسبي 56.8% ودرجة موافقة "محايد"، مما يعكس وجود اتصال وتعاون بدرجة متوسطة بين الأجزاء المختلفة للهيكل التنظيمي، في المقابل، كانت أقل عبارة موافقة هي "الهيكل التنظيمي لوحدة الإدارة المحلية ملائم لطبيعة واحتياجات العمل ويساهم في تحقيق أهدافها" بمتوسط 2.12 ووزن نسبي 42.4% ودرجة موافقة "غير موافق"، مما يشير إلى عدم ملاءمة الهيكل التنظيمي لاحتياجات العمل وأهداف الوحدات، كذلك كانت درجة الموافقة منخفضة على عبارات "يتميز الهيكل التنظيمي لوحدة الإدارة المحلية بالمرونة" و"تعتمد وحدة الإدارة المحلية أسلوب تفويض الصلاحيات إلى المستويات الإدارية المختلفة"، مما يعكس افتقار الهياكل التنظيمية للمرونة وعدم تفويض الصلاحيات بشكل كافٍ، أما عبارة "هناك وضوح في توزيع الصلاحيات والمسئوليات في وحدة الإدارة المحلية" فكانت درجة الموافقة عليها "غير موافق" أيضًا بمتوسط 2.52.
بناءً على ذلك، يتضح وجود مشكلات كبيرة في الهياكل التنظيمية لوحدات الإدارة المحلية، حيث لا تتناسب مع احتياجات العمل وأهداف الوحدات، كما تفتقر للمرونة وتفويض الصلاحيات. لذلك، يوصى بضرورة إعادة النظر في هذه الهياكل وتعديلها بما يتواءم مع متطلبات العمل وتحقيق الأهداف المنشودة.
تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الثالث "الموارد البشرية"، كما هو مبين في الجدول السابق، أن درجة الموافقة على هذا البعد "محايد" بمتوسط حسابي 2.76 ووزن نسبي 55.2%، مما يشير إلى وجود بعض الجوانب الإيجابية والسلبية في إدارة الموارد البشرية لهذه الوحدات، كانت أعلى عبارة موافقة هي "يتم التحفيز على أسس موضوعية ويشجع على تطوير العمل" بمتوسط 3.11 ووزن نسبي 62.2% ودرجة موافقة "محايد"، مما يعكس وجود نظام للتحفيز بدرجة متوسطة يشجع على تطوير العمل، تلتها عبارة "تعمل وحدات الإدارة المحلية الموارد البشرية على توظيف موارد بشرية مؤهلة وعلى أساس الجدارة" بمتوسط 2.97 ووزن نسبي 59.4% ودرجة موافقة "محايد" أيضًا، مما يشير إلى محاولة هذه الوحدات توظيف موارد بشرية مؤهلة بدرجة متوسطة، في المقابل، كانت أقل عبارة موافقة هي "عدد الموارد البشرية كاف ومناسب لعملية التطوير" بمتوسط 2.46 ووزن نسبي 49.2% ودرجة موافقة "غير موافق"، مما يعكس عدم كفاية عدد الموارد البشرية لعملية التطوير، كذلك كانت درجة الموافقة على عبارة "تعمل وحدات الإدارة المحلية على تحسين مستوى موظفيها من خلال التدريب وتطوير عملها" منخفضة بمتوسط 2.52 ودرجة موافقة "غير موافق".
بناءً على ذلك، يتضح وجود جوانب إيجابية متوسطة في إدارة الموارد البشرية كنظام التحفيز وتوظيف الكفاءات، إلا أن هناك قصورًا في كفاية عدد الموارد البشرية وتدريبها وتطويرها. لذلك، يوصى بضرورة زيادة عدد الموارد البشرية وتكثيف جهود التدريب والتطوير لتعزيز قدرات الموظفين في هذه الوحدات.
تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الرابع "التكنولوجيا وإجراءات العمل"، كما هو مبين في الجدول السابق، أن درجة الموافقة على هذا البعد "محايد" بمتوسط حسابي 3.30 ووزن نسبي 66%، مما يشير إلى وجود اهتمام متوسط بتوظيف التكنولوجيا وتبسيط إجراءات العمل في هذه الوحدات، كانت أعلى عبارة موافقة هي "تساهم التكنولوجيا المتوفرة في تطوير العمل والتحسن المستمر" بمتوسط 3.53 ووزن نسبي 70.6% ودرجة موافقة "موافق"، مما يعكس إدراك القائمين على هذه الوحدات لأهمية التكنولوجيا في تطوير العمل، تلتها عبارة "تحرص وحدات الإدارة المحلية على مواكبة التطورات التكنولوجية وتوفر الوسائل التقنية المناسبة للعمل" بمتوسط 3.21 ووزن نسبي 64.2% ودرجة موافقة "محايد"، مما يشير إلى محاولات متوسطة لمواكبة التطورات التكنولوجية، أما عبارة "إجراءات العمل واضحة وبسيطة" فكانت درجة الموافقة عليها "محايد" أيضًا بمتوسط 3.16 ووزن نسبي 63.2%.
بناءً على ذلك، يتضح وجود اهتمام متوسط بتوظيف التكنولوجيا وتبسيط إجراءات العمل في وحدات الإدارة المحلية، حيث يدرك القائمون عليها أهمية التكنولوجيا في تطوير العمل، ولكن تبقى هناك حاجة لمزيد من الجهود لمواكبة التطورات التكنولوجية وتوفير الوسائل التقنية المناسبة، وكذلك تبسيط إجراءات العمل بشكل أكبر لتحقيق كفاءة أعلى.
تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الرابع "التكنولوجيا وإجراءات العمل"، كما هو مبين في الجدول السابق، أن درجة الموافقة على هذا البعد "محايد" بمتوسط حسابي 3.22 ووزن نسبي 64.4%، مما يشير إلى محاولات متوسطة لتكريس ثقافة إيجابية داخل هذه الوحدات، كانت أعلى عبارة موافقة هي "تعمل وحدات الإدارة المحلية على القضاء على ممارسات التسيب والفساد الإداري" بمتوسط 3.51 ووزن نسبي 70.2% ودرجة موافقة "موافق"، مما يعكس اهتمامًا ملحوظًا بمكافحة التسيب والفساد الإداري، تلتها عبارة "تكرس وحدات الإدارة المحلية ثقافة التغيير والتَطوير في العمل بجانب التشجيع على الإبداع والابتكار" بمتوسط 3.11 ووزن نسبي 62.2% ودرجة موافقة "محايد"، مما يشير إلى محاولات متوسطة لتكريس ثقافة التغيير والإبداع، أما عبارة "تشجع وحدات الإدارة المحلية على قيم وأخلاقيات العمل وأهمية الوقت" فكانت درجة الموافقة عليها أقل بمتوسط 3.04 ووزن نسبي 60.8% ودرجة موافقة "محايد".
بناءً على ذلك، يتضح وجود جهود متوسطة لتكريس ثقافة إيجابية داخل وحدات الإدارة المحلية، حيث يبرز الاهتمام بمكافحة التسيب والفساد الإداري بشكل ملحوظ، إلى جانب محاولات متوسطة لتعزيز ثقافة التغيير والإبداع وقيم وأخلاقيات العمل. ومع ذلك، لا تزال هناك حاجة لمزيد من الجهود لترسيخ هذه الثقافة الإيجابية بشكل أكبر داخل هذه الوحدات.
تبين نتائج تحليل أراء أفراد عينة البحث على عبارات البعد الرابع "التكنولوجيا وإجراءات العمل"، كما هو مبين في الجدول السابق، أن درجة الموافقة على هذا البعد "موافق" بمتوسط حسابي 4.15 ووزن نسبي 83%، مما يشير إلى اهتمام كبير بمشاركة المواطنين في عمل هذه الوحدات، كانت أعلى عبارة موافقة هي "تقدم وحدات الإدارة المحلية خدماتها بشفافية ومساواة للموطنين والعملاء" بمتوسط 4.26 ووزن نسبي 85.2% ودرجة موافقة "موافق بشدة"، مما يعكس التزام هذه الوحدات بتقديم خدماتها بشفافية ومساواة للجميع، تلتها عبارة "تأخذ وحدات الإدارة المحلية بشكاوى وآراء المواطنين والعملاء والعمل على رضاهم" بمتوسط 4.00 ووزن نسبي 80% ودرجة موافقة "موافق"، مما يشير إلى اهتمام كبير بالاستماع لشكاوى وآراء المواطنين والعمل على رضاهم، أما عبارة "يشارك المواطنين في إدارة وحدات الإدارة المحلية" فكانت درجة الموافقة عليها أقل نسبيًا بمتوسط 3.42 ووزن نسبي 68.4% ودرجة موافقة "موافق".
بناءً على ذلك، يتضح وجود اهتمام كبير بمشاركة المواطنين في عمل وحدات الإدارة المحلية، خاصة فيما يتعلق بتقديم الخدمات بشفافية ومساواة، والاستماع لشكاواهم وآرائهم والعمل على رضاهم. ومع ذلك، قد يكون هناك مجال لزيادة مشاركة المواطنين في إدارة هذه الوحدات بشكل أكبر.
من خلال الجدول السابق يتضح وجود علاقة ارتباط طردية وقوية بين المتغير المستقل (أنماط القيادة) والمتغير التابع (التطوير المؤسسي بوحدات الإدارة المحلية بالمحافظات محل البحث)، حيث بلغ معامل الارتباط بيرسون بينهما (0,754) عند مستوى الدلالة (0,000) وهو أقل من (0.05)، وهذا ارتباط قوي ناتج عن وجود علاقة ارتباط موجبة وقوية بين أنماط القيادة والتطوير المؤسسي بوحدات الإدارة المحلية بالمحافظات محل البحث.
هناك ارتباط موجب قوي بين أنماط القيادة (التحويلي، التبادلي، الاستراتيجي) ومتغير التطوير المؤسسي، حيث بلغت معاملات الارتباط 0.394، 0.505، 0.496 على التوالي، مما يشير إلى أهمية أنماط القيادة في تحقيق التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية.
كذلك هناك ارتباطات موجبة متوسطة إلى قوية بين أبعاد التطوير المؤسسي (تخطيط التطوير، الهيكل التنظيمي، الموارد البشرية، التكنولوجيا وإجراءات العمل، ثقافة الوحدات، مشاركة المواطنين) ومتغير التطوير المؤسسي، مما يؤكد أهمية هذه الأبعاد في تحقيق التطوير المطلوب.
من بين أبعاد التطوير المؤسسي، كان أقوى ارتباط مع ثقافة الوحدات بمعامل ارتباط 0.682، يليه الموارد البشرية بمعامل 0.655، مما يعكس أهمية هذين البعدين بشكل خاص في عملية التطوير.
في المقابل، كان أضعف ارتباط مع بعد مشاركة المواطنين بمعامل 0.490، وبعد تخطيط التطوير بمعامل 0.472، مما قد يشير إلى الحاجة لمزيد من الاهتمام بهذين البعدين.
من حيث العلاقة بين أنماط القيادة وأبعاد التطوير المؤسسي، كانت أقوى العلاقات بين النمط التبادلي وبعد ثقافة الوحدات بمعامل 0.635، وكذلك بين النمط الاستراتيجي وبعد الموارد البشرية بمعامل 0.408.
بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن هناك علاقة قوية بين أنماط القيادة والتطوير المؤسسي، وأن جميع أبعاد التطوير المؤسسي لها دور هام، خاصة الموارد البشرية وثقافة الوحدات. كما يتضح أهمية النمط التحويلي والاستراتيجي في تحقيق التطوير المنشود. لذلك، يوصى بضرورة الاهتمام بتطوير أنماط القيادة، وكذلك التركيز على تعزيز الموارد البشرية وثقافة الوحدات، إلى جانب الأبعاد الأخرى للتطوير المؤسسي.
4
من نتائج الجدول السابق رقم (4-24) تبين أن نموذج الانحدار المتعدد ككل ذو دلالة إحصائية، حيث بلغت قيمة (F) المحسوبة (170.870) وبمستوي دلالة قدره (0.000)، مما يعني أن أنماط القيادة (التحويلي، التبادلي، الاستراتيجي) لها تأثير معنوي على المتغير التابع (التطوير المؤسسي).
كما بلغت قيمة معامل التحديد (R2) بلغت 0.574، مما يعني أن أنماط القيادة (التحويلي، التبادلي، الاستراتيجي) تفسر 57.4% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية.
من خلال اختبار (t)، يتضح أن جميع أنماط القيادة (التحويلي، التبادلي، الاستراتيجي) لها تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي، حيث كانت قيم (t) المحسوبة لها (10.763، 13.498، 12.016) على التوالي وهي قيم دالة إحصائيًا عند مستوى معنوية (0.000).
من حيث قوة التأثير، كان للنمط التبادلي أقوى تأثير على التطوير المؤسسي بمعامل (Beta) بلغ 0.455، يليه النمط الاستراتيجي بمعامل (Beta) بلغ 0.407، ثم النمط التحويلي بمعامل (Beta) بلغ 0.362.
بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن أنماط القيادة الثلاثة (التحويلي، التبادلي، الاستراتيجي) لها تأثير إيجابي كبير على التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، حيث تفسر ما يقرب من 60% من التغيرات في مستوى التطوير. كما يتضح أن النمط التبادلي له أقوى تأثير، يليه الاستراتيجي ثم التحويلي.
مما سبق نستنتج قبول الفرضية الرئيسية الأولى والتي تنص على " يوجد أثر إيجابي للأنماط القيادية (التحويلية، التبادلية، الاستراتيجية) على التطوير المؤسسي في وحدات الإدارة المحلية في محافظات الصعيد (المنيا، أسيوط، سوهاج، قنا)".
ويرى الباحث وجود عدة أسباب لتفسير النتيجة السابقة التي أظهرت تأثير أنماط القيادة الثلاثة (التحويلي، التبادلي، الاستراتيجي) على التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، ولكن بدرجات متفاوتة، حيث كان للنمط التبادلي أقوى تأثير يليه الاستراتيجي ثم التحويلي:

1. طبيعة وحدات الإدارة المحلية: تعتبر وحدات الإدارة المحلية مؤسسات حكومية تتطلب توفير خدمات للمواطنين بكفاءة وفعالية. لذلك، قد يكون للنمط التبادلي الذي يركز على تحفيز العاملين من خلال نظام المكافآت والعقوبات، تأثير قوي في تحسين الأداء وتحقيق الأهداف المطلوبة.


2. أهمية التخطيط الاستراتيجي: نظرًا لأن وحدات الإدارة المحلية تواجه تحديات وبيئة متغيرة، فإن النمط الاستراتيجي الذي يركز على التخطيط طويل المدى وتحديد الفرص والتهديدات، يلعب دورًا مهمًا في توجيه هذه الوحدات نحو التطوير المؤسسي.


3. دور القيادة التحويلية: على الرغم من أن النمط التحويلي كان له أقل تأثير مقارنة بالنمطين الآخرين، إلا أنه لا يزال له دور مهم في تحفيز العاملين وإلهامهم لتحقيق رؤية الوحدة وأهدافها. كما أن القيادة التحويلية قد تكون أكثر صعوبة في المؤسسات الحكومية المعقدة.


4. التكامل بين الأنماط القيادية: من المرجح أن تحقيق التطوير المؤسسي الفعال يتطلب تكاملًا بين الأنماط القيادية الثلاثة، حيث يمكن للنمط التبادلي تحفيز الأداء قصير المدى، والنمط الاستراتيجي توجيه الوحدة نحو أهدافها طويلة المدى، والنمط التحويلي إلهام العاملين لتحقيق هذه الأهداف.
   بناءً على ذلك، فإن الاهتمام بتطوير مهارات القادة في وحدات الإدارة المحلية في هذه الأنماط الثلاثة، مع التركيز على النمطين التبادلي والاستراتيجي، من شأنه أن يساهم بشكل كبير في تحقيق التطوير المؤسسي المنشود لهذه الوحدات.

قيمة معامل التحديد (R2) بلغت 0.156، مما يعني أن نمط القيادة التحويلي يفسر 15.6% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي في الوحدات الإدارة المحلية، اختبار (ANOVA) أظهر أن قيمة (F) المحسوبة بلغت 70.351 وهي قيمة دالة إحصائيًا عند مستوى معنوية 0.000، مما يشير إلى وجود أثر ذي دلالة إحصائية لنمط القيادة التحويلي على التطوير المؤسسي.
من خلال اختبار (t)، يتضح أن نمط القيادة التحويلي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي، حيث كانت قيمة (t) المحسوبة 8.388 وهي قيمة دالة إحصائيًا عند مستوى معنوية 0.000، قيمة معامل (Beta) بلغت 0.394، مما يشير إلى أن زيادة نمط القيادة التحويلي بمقدار وحدة واحدة سيؤدي إلى زيادة التطوير المؤسسي بمقدار 0.394 وحدة.
بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن نمط القيادة التحويلي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي في وحدات الإدارة المحلية، حيث يفسر ما يقرب من 16% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي.
ونستنتج مما سبق قبول الفرض الفرعي الأول والذي ينص على "يوجد أثر إيجابي لنمط القيادة التحويلي على التطوير المؤسسي في وحدات الإدارة المحلية في محافظات الصعيد (المنيا، أسيوط، سوهاج، قنا)".
يمكن تفسير هذه النتيجة بأن القيادة التحويلية تركز على تحفيز العاملين وإلهامهم لتحقيق رؤية الوحدة وأهدافها، مما قد يساهم في تعزيز عملية التطوير المؤسسي من خلال وضع خطط واضحة وطموحة لتحقيق التغيير والتطوير المنشود.
ومع ذلك، فإن قيمة معامل التحديد (R2) المنخفضة نسبيًا تشير إلى أن العديد من العوامل الأخرى غير النمط القيادي التي قد تؤثر على مستوى التطوير المؤسسي مثل الموارد المالية والبشرية المتاحة، والبيئة التنظيمية، والإطار القانوني والتنظيمي، وما إلى ذلك. لذلك، فإن النمط القيادي وحده لا يفسر سوى جزء من التغيرات في التطوير المؤسسي.
لذلك، فإن تحسين التأثير الإيجابي للنمط القيادي التحويلي على التطوير المؤسسي قد يتطلب معالجة هذه العوامل والعوائق، وتهيئة البيئة المناسبة لتطبيق هذا النمط بشكل أكثر فعالية.
قيمة معامل التحديد (R2) بلغت 0.255، مما يعني أن نمط القيادة التبادلي يفسر 25.5% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، اختبار (ANOVA) أظهر أن قيمة (F) المحسوبة بلغت 130.567 وهي قيمة دالة إحصائيًا عند مستوى معنوية 0.000، مما يشير إلى وجود أثر ذي دلالة إحصائية لنمط القيادة التبادلي على التطوير المؤسسي، من خلال اختبار (t)، يتضح أن نمط القيادة التبادلي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي، حيث كانت قيمة (t) المحسوبة 11.427 وهي قيمة دالة إحصائيًا عند مستوى معنوية 0.000، قيمة معامل (Beta) بلغت 0.505، مما يشير إلى أن زيادة نمط القيادة التبادلي بمقدار وحدة واحدة سيؤدي إلى زيادة التطوير المؤسسي بمقدار 0.505 وحدة.
بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن نمط القيادة التبادلي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، حيث يفسر ما يقرب من 26% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي.
ونستنتج مما سبق قبول الفرض الفرعي الثاني والذي ينص على "يوجد أثر إيجابي لنمط القيادة التبادلي على التطوير المؤسسي في وحدات الإدارة المحلية في محافظات الصعيد (المنيا، أسيوط، سوهاج، قنا)".
يمكن تفسير هذه النتيجة بأن النمط القيادي التبادلي، الذي يركز على تحفيز العاملين من خلال نظام المكافآت والعقوبات، يساهم في تحسين الأداء وتحقيق الأهداف المطلوبة، مما ينعكس إيجابًا على مستوى التطوير المؤسسي لهذه الوحدات.
ومع ذلك، فإن قيمة معامل التحديد (R2) المتوسطة تشير إلى أن هناك عوامل أخرى قد تؤثر على التطوير المؤسسي، مثل القيادة الاستراتيجية، وتوفر الموارد اللازمة، والهياكل التنظيمية المناسبة، وثقافة الوحدات، وغيرها.
لذلك، يوصى بضرورة تعزيز نمط القيادة التبادلي لدى القادة في وحدات الإدارة المحلية، ولكن بالتوازي مع الاهتمام بالعوامل الأخرى المؤثرة على التطوير المؤسسي لتحقيق أفضل النتائج.

قيمة معامل التحديد (R2) بلغت 0.246، مما يعني أن نمط القيادة الاستراتيجي يفسر 24.6% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، اختبار (ANOVA) أظهر أن قيمة (F) المحسوبة بلغت 124.461 وهي قيمة دالة إحصائيًا عند مستوى معنوية 0.000، مما يشير إلى وجود أثر ذي دلالة إحصائية لنمط القيادة الاستراتيجي على التطوير المؤسسي، من خلال اختبار (t)، يتضح أن نمط القيادة الاستراتيجي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي، حيث كانت قيمة (t) المحسوبة 11.156 وهي قيمة دالة إحصائيًا عند مستوى معنوية 0.000، قيمة معامل (Beta) بلغت 0.496، مما يشير إلى أن زيادة نمط القيادة الاستراتيجي بمقدار وحدة واحدة سيؤدي إلى زيادة التطوير المؤسسي بمقدار 0.496 وحدة.
بناءً على ذلك، يمكن استنتاج أن نمط القيادة الاستراتيجي له تأثير إيجابي ذو دلالة إحصائية على التطوير المؤسسي لوحدات الإدارة المحلية، حيث يفسر ما يقرب من 25% من التغيرات في مستوى التطوير المؤسسي.
ونستنتج مما سبق قبول الفرض الفرعي الثالث والذي ينص على "يوجد أثر إيجابي لنمط القيادة الاستراتيجي على التطوير المؤسسي في وحدات الإدارة المحلية في محافظات الصعيد (المنيا، أسيوط، سوهاج، قنا)".
يمكن تفسير هذه النتيجة بأن النمط القيادي الاستراتيجي، الذي يركز على التخطيط طويل المدى وتحديد الفرص والتهديدات، يساهم في توجيه هذه الوحدات نحو التطوير المؤسسي المنشود من خلال وضع الخطط والاستراتيجيات المناسبة لتحقيق ذلك.
ومع ذلك، فإن قيمة معامل التحديد (R2) المتوسطة تشير إلى أن هناك عوامل أخرى قد تؤثر على التطوير المؤسسي، مثل القيادة التحويلية والتبادلية، وتوفر الموارد اللازمة، والهياكل التنظيمية المناسبة، وثقافة الوحدات، وغيرها.
لذلك، يوصى بضرورة تعزيز نمط القيادة الاستراتيجي لدى القادة في وحدات الإدارة المحلية، ولكن بالتوازي مع الاهتمام بالعوامل الأخرى المؤثرة على التطوير المؤسسي لتحقيق أفضل النتائج.