لخّصلي

تشري إدارة املوارد البشرية إىل جمموعة من السياسات املستخدمة لتنظيم العمل يف عالقة العمل وترتكز
على إدارة العمل وإدارة األشخاص الذين يقومون هبذا العمل. لذلك، هتتم إدارة املوارد البشرية ابلتوظيف
واالختيار والتعلم والتطوير ا
ً
واملكافأة والتواصل والعمل اجلماعي وإدارة األداء. يف حني أنه من السهل نسبي
إدراج األنشطة اليت تشكل إدارة املوارد البشرية، إال أنه موضوع يثري الكثري من النقاش واخلالف. وهكذا،
على الرغم من شعبية مصطلح إدارة املوارد البشرية، ال يوجد حىت اآلن تعريف متسق عليه عامليا ملعناه. ويشري
واتسون ):2002 369( إىل وجود "وضع فوضوي إىل حد ما يف الوقت احلايل حيث يتم استخدام
مصطلح إدارة املوارد البشرية بطرق متنوعة ومربكة". يف أوسع معانيها، ميكن استخدام إدارة املوارد البشرية
كمصطلح عام لوصف أي هنج إلدارة األفراد؛ على سبيل املثال، يستخدم Boxall وPurcell
):2008 1( هذا املصطلح لإلشارة إىل "مجيع تلك األنشطة املرتبطة إبدارة عالقات العمل يف الشركة".
ويف سياق مماثل، ميكن استخدام إدارة املوارد البشرية كعبارة أكثر معاصرة لوصف األنشطة اليت يطلق
ا "إدارة شؤون املوظسني
ً
عليها بشكل أكثر شيوع ". وابلنسبة لآلخرين، فإن إدارة املوارد البشرية تشمل هناجا
جديدا إلدارة األفراد خيتلف بشكل كبري عن املمارسات التقليدية. يزعمون أن إدارة املوارد البشرية تقدم
ميزتني مقارنة ابلطرق التقليدية إلدارة األفراد. أوالً د ، إهنا أكثر اسرتاتياجية حيث أن سياسات إدارة املوار
ا، تعمل سياسات إدارة املوارد
ً
البشرية مصممة لتعزيز بعضها البعض ودعم اسرتاتياجية عمل املنظمة. اثني
ا
ً
ا والتزام
ً
البشرية املصممة بشكل مناسب واملتكاملة على خلق مناخ تنظيمي يكون فيه العمال أكثر حتسيز
ابلتعاون مع اإلدارة لتحقيق األهداف التنظيمية. وقد خلص ستوري هذا النهج على النحو التايل:
هنج مميز إلدارة التوظيف يسعى إىل حتقيق ميزة تنافسية من خالل النشر االسرتاتياجي لقوى عاملة عالية
االلتزام والقدرات، ابستخدام جمموعة من التقنيات الثقافية واهليكلية وشؤون املوظسني. )ستوري،
)7 :2007
ومع ذلك، فإنه يطرح سؤاالً حول ما إذاكانت سياسات إدارة املوارد البشرية املصممة لتحقيق أهداف
اسرتاتياجية مثل التكاليف التنافسية أو القدرة على االستاجابة السريعة للتغريات يف األسواق ميكن أن توفر
ا من الثقة والتعاون بني العمال واملديرين. وقد جادل بعض
ً
ًضا مناخ
أي املعلقني أبن إدارة املوارد البشرية تتعلق
بشكل أساسي خبلق مناخ من التزام املوظسني )على سبيل املثال، 1998 ,Pfeffer )والتعاون، يف حني
5
أكد آخرون أن مصطلح إدارة املوارد البشرية ميكن أن يرتبط بسياسات إدارة األشخاص اليت مت تصميمها
لتعزيز األهداف اإلسرتاتياجية للشركة. املنظمة )على سبيل املثال Huczynski; 2005 ,Legge
2007 ,Buchanan and). وابلتايل هناك بعض الغموض يف معىن إدارة املوارد البشرية، مما أدى إىل
أن تصبح مسهوما متنازع عليه.
وقد أدى هذا إىل حماوالت خمتلسة لتوضيح معىن أو يف الواقع معاين إدارة املوارد البشرية. و قد ميزت بعض
املسامهات املبكرة بني املتغريات "الناعمة" و"الصلبة" إلدارة املوارد البشرية ) ,Storey; 1987 ,Guest
1992( حيث مت استخدام "إدارة املوارد البشرية الناعمة" لوصف املناهج اليت هتدف إىل تعزيز التزام املوظسني
وجودهتم ومرونتهم بينما " تصف إدارة املوارد البشرية الصعبة الرتكيز على اإلسرتاتياجية حيث يتم نشر املوارد
البشرية لتحقيق أهداف العمل بنسس الطريقة مثل أي مورد آخر. "إدارة املوارد البشرية الصعبة" ميكن أن
ًضا تسسري أكثر صرامة يرتبط ابسرتاتياجيات خسض التكلسة )على سبيل املثال التعاقد من الباطن،
يكون هلا أي
واالستعانة صمصادر خارجية، وافخساض األجور، واحلد األد ى من التدريب واملراقبة األكثر صرامة وإدارة األداء(
واإلنتاج اهلزيل )تقليص احلاجم، وتكثيف العمل(. ( املرتبطة هبذه االسرتاتياجيات. ومع ذلك، فإن حماولة
ًضا على إشكالية. على سبيل املثال، إذا مت
التوضيح هذه تنطوي أي استخدام إدارة املوارد البشرية الصعبة
لوصف النهج االسرتاتياجي إلدارة األفراد، فإن إدارة املوارد البشرية الناعمة والصعبة "ليست ابلضرورة غري
متوافقة" )2005 ,Legge). ميكن أن حتتوي املتغريات الصعبة على عناصر من املمارسات الناعمة، يف
حني ميكن أن تؤدي املتغريات الناعمة إىل نتائج صعبة من حيث مدى التوافق مع اسرتاتياجية العمل. ومع
ذلك، إذا مت استخدام إدارة املوارد البشرية الصلبة لوصف هنج تقليل التكلسة، فإن إدارة املوارد البشرية الناعمة
ا" )تروس وآخرون،
ً
والصعبة قد تكون "متعارضة متام :1997 54(.
مع استمرار النقاش حول إدارة املوارد البشرية، مت إدخال مصطلحات أخرى، على سبيل املثال "عالية املستوى"
لقد طغت إدارة االلتزام )HCM )و"اإلدارة ذات املشاركة العالية" على إدارة املوارد البشرية الناعمة بينما
يبدو أن "إدارة املوارد البشرية اإلسرتاتياجية" قد حلت حمل إدارة املوارد البشرية الصلبة. ومع ذلك، فإن
التوترات الكامنة داخل إدارة املوارد البشرية واليت مت التقاطها يف االنقسام "الصلب" مقابل "الناعم" ال تزال
قائمة. يف اآلونة األخرية، انعكس االهتمام ابلعالقة بني ممارسات املوارد البشرية وحتسني أداء األعمال يف
استخدام "ممارسات العمل عالية األداء )HPWP ")كمصطلح لوصف "جمموعة من ممارسات العمل
التكميلية اليت تغطي ثالث فئات واسعة: مشاركة املوظسني العالية" املمارسات، وممارسات املوارد البشرية،
وممارسات املكافأة وااللتزام )سونغ وأشتون، 2005(. هناك اختالفات طسيسة يف معاين هذه التسميات،
6
ًض
ولكن هناك أي ا تداخل كبري ويستخدم بعض املؤلسني )مثل Pfeffer، 1998 )املصطلحات ابلتبادل.
عتقد أنه يعزز
ُ
ويعكسكال النموذجني عايل االلتزام واملشاركة العالية "نظام ممارسات املوارد البشرية الذي ي
مستوايت مهارات املوظسني وحتسيزهم ومعلوماهتم ومتكينهم" )غوثري، :2001 180( وتكون توقعات األداء
مرتسعة يف االلتزام. منوذج )والتون، 1985 نظر إليها
ُ
(. أحد العناصر املشرتكة بني مجيع النماذج هو أنه ي
على أهنا متناقضة مع نوع اإلدارة التايلورية )1999 ,Wood).
االلتزام العايل مقابل السيطرة
وقارن والتون ):1985 78( منوذج االلتزام العايل مع "املنهج التقليدي املوجه حنو التحكم يف إدارة
القوى العاملة". ميكن أن يكون هذا التناقض مضلال ألن النهج القائم على االلتزام العايل والرقابة إلدارة
األفراد مها وسيلة لتحقيق الرقابة التنظيمية، أي "تنظيم األنشطة التنظيمية حبيث تظل بعض عناصر األداء
املستهدفة ضمن احلدود املقبولة" )ابرين وغريسني، :1992 329(. وما خيتلف بينهما هو نوع الرقابة اليت
متارس وسلوكيات املوظف املطلوبة.
حيدد ستيوارت )1991( ثالث اسرتاتياجيات مراقبة متميزة: الرقابة املوجهة من املدير، والرقابة البريوقراطية،
والرقابة اليت تركز على املوظف. يصور رولينسون و دوندون هذه االسرتاتياجيات على شكل سلسلة متصلة،
انظر الشكل .1.1
ويف هناية السلسلة القابلة للتنبؤ، تعكس السيطرة املوجهة من املدير افرتاضات اتيلور حول كساءة العمال
وسلطة اإلدارة. تتم السيطرة من خالل املشرفني الذين يقدمون التعليمات املباشرة ويراقبون العمل عن كثب.
أما احلل الوسط، وهو السيطرة البريوقراطية، فيعتمد بدرجة أقل على املراقبة الدقيقة ويسعى إىل احلد من حرية
تصرف املوظسني من خالل تعريسات وظيسية اثبتة، واالعتماد على القواعد واإلجراءات، والوضع املتباين،
واألجور العادلة، والتدفق املقيد للمعلومات. يسمي جيست )1991( هذا منوذج "االمتثال". إن التحكم
الذي يركز على املوظف، يف الطرف اآلخر من السلسلة، يعادل منوذج االلتزام العايل. يؤكد هذا الشكل من
السيطرة على تقدير املوظف ويهدف إىل حث املوظسني على ممارسة ضبط النسس والتصرف بطرق تتوافق
مع األهداف التنظيمية )2007 ,Dundon and Rollinson).
لقد مت الرتويج لنموذج االلتزام العايل/األداء العايل ابعتباره "أفضل املمارسات" لكل من أصحاب العمل
نظر إىل أصحاب العمل على أهنم يستسيدون على أساس أن املمارسات املرتبطة هبا حتقق
ُ
واملوظسني. وي
مستوايت أداء أعلى من تلك املرتبطة صممارسات مكان العمل التقليدية )غودار، :2004 349( نظر
ُ
. ي
إىل املوظسني على أهنم يستسيدون من القدرة على ممارسة السلطة التقديرية وجتربة مستوايت عالية من الثقة.
وجد جيست وكونواي )1999( أن املوظسني يف أماكن العمل اليت لديها عدد كبري من ممارسات إدارة املوارد
البشرية أفادوا صمستوايت أعلى من الرضا الوظيسي وعالقة أكثر إجيابية بني اإلدارة والعامل مقارنة ابملوظسني
الذين مل يسعلوا ذلك. ومع ذلك، هناك خطر من أن املصطلحات املستخدمة لتعريف إدارة املوارد البشرية
تنطوي على نتائج إجيابية قد ال يكون هلا ما يربرها ابلضرورة. على سبيل املثال، من املرجح أن تؤدي زايدة
الطلب على التزام املوظسني واألنظمة األكثر صرامة إلدارة األداء إىل تعزيز مصاحل املنظمة وأصحاهبا
واملستثمرين على حساب املوظسني. ميكن حتقيق التحسينات يف تقديرات املوظسني، املرتبطة صممارسات
"االلتزام/املشاركة العالية"، "على حساب التوتر وتكثيف العمل وضغط العمل" )رامزي وآخرون، :2000
505(. وابملثل، يتحدى وول آند وود ):2005 432( افرتاض وجود صلة اثبتة بني ممارسات إدارة املوارد
البشرية واألداء التنظيمي، وهو ما يتضمنه مصطلح "األداء العايل".