لخّصلي

-17 - اﻟﻔﺼﻞ اﻷول : اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ أو اﻟﻌﻘﻼﻧﻴ ظﻬﺮ اﻟﺘﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ﻟﻌﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ �ﺎﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎسﻊ ﻋﺸﺮ و ﺑﺪارة اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ، ﰲ ﳏﻴﻂ ﳝﺘﺎز ﺑﻈﻬﻮ ﻛﺎن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺘﺠﺎت - ﰲ ﻫﺬه اﻟﻔﱰة- ﻳﺘﺠﺎوز اﻟﻌ ﺮض؛ و�ﻟﺘﺎﱄ، ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬه اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت، ﲢﻮل اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﳊﺮﻓﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ ﻣﻨﺎﻫ صﻨﺎﻋﻴﺔ ﲢﻘﻖ اقﺘﺼﺎد�ت و�ﻻرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل سﺎﺑﻘﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻻقﺘﺼﺎدﻳﲔ واﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﻔﻼسﻔﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻜﻠﻤﻮا ﻋﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼص وﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﺧﺮى )اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﻘﻰ أﺷﻬﺮﻫﻢ آدم ﲰﻴت(، ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺪﻋﻮ إﱃ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞوح ﻣﻨﺎﻫج ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺗﻘﱰﻧﺘﺎﺟﻲ ، واﻹداري. �ﻟﻔﻌﻞ ﻳﺸﱰك ﻛﺘﺎب اﳌﺪرسﺔ اﻟﻜﻼسﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ صﻔﺔ أسﺎسﻴﺔ ﻫﻲ صﻴﺎﻏﺔ قﻮاﻋﺪ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻋﺎﻣﺔ ﻹدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت
ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ، إذنأن ضﺮورة ﺗﺮﺷﻴﺪ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻسﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﶈ ﻂ آن ذاك اﻟﺘﻘت ﳑﺎ أدى إﱃ ﺗﻄﻮر ﻓﻜﺮ ﻧﻈﺮي ﺣﻮل اﳌﻨﻈﻤﺎت . رﺟﺎل ﻣؤسﺴﺎت ﻻ إﱃ �ﺣﺜﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴ إذ ﳝﺘﺎز ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻫؤﻻء اﻟﺮﺟﺎل: ﺑﻜﻮ�ﻢ قﻀﻮا ﻏﺎﻟ ﺒﻴﺔ ﺣﻴﺎ�ﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﰲ و.�سﺘﺨﻼص ﻣﺒﺎدئ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﳌؤسﺴﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﲡﺮﺑﺘﻬﻢ اﳋﺎص
ﰲ، : اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﻟﻮﻳﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ﻟﻔﺎﻳﻮل

1. كﺲ وﻳﱪاﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﳌﺎر: 1.1 . ﻣﻦ ﻫﻮ ﻣﺎكﺲ وﻳﱪ : درس ا ﳊﻘﻮق ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﶈﺎﻣﺎة ﻋﺎم1886 واﻟﺪﻛﺘﻮراه ﺑﻌﺪ ا�ﻴﺎر ﻋﺼﱯ ﻋﺎم1998 ﺗﻮقﻒ ﳌﺪة ﲬس سﻨﻮات، ﰒ ﺷﻐﻞ ﻋﺎم ﻛﻴﺎتﻋﺎش "ﻣﺎﻛس" ﺣﻴﺎة ﻣﻀﻄﺮﺑﺔ ﺑﺴﻠﻮ ﻣﺘﻨﺎقﻀﺔ و�ﻓﻜ . ﺎر ﳑﻴﺰة -18 - و ح اﻟﺴﻼف. أظﻬﺮت ﻫﺬه اﻟﺪراسﺔ أن اﳉﺮﻣﺎن ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻬﺠﺮون اﻷرض ﻟﻠﻌﻴﺶ ﰲ اﳌﺪﻳﻨﺔ �ﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺪﱐ اﻷﺟﻮﻧﺰ و ﻧﻘص اﻷﻣﻦ �ﺬه اﻷﺧﲑة ﻷ�ﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ اﻻسﺘﻘﻼﻟﻴﺔ. اسﺘﻨﺘج"وﻳﱪ، ﻻ ﺗﻨ. ﺒﻊ دائﻤﺎ ﻣﻦ اﻷوضﺎع اﳌﺎدﻳﺔ
   ﻣﻦ1903 إﱃ1917 ، درس"وﻳﱪ" ﺗﻄﻮر اﳊﻀﺎرات ﻣﻦ ﺧﻼل دراسﺔ اﻷد�ن و �رﻳخ اﻟﻌﺪﻳ ﻣﻦ اﻟﺪول ﲨﻊ"وﻳﱪ" -ﰲ اﻷﺧﲑ- أﻓﻜﺎره اﳋﺎصﺔ ﺑﻌﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﰲ ﻛﺘﺎب ﻣﺎ ﺑﲔ1918 و1920. ﲰ ﻲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب "اﻻقﺘﺼﺎد وا�ﺘﻤﻊ " وﱂ ﻳﻨﺸﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ وﻓﺎﺗﻪ ﻋﺎم1922 . "ﻣﺎﻛس" . ﰲ ﳎﺎل دراسﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت
   2.1. ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﻜﺎر اﻟﱵ ﺗﻀﻤﻨﻬﺎ ﻛﺘﺎﺑﻪ "اﻻقﺘﺼﺎد و "ا�ﺘﻤﻊ ، سﺎﻫﻢ"ﻣﺎﻛس وﻳﱪ" ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ، ﺣﻴﺚﺗﻨﺎول أﳕﺎط اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺴﺎئﺪة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت وآﻟﻴﺎت ﻋﻤﻞ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ . 1. : أﻧﻮاع اﻟﺴﻠطﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻧﻄﻠﻖ وﻳﱪ - ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ - ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻠﻄ. ﻫﻜﺬا، ﺑﺪأ ﳌﺎذا ﻳﻄﻴﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻷواﻣﺮ ؟
   ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﺴﺎؤل، ﻋﻤﺪ وﻳﱪ إﱃ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ . -اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ قﺪرةاﳌﺴؤولﻋﻠﻰ ﻓﺮض اﻟﻄﺎﻋﺔ )Le pouvoir(: ﻣﻦ ﺧﻼل صﻼﺣﻴﺎت اﳌﻌﺎقﺒﺔ و اﳌﻜﺎﻓﺌﺔ اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤ
   -اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﺎﺑﻌﻣﻦ قﺪرة اﻟﻘﺎئ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ إﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷواﻣﺮ ﺑﺸﻜﻞ إرادي )L’autorité:( ﰲ ﻫﺬه ﻳﻘﺒﻠﻮن اﻷواﻣﺮ ﻷ�ﻢ ﻳﺮو�ﺎ ﺷﺮﻋﻴﺔ
   2.. 1. :أﻧﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺑﻌﺪ ذﻟك، قﺎم وﻳﱪ �ﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺣﺴﺐ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺸﺮﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄ(Légitimer le pouvoir) . أي ﳊﺎﻓﺰ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ اﳌﺮؤوس إﱃ ﻃﺎﻋﺔ رئﻴﺴﻪوﻓﻖ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر، اﳌﻨﻈﻤﺎت: ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊﺗ ، ﻘﻠﻴﺪي و ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻜﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ، -19 - أ . .اﳋﺼﺎئص واﻟﻘﺪرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ �ﺎ اﻟﻘﺎئ ﻛﻔﺎءﺗﻪ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔﰲ ﻫﺬه اﳌﻨﻈﻤﺎت، و إﳒﺎز اﺗﻪ ﺗﻜﺴﺒﻪ اﺣﱰام �ﺑﻌﻴﻪ وﺗﻔﺎﻧﻴﻬﻢ ﰲ ﻃﺎﻋﺘﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ أواﻣﺮه. وﻟﻜﻦ، ﻋﻠﻰ ﺷﺨص واﺣﺪ ﻓإن ﻫﺬه اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮة ؛ ﻛﻤﺎ أن ﻣﺴﺄﻟﺔ اﳋﻼﻓح دائﻤﺎﺗﻄﺮ ﻓﻴﻬﺎ . ،ﻋﻨﺪ ﻓﻘﺪان اﻟﻘﺎئع أﺗﺒﺎﻳﺘﻨﺎزﻪ - ﰲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷﺣﻴﺎن– ﻣﻨﺼﺒﻪ، ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺪﻋﻲ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﺣوﻘﻪ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة: إذا ﺑﻌﺒﺎرة ﻃﺎﺑﻌﻬﺎ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﰲقﺎئﺪﻫ :ﺑﻔﻘﺪان ﻫﺬا اﻟﻘﺎئ ﻓﺘﻤﻮت ﲟﻮﺗﻪ ب . اﻟﻘﺪﳝﺔ و ﲟﺸﺮوﻋﻴﺔ قﻴﺎدة اﻟﺮﺟﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﺧﻮﻟت ﳍﻢ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﳑﺎرسﺔ اﻟﺴﻠﻄ ﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺤﻮل اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﲎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ أسﺎس ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎئﺪ. ﺣﲔ ﳚﻌﻞ اﻟﻘﺎئﺪ ت . ﳑﺎرسﺔ وظﻴﻔﺔ ﳏﺪدة اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اتو ﺗﻮﺟﻴﻪاﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪف اﳌﺴﻄﺮة. اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت �ﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ 3.1. ﻳﻌﺘﱪ "وﻳﱪ" اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔﳕﻮذﺟﺎ ﻟﱰﺷﻴﺪ اﳉﻤﺎﻋﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ، ﲰﺢ . �زدﻫﺎر ا�ﺘﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﳊﺪﻳﺚ 1.3. ﺗﺴﻤﺢ ﺑﱰﺷﻴﺪ ا ﻟﻔﻌﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ، حواﻻسﺘﻘﺮار ، اﻟﺸﻜﻞ2: اﻟﺒﻨﻴﺔ اﳍﺮﻣﻴ

• ﻣﻬﺎمو ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ داﺧﻞ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﳏﺪدة �ﻟﺘﻔﺼﻴﻞ، ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻌﺎقﺪي وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ �ﻟﻮظﻴﻔ سﻠﻄﺎت وﻣﺴؤوﻟﻴﺎ
• ، ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ" ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن أﺣﺮاراوﻻ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮن إﻻ �ﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ �ﻟﻮظﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺰاوﻟﻮ�" 24 .
• ، ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى"اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻤﺎرسﺔ وظ ﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ واﳌﺴؤوﻟﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ �ﺬا اﻟﻮظﻴﻔﺔ ﺗﻜﻮن ﳏﺪدة 25
• ﳜﺘﺎر اﳌﻮظﻔن ﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﱰﺷﺤﲔ ﻋﻠﻰ أسﺎس ﻛﻔﺎءا�ﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ . ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ - ﰲ اﳊﺎﻟﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ- ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺤﺎ�ت أو ﻛﻔﺎءة اﳌﻮظﻔﲔ اﳌﺨﺘﺎرﻳﻦ؛ وﻣﺴﺎﺑﻘﺎت أو ﺷﻬﺎدات ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻨﺼﻴﺐ ﻫؤﻻء . ﻻ اﻧﺘﺨﺎ�ﻢ
• اﳌﻮظﻔﻮن ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻮقت ﻛﺎﻣﻞ(Embauchés à temps plein) وﻳﻜﺎ ﻓؤون �ﺟﻮر �ﺑﺘﺔ ﺗﺰداد �رﺗﻔﺎع اﳌﺴﺘﻮى اﳍﺮﻣﻲ
• اﻟﻮظﻴﻔﺔ ﲤﺜﻞ) ﻣﺴﺎرا ﻣﻬﻨﻴUne carrièrre( ، 24 PLAN, J. M. « Management des organisation : théories, concepts, cas », Paris, p. 33. 26 PLAN, 25. -21 - اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺎﻟﻜﺎ ﻟﻮسﺎئﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻻ ﳌﻨﺼﺒﻪﻓ. ﻬﻨﺎك ﲤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻟﻮظﻴﻔﺔ واﻟﺸﺨص اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻬ
• ﳜﻀﻊ اﳌﻮظﻒ ﻟﻨﻈﺎم وﻣﺮاقﺒﺔصﺎرﻣﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ 27 ﻻسﺘﺸﺮاف ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺑﻜﻞ ﺷﻲء و ﲢﺪﻳﺪه ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻقﱰ. �ﺧﺘﻴﺎر وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢ ﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة؛ ﻛﻤﺎ أ�ﺗﻌﺘﱪ أﻳﻀﺎ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻷ ن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﲤﺎرس �ﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ و إﺟﺮاءات ﻏﲑ ﺷﺨﺼﻴﺔ
  2.3. :أﺳﺒﺎب ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴ : اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ
  ﻧﺒﺬ اﻟﺘﻔﻀﻴﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎدة واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ
  -اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪقﻴﻖ ﻟﻌﻤﻞ و. -اﻟﺒﻨﻴﺔ اﳍﺮﻣﻴﺔ اﻟﱵﺗﺴﻤﺢ ﲟﺮاقﺒﺔ . ﻛﻞ ﺷﻲء
  -اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﻜﻞ ﺷﻲء )اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻜﺘﺎﰊ. ﻳﻌﺘﱪ ضﺮور� ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ -ﲤ. ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷن: رﻓﻊ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻳﺴﻤ ﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺴﻴ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒؤ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻞﻧﺘﺎئج اﻷﻋﻤﺎل اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﳛﺪ ﻣﻦ. 1. : حﺪود وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻘﱰب أﻓﻜﺎر"وﻳﱪ" ﻣﻦ أﻓﻜﺎر ﺑﻘﻴﺔ ﻛﺘﺎب اﳌﺪرسﺔ اﻟﻜﻼسﻴﻜﻴﺔ ﻛﺄﻣﺜﺎل �ﻳﻠﻮر. �ﻟﻔﻌﻞ ، ﻳﻠﺘﻘﻲ وﻳﱪ ﻣﻊ ﻫؤﻻء اﻟﻜﺘﺎب ﰲ اﻻﻋﺘﻘﺎد �ن ﺗﻔ ﻮق اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻮقﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاقﺒﺔ أﻛﱪ، قﺪرة أﻛﱪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒؤ وإقﺼﺎء ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ
  ﻓﻬﻮ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻜﻔﺎء ة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤؤسﺴﺎت اﻟﻜﱪى وﳛﻤﻲ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﳉﺰاﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴ . ؤوﻟﲔ وﻟﻜﻦ، سﺘﻮﻟﺪ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ - ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ- ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ. J. « Management des organisation : théories, concepts, cas », Paris, p. 33. ﺗﻨﺒﻊ ﻧﻘﺎط اﳋﻠﻞ ﻫﺬه ﻣﻦ ﻛﻮن اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻄﻮرون اسﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت و أﻟﻌﺎب ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻳﻌﻤﺪون إﱃ �وﻳﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪاﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺘﻌﻄﻴﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻋﺪ وﻣ ﺎﺑﻌﺔ أﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻴﺔ
  ، ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺣﺴﺐMerton ، ﳜﻠﻂ ﻋﻤﺎل اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺎت ﺑﲔ اﻷﻫﺪا وﻳﺮﺗﺒﻄﻮن �ﻟﻘﻮاﻧﲔ ﻟﺬا�ﺎ ﻻ ﻷسﺒﺎب وﺟﻮدﻫ ﻫﺬا ﻳؤدي إﱃ ظﻬﻮر وﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻌﺮاقﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮﺗ اﻟﻌﻼقﺔ اﻟﺮاﺑﻄﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وز�ئﻨﻬﺎ
  أﺧﲑا، أﺧﺮى قﺪ ﺗؤدي إﱃ ظﻮاﻫﺮ ﻏﲑ ﻣﺘﻮقﻌﺔ )ﻛﻈﻬﻮر ﺑﻨﻴﺎت ﻏﲑ رﲰ ﻴﺔ(وﳑﺎرسﺎت روﺗﻴﻨﻴﺔ ق. ﺪ ﺗﺸﻞ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ 2. اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺘﺎﻳﻠﻮر : 1.2 . "ﻣﻦ ﻫﻮ "�ﻳﻠﻮر:
  "ﻋﺎش "ﻓﺮﻳﺪﻳﺮﻳك وﻳﻠﺴﻮن �ﻳﻠﻮر)Frederick Winslow Taylor ( ﻣﺎ ﺑﲔ 28 وﻟﺪ �ﻟﻮﻻ�ت اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﺎئﻠﺔ ﻣﻴﺴﻮرة. ﺑﻌﺪ ﳒﺎﺣﻪ ﰲ اﻣﺘﺤﺎن اﻟﺪﺧﻮل إﱃ ﻣ رسﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد اﻧﺴﺤﺐ ﻣﻦ اﻟﺪراسﺔ ﺑﺴﺒﺐ ضﻌﻒ 29 . ﺗﻜﻮن ﳌﺪة أرﺑﻊ سﻨﻮات ﻛﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﰲ ﻣؤسﺴﺔ صﻐﲑة ﰒ اﻧﻈﻢ ﻛﻌﺎﻣﻞ إﱃ ﻣؤسﺴMidival Steel ﻋﺎم1878. ﻋﺮف �ﻳﻠﻮر ﻣﺎ ﺑﲔ1878 و1889 ﺗﺮقﻴﺔ سﺮﻳﻌﺔ داﺧﻞ ﻫﺬه اﳌؤسﺴ :ﺣﻴﺚ ﺷﻐﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ ﻣﻨﺼﺐ ) ﻣﺪﻳﺮ ورﺷﺔchef d’atelier(، ) ﻛﺒﲑ اﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﲔchef mécanicien(، ﻣﻬﻨﺪس، ﻛﺒﲑ اﳌﻬﻨﺪسﲔ
  ﻋﺎم1981 أدﺧﻞ دراسﺔ اﻷوقﺎت إﱃ ﻣﺼﻨﻊ"ﻣﻴﺪﻳﻔﺎل" ﺑﻨﺠﺎح رﻏﻢ اﳌﻌﺎرضﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﻻقﺎﻫﺎ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻌﻤﺎل
  ﻋﺎم1983 . وﺑﻌﺪ دروس ﻣﺴﺎئﻴﺔ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ
  ﻋﺎم1984 أصﺒﺢ ﻛﺒﲑﻣﻬﻨﺪس ﲔ ﰲ ﻣؤسﺴﺔ"ﻣﻴﺪﻳﻔﺎل".
  ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ1889ﻛﻤﺴﺘ ، ﻋﻤﻞ. ﺸﺎر ﻣﻨﻈﻤﺎت صﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﺼﺎﱀ ﻣؤسﺴﺎت ﻋﺪة
  ﺑﻌﺪ ذﻟك، ﻧﺸﺮ ﻣﺎ ﺑﲔ1894 و1906 ﻣﻘﺎﻻتﰲ ﳎﻼت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎل « Transactions » وال« American Society of Mechanical Engineer » . واﻟﱵ أدت إﱃ ﺷﻬﺮﺗﻪ
  :ﻛﺘﺎﰊ
   ""إدارة اﻟﻮرﺷﺎت )SHOP MANAGEMENT( ﻋﺎم1902؛ 30

2.2. : ﻧﻈﺮﻳﺘه
ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ، ﺣﺎول "�ﻳﻠﻮر" إﳚﺎد ﻧﻈﺎم وﻳﻀﻊ ﺣﺪا ﻟﻐﺶ اﻟﻌﻤﺎل وﻣﻴﻠﻬﻢ إﱃ ﻋﺪم اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜ .إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ�ﻢ
1.2. 2. :اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ، ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﺣﺎول ""�ﻳﻠﻮرأن ﻳﻄﻮر ﻧﻈﺎم ﺗﺴﻴﲑ ﻓﻌﺎل ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔﻋﻠﻤﻴﺔ، ﻻ ﻋﻠﻰ. رﺟﺎل ﺧﺎرقﲔ
أس: �ﻳﻠﻮر ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ثﻼث ﻓﺮضﻴﺎت أسﺎسﻴﺔ
31

• ﳝﻜﻦ ﲢﺴﲔ ﻣﺮدود اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﺼص ﰲ اﻟﻌﻤ .

• ﻟﻛﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲﻠﺮؤسﺎء و اﻟﻌﻤﺎل ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﱰ اسﺘﻘﺮار وﳕﻮ اﳌؤسﺴﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ، �ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﲑاﻷر�ح

• ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ وا غ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼلﺣﺪة و وﺣﻴﺪة ﻹﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻌﻈﻴﻢ اﻻﻧﺘﺎج. ،اﻟﺘﺨﺼص اﻟﻌﻤﻮدي وﻓﺼﻞ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ، ﻓﻬﻢ ﳝﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺪراسﺎت ﻋﻠﻰ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم 34 2.2. 2. ﲡﺎرب �ﻳﻠﻮر :
  قﺎم �ﻳﻠﻮر ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب ﻋﻠﻰ ورﺷﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ. ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ سﻨﺴﺘﻌﺮض أﺷﻬﺮ ﻫﺬه اﻟﺘﺠﺎرب ، وﲡﺮﺑﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﺴﺒﺎئك ﰲ ﲡﺮﻳﺔ أوﱃ، ﻻﺣﻆ ﺑﺘﻤﻌﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﺒﻨﺎئﲔ ﻋﻨﺪ ﺑﻨﺎء ﺣﺎئﻂ ، ﻛﺎﻧت ﺗﺘﻢ ﻣﻨﺬ قﺮن ﺑﻨﻔس اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ وﻧﻔس اﻷدوات واﳌﻮاد. ﺣﺴﺐ ﻣﻼﺣﻈﺎت "�ﻳﻠﻮر" ،
  قﺎم ﺑﺪراسﺔ ﻛﺎتاﳊﺮ واﻷوقﺎت �ﺣﺜﺎ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺐ اﳉﺴﺪي اﳌﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎم Des échafaudages réglables( ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻮضﻊ اﻵﺟﺮ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﻨﺎسﺐ.  ﻻﺣﻆ أن اﻟﻌﻤﺎل ﻳﱰددون ﰲ اﺧﺘﻴﺎر ، اﻵﺟﺮ و�ﻟﺘﺎﱄ رﺗﺒﻬﺎ ﰲ سﻄﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻬﻞ رؤﻳﺔاﻟﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎسﺒﺔ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﺒﻨﺎء . ﻫﺬا ﻳﺴﻤﺢ �ﺧﺘﻴﺎر اﻵﺟﺮ دون ﺗﻔﺤﺼﻪ و ﺑﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﺒﻨﺎء �ﻟﻮصﻮل إﱃ ﻛﻞ آﺟﻮرة ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ.  ﻋﻠﻢ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﻛﺎتﲝﺮ ﻣﺘﺸﺎ�ﺔ �ﻟﻴﺪﻳﻦ.
  ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑات اﻟﱵ أﺣﺪثﻬﺎ"�ﻳﻠﻮر" ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻨﺔ اﻟﺒﻨﺎء، ﰲ اﻟﺴﺎﻋﺔ وﻫﺬا�قﻞ ﺟﻬﺪ. : ﲡﺮﺑﺔ إﻓﺮاغ اﻟﻌﺮ�ت اﳌﻨﺠﻤﻴﺔ ��ﺮﻓﺎ قﺎم "�ﻳﻠﻮر ﺑ ﺘﺠﺮﺑﺔ �ﻧﻴﺔ ﲟؤسﺴ« BethIéem Steel Co » . ﴰﻠت اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ600
  ﺮﻓﺎت
  سﺠﻞ "�ﻳﻠﻮر" اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴ :

• وزن ا�ﺮﻓﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﳌﺎدة اﳌﻨﻘﻮﻟﺔ :ﻣﻦ 15 إﱃ 2 ﻛﻎ،

• اﻟﻮزن اﻟﻴﻮﻣﻲ اﳌﺘﻮسﻂﻟﻠﻤﻮاد اﳌﻨﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﻃ ﺮفﻋﺎﻣﻞ واﺣﺪ ﻻ ﻳﺘﻌﺪى 15 ﻃﻦ.
  ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎسﺒﺔ ﻣﻨﻘﻮﻟﺔ ﻟﻜﻞ ا، ﻟﻌﻤﺎل قﺎم �ﻳﻠﻮر ﺑﺘﺠﺎرب ﻣﻊ ﻋﻤﺎل ﻣﺎﻫﺮﻳﻦ قﺒﻠﻮا �ﻟﻌﻤﻞ �ﺧﻼص ودون إ�ﺎك . أداء اﻟﻌﻤﻞ. ﺑﻌﺪ 1000 سﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ، ﻻﺣﻆ أن اسﺘﻌﻤﺎل ﺟﺎرﻓﺔ وز�ﺎ 19 ﻛﻎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻨﻘﻞ 25 ﻃﻦ ﻣﻦ اﳌﻮاد إذن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﳛﻘﻖ أﻛﱪ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﲜﺎرﻓﺔ وز�ﺎ 10 ﻛﻎ، ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ �ﻟﻌﻤﻞ ﺑﻮﺗﲑة ﻋﺎﻟﻴﺔ و�قﻞ ﺗﻌﺐ ﻃﻴﻠﺔ اﻟﻴﻮم. ،ﺑﻌﺪ ذﻟكأس ""�ﻳﻠﻮرﳏﻼ ﻟﻠﺠﺎرﻓﺎت ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺟﺎرﻓﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ اﻷﺷﻜﺎل واﻷﺣﺠﺎم ﺗﻨﺎسﺐ ﻛﻞ واﺣﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻨﻘﻞ ﻣﺎدة ﻣﻌﻴﻨﺔ. ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳔﻔﺎض اﻻﻧﺘﺎج ﻋﻦ ﻫﺬا اﳊﺪ، ﻳﺘﻢ ﻃﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ. ﻳﺰداد أﺟﺮه ﺑﻮﺗﲑة ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ وﺗﲑة اﻟﺰ�دة ﰲ اﻟﻘﻄﻊ اﳌﻨﺘﺠﺔ" 36 ﻻ ﻳﻘﻮم اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻌﻤ إﻻ سﺒﻘﻪ أو ﺗﻼه ﻓﻌﻞ ﻣﻦ اﳌﺴﲑ؛ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ �ﻟﺘﺴﺎوي ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﳌﺴﲑ. ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺎون ﻳﻌﺰز اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲣﺼص اﳌﻬﺎم، و دراسﺔ اﻷ وقﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﻠﻰ ﻹﳒﺎز اﻟﻜﻞ ﻣﻬﻤﺔ 37 أي اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔأداء اﻟﻌﻤﻞ ، ﻣﻦ ﺟﻬﺔ �ﻧﻴ وﻣﺮاقﺒﺔ

• : اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺدارة ﻳﺮى �ﻳﻠﻮر أن ﻋﻤﻞ اﳌ ، ﻮظﻒ قﺪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻴﺎدﻳﻦ ﳐﺘﻠﻔﺔ؛ ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠ ﳚﺐ

-17 -
اﻟﻔﺼﻞ اﻷول : اﳌﺪرﺳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ أو اﻟﻌﻘﻼﻧﻴ
ظﻬﺮ اﻟﺘﻴﺎر اﻟﻌﻘﻼﱐ ﻟﻌﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ �ﺎﻳﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺘﺎسﻊ ﻋﺸﺮ و ﺑﺪارة اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ، ﰲ ﳏﻴﻂ ﳝﺘﺎز ﺑﻈﻬﻮ
اﳌؤسﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ذات اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻮاسﻊ وازدﻫﺎر اﻟﺜﻮرة اﺼﻨﺎﻋﻴﺔ. ﻛﺎن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﳌﻨﺘﺠﺎت - ﰲ ﻫﺬه اﻟﻔﱰة-
ﻳﺘﺠﺎوز اﻟﻌ ﺮض؛و�ﻟﺘﺎﱄ، ﻛﺎن اﳌﺸﻜﻞ اقﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻳﺘﺜﻞ ﰲ "إﻧﺘﺎج ﻛﻤﻴﺎت أﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ ﺑﺜﻤﻦ أقﻞ" .
ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻫﺬه اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت، ﲢﻮل اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﳊﺮﻓﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﱃ ﻣﻨﺎﻫ صﻨﺎﻋﻴﺔ ﲢﻘﻖ اقﺘﺼﺎد�ت
.اﻟﺴﻠﻢ

ﰲ ﻫﺬا اﳉﻮ، و�ﻻرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل سﺎﺑﻘﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻻقﺘﺼﺎدﻳﲔ واﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﻔﻼسﻔﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻜﻠﻤﻮا ﻋﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ
اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼص وﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ أﺧﺮى )اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﻘﻰ أﺷﻬﺮﻫﻢ آدم ﲰﻴت(، أﻧﺘﺠت ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﺮﻳ أﻓﻜﺎر ا
ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺪﻋﻮ إﱃ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞوح ﻣﻨﺎﻫج ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺗﻘﱰﻧﺘﺎﺟﻲ ،واﻹداري. �ﻟﻔﻌﻞ ﻳﺸﱰك ﻛﺘﺎب
.اﳌﺪرسﺔ اﻟﻜﻼسﻴﻜﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ صﻔﺔ أسﺎسﻴﺔ ﻫﻲ صﻴﺎﻏﺔ قﻮاﻋﺪ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ وﻋﺎﻣﺔ ﻹدارة اﳌﻨﻈﻤﺎت

ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل ،إذنأن ضﺮورة ﺗﺮﺷﻴﺪ أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻسﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻄﻠﺒﺎت اﶈ ﻂ آن ذاك اﻟﺘﻘت
�ﻹرادة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳌﻬﻨﺪسﲔ، ﳑﺎ أدى إﱃ ﺗﻄﻮر ﻓﻜﺮ ﻧﻈﺮي ﺣﻮل اﳌﻨﻈﻤﺎت . ﻫﺬا اﻟﺘﻔﻜﲑ اﻟﻨﻈﺮي ﻳﺮﺟﻊ ﰲ أصﻠﻪ إﱃ
،رﺟﺎل ﻣؤسﺴﺎت ﻻ إﱃ �ﺣﺜﲔ ﺟﺎﻣﻌﻴ إذ ﳝﺘﺎز ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻫؤﻻء اﻟﺮﺟﺎل: ﺑﻜﻮ�ﻢ قﻀﻮا ﻏﺎﻟ ﺒﻴﺔ ﺣﻴﺎ�ﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ ﰲ
ﻣؤسﺴﺎت،و.�سﺘﺨﻼص ﻣﺒﺎدئ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﳌؤسﺴﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﲡﺮﺑﺘﻬﻢ اﳋﺎص

ﰲ، ﻣﺎ �ﰐسﻨﺘﻨﺎول ثﻼث ﻧﻈﺮ�ت ﻛﻼسﻴﻜﻴﺔﺗﻌﺘﱪ قﺎﻋﺪة ﻋﻠﻢ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﻨﻈﻴ،: اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﻟﻮﻳﱪ
اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺘﺎﻳﻠﻮرو .اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري ﻟﻔﺎﻳﻮل

1. كﺲ وﻳﱪاﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﳌﺎر:
   1.1 .ﻣﻦ ﻫﻮ ﻣﺎكﺲ وﻳﱪ :
   ﻋﺎش "ﻣﺎﻛس" ﻣﺎ ﺑﲔ1864 و1920 ، وﻟﺪ ﰲERFURT �ﳌﺎﻧﻴﺎ، درس ا ﳊﻘﻮق
   ﲜﺎﻣﻌﺔHEIDELBERG ﺑﱪﻟﲔ، ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﶈﺎﻣﺎة ﻋﺎم1886 واﻟﺪﻛﺘﻮراه
   سﻨﺔ 1896 . ﺑﻌﺪ ا�ﻴﺎر ﻋﺼﱯ ﻋﺎم1998 ﺗﻮقﻒ ﳌﺪة ﲬس سﻨﻮات، ﰒ ﺷﻐﻞ ﻋﺎم
   1903 ع ﰲ ﻧﺸﺮ أﻋﻤﺎﻟﻪ اﳋﺎصﺔ اﻧﻄﻼقﺎ ﻣﻦ سﻨﻣﻨﺼﺐ �ئﺐ ﳏﺮر وﺷ1904.
   ﻛﻴﺎتﻋﺎش "ﻣﺎﻛس" ﺣﻴﺎة ﻣﻀﻄﺮﺑﺔ ﺑﺴﻠﻮ ﻣﺘﻨﺎقﻀﺔ و�ﻓﻜ .ﺎر ﳑﻴﺰة -18 -
   ع ﰲ ﺷﺮق اﻷﻣﻦ ﺑﲔ أوائﻞ أﻋﻤﺎﻟﻪ ﳒﺪ دراسﺔ ﻟﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺰا ح ﻫﺠﺮة اﳉﺮﻣﺎنﻟﺐ �ﳌﺎﻧﻴﺎ ﻟﺸﺮ
   و ح اﻟﺴﻼف. أظﻬﺮت ﻫﺬه اﻟﺪراسﺔ أن اﳉﺮﻣﺎن ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻬﺠﺮون اﻷرض ﻟﻠﻌﻴﺶ ﰲ اﳌﺪﻳﻨﺔ �ﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺪﱐ اﻷﺟﻮﻧﺰ
   و ﻧﻘص اﻷﻣﻦ �ﺬه اﻷﺧﲑة ﻷ�ﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﻮﻓﺮ ﳍﻢ اﻻسﺘﻘﻼﻟﻴﺔ. اسﺘﻨﺘج"وﻳﱪ،" ،ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﺪراسﺔ أن اﻷﻓﻜﺎر
   ﻻ ﺗﻨ.ﺒﻊ دائﻤﺎ ﻣﻦ اﻷوضﺎع اﳌﺎدﻳﺔ
   
   ﺑﻌﺪﻫﺎ، ﻣﻦ1903 إﱃ1917 ، درس"وﻳﱪ" ﺗﻄﻮر اﳊﻀﺎرات ﻣﻦ ﺧﻼل دراسﺔ اﻷد�ن و �رﻳخ اﻟﻌﺪﻳ
   .ﻣﻦ اﻟﺪول ﲨﻊ"وﻳﱪ" -ﰲ اﻷﺧﲑ- أﻓﻜﺎره اﳋﺎصﺔ ﺑﻌﻠﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﰲ ﻛﺘﺎب ﻣﺎ ﺑﲔ1918 و1920. ﲰ ﻲ ﻫﺬا
   اﻟﻜﺘﺎب "اﻻقﺘﺼﺎد وا�ﺘﻤﻊ " وﱂ ﻳﻨﺸﺮ إﻻ ﺑﻌﺪ وﻓﺎﺗﻪ ﻋﺎم1922 . ﳛﺘﻮي ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻋﻠﻰ أﻫﻢ إسﻬﺎﻣﺎت
   "ﻣﺎﻛس" .ﰲ ﳎﺎل دراسﺔ اﳌﻨﻈﻤﺎت
   
   2.1. : أﻋﻤﺎﻟه
   
   ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﻜﺎر اﻟﱵ ﺗﻀﻤﻨﻬﺎ ﻛﺘﺎﺑﻪ "اﻻقﺘﺼﺎد و "ا�ﺘﻤﻊ ، سﺎﻫﻢ"ﻣﺎﻛس وﻳﱪ" ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ،
   ﺣﻴﺚﺗﻨﺎول أﳕﺎط اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺴﺎئﺪة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺎت وآﻟﻴﺎت ﻋﻤﻞ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ .
   1.2.1. : أﻧﻮاع اﻟﺴﻠطﺔ
   ،ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻧﻄﻠﻖ وﻳﱪ - ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ - ﻣﻦ ﲢﻠﻴﻞ ﳐﺘﻠﻒ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻠﻄ. ﻫﻜﺬا، ﺑﺪأ
   ﻫﺬا اﻟﺒﺎﺣﺚ �ﻟﺘﺴﺎؤل ﻋﻦ اﻷسﺒﺎب اﻟﱵ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ إﱃ ﺗﻨﻔﻴاﻷواﻣﺮ. ﳌﺎذا ﻳﻄﻴﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻷواﻣﺮ ؟
   
   ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﺴﺎؤل، ﻋﻤﺪ وﻳﱪ إﱃ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ .ﻧﻮﻋﲔ ﳐﺘﻠﻔﲔ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ
   
   -اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ قﺪرةاﳌﺴؤولﻋﻠﻰ ﻓﺮض اﻟﻄﺎﻋﺔ )Le pouvoir(: ﻣﻦ ﺧﻼل صﻼﺣﻴﺎت اﳌﻌﺎقﺒﺔ و
   .اﳌﻜﺎﻓﺌﺔ اﻟﱵ ﳝﺘﻠﻜﻬﺎ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤ
   
   -اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﺎﺑﻌﻣﻦ قﺪرة اﻟﻘﺎئ ﻋﻠﻰ دﻓﻊ اﻟﻔﺎﻋﻠﲔ إﱃ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷواﻣﺮ ﺑﺸﻜﻞ إرادي )L’autorité:( ﰲ ﻫﺬه
   اﳊﺎﻟﺔ، اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن.ﻳﻘﺒﻠﻮن اﻷواﻣﺮ ﻷ�ﻢ ﻳﺮو�ﺎ ﺷﺮﻋﻴﺔ
   
   2..1. :أﻧﻮاع اﳌﻨﻈﻤﺎت
   ﺑﻌﺪ ذﻟك، قﺎم وﻳﱪ �ﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺎت ﺣﺴﺐ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺸﺮﻳﻊ اﻟﺴﻠﻄ(Légitimer le pouvoir) . أي
   ﻋﻠﻰ أسﺎﻃﺒﻴﻌﺔ ا .ﳊﺎﻓﺰ اﻟﺬي ﻳﺪﻓﻊ اﳌﺮؤوس إﱃ ﻃﺎﻋﺔ رئﻴﺴﻪوﻓﻖ ﻫﺬا اﳌﻌﻴﺎر، ﻣﻴﺰ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﲔ ثﻼث أﳕﺎط ﻣﻦ
   اﳌﻨﻈﻤﺎت: ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ ذات ﻃﺎﺑﻊﺗ ،ﻘﻠﻴﺪي و ﻣﻨﻈﻤﺎت ﺗﻜﻮن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ
   اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ،و ﻣﻨﻈﻤﺎت ذاسﻠﻄﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴ -ﺷﺮﻋﻴﺔ. -19 -
   أ . اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎئﺪ: ﺗﺮﺗﻜﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ - ﰲ ﻫﺬه اﳊﺎﻟﺔ - ﻋﻠﻰ
   .اﳋﺼﺎئص واﻟﻘﺪرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﱵ ﻳﺘﻤﺘﻊ �ﺎ اﻟﻘﺎئ ﻛﻔﺎءﺗﻪ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔﰲ ﻫﺬه اﳌﻨﻈﻤﺎت، ﺧﺼﺎئص اﻟﻘﺎئﺪ و
   و إﳒﺎز اﺗﻪ ﺗﻜﺴﺒﻪ اﺣﱰام �ﺑﻌﻴﻪ وﺗﻔﺎﻧﻴﻬﻢ ﰲ ﻃﺎﻋﺘﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ أواﻣﺮه. وﻟﻜﻦ، �ﻋﺘﺒﺎر أن ﻣﺸﺮوﻋﻴﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺗﺮﺗﻜﺰ
   ،ﻋﻠﻰ ﺷﺨص واﺣﺪ ﻓإن ﻫﺬه اﳌﻨﻈﻤﺎت ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮة ؛ ﻛﻤﺎ أن ﻣﺴﺄﻟﺔ اﳋﻼﻓح دائﻤﺎﺗﻄﺮ ﻓﻴﻬﺎ .ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻫﺎﻣﺔ
   ،ﻋﻨﺪ ﻓﻘﺪان اﻟﻘﺎئع أﺗﺒﺎﻳﺘﻨﺎزﻪ - ﰲ ﻏﺎﻟﺐ اﻷﺣﻴﺎن– ﻣﻨﺼﺒﻪ، ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺪﻋﻲ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﺣوﻘﻪ ﰲ اﻟﻘﻴﺎدة: إذا
   ﻛﺎﻧت ﺑﻌﺾﺣﺎﻻت ﺗﺘﻤﻴﺰ ﺑﻈﻬ ﻮر ﺷﺨﺼﻴﺔ أﺧﺮى ﻟﺘﻘﻮد اﳉﻤﺎﻋﺔ، ﻓإن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﳌﻨ ﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻓﻴﻬﺎ
   اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎئﺪ ﺗﻌﺮف اﻧﻘﺴﺎﻣﺎت ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﱵ ﻳﻔﺮزﻫﺎ ﻓﻘﺪان اﻟﻘﺎئﺪ اﻟﻜﺎرزﻣﺎﰐ . ﺑﻌﺒﺎرة
   أﺧﺮى، ﺗﻔﻘﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻞ اﳊﺎﻻت، ﻃﺎﺑﻌﻬﺎ اﳌﺒﲏ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﰲقﺎئﺪﻫ :ﺑﻔﻘﺪان ﻫﺬا اﻟﻘﺎئ ﻓﺘﻤﻮت ﲟﻮﺗﻪ
   .أو �ﺧﺬ أﺣﺪ اﻟﺸﻜﻠﲔ اﻵﺧﺮﻳﻦ
   ب . اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ : ﺗﺴﺘﻤﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﺸﺮوﻋﻴﺘﻬﺎ - ع ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎتﰲ ﻫﺬا اﻟﻨﻮ - ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﻘﺪسﻴﺔ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴ
   .اﻟﻘﺪﳝﺔ و ﲟﺸﺮوﻋﻴﺔ قﻴﺎدة اﻟﺮﺟﺎل اﻟﺬﻳﻦ ﺧﻮﻟت ﳍﻢ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ ﳑﺎرسﺔ اﻟﺴﻠﻄ ﻛﺜﲑا ﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ
   ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺤﻮل اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺒﲎ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ أسﺎس ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﺎئﺪ. �ﻟﻔﻌﻞ، ﺣﲔ ﳚﻌﻞ اﻟﻘﺎئﺪ
   .اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﺎﰐ ﺧﻼﻓﺘﻪ وراثﻴﺔ، ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺟﺰءا ﻣﻦ دور اﻟﻘﺎئﺪ ﻻ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﺷﺨﺼﻴﺘ
   ت . اﳌ ﻨﻈﻤﺔاﻟﻌﻘﻼﻧﻴ-اﻟﺸﺮﻋﻴﺔ : ﰲ ﻫﺬه اﳌﻨﻈﻤﺎت ، ﻳﺴﺘﻤﺪ اﳌﺴؤول سﻠﻄﺘﻪ ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻧﻮناﻟﺬي ﳝﻨﺤﻪ صﻼﺣﻴ ﺔ
   ﳑﺎرسﺔ وظﻴﻔﺔ ﳏﺪدة اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اتو ﺗﻮﺟﻴﻪاﻟﺘﺎﺑﻌﲔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪف اﳌﺴﻄﺮة. ﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻂ
   .اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺎت �ﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ
   3.1. : اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ
   ﻳﻌﺘﱪ "وﻳﱪ" اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔﳕﻮذﺟﺎ ﻟﱰﺷﻴﺪ اﳉﻤﺎﻋﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ، ﲰﺢ .�زدﻫﺎر ا�ﺘﻤﻊ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﳊﺪﻳﺚ
   1.3.1 .:ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴﺔ
   ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﺣﺴﺐ "وﻳﱪ" ﺑﻌﺪد ﻣﻦ ﺧﺼﺎئص، ﺗﺴﻤﺢ ﺑﱰﺷﻴﺪ ا ﻟﻔﻌﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ، وﺑﺮﻓﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ
   :اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ

• :اﻟﺒﻨﻴﺔ اﳍﺮﻣﻴ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺣﺴﺐﺑﻨﻴﺔ ﻫﺮﻣﻴﺔ ﳏﺪدة .ح ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻏﺎ�ت وظﻴﻔﻴﺔﺑﻮض ﺗﺮﺗﻜﺰاﻟﺒﻨﻴﺔ
  اﳍﺮﻣﻴﺔ، ﻛﻤﺎ ﻳﻮضﺤﻪاﻟﺸﻜﻞ2 ،ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻟﻘﻴﺎد ؛و ﳝﻜﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﳌﺴؤوﻟﻴﺎت إﱃ
  ،وظﺎئﻒ، وﺣﺪات إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ... ،ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ، ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﻟﺒﻨﻴﺔ �ﺒﺴﺎ ،ﻃﺔواﻟﻮض ﻮ ،حواﻻسﺘﻘﺮار ، -20 -
  وﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴؤوﻟﻴﺎت ،ﺑﺪقﺔ. ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ ﲤﻨﻊ ﻫﺬه اﻟﺒﻨﻴﺔاﳌﺒﺎدرة وﺗﻌﺎﱐ ﻣﻦ اﳉﻤﻮد واﻟﺒﻂء واﳋﻄﺄ ﰲ
  ﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت.
  اﻟﺸﻜﻞ2: اﻟﺒﻨﻴﺔ اﳍﺮﻣﻴ


• ﻣﻬﺎمو ﻛﻞ ﻓﺎﻋﻞ داﺧﻞ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﳏﺪدة �ﻟﺘﻔﺼﻴﻞ، ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻌﺎقﺪي وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ �ﻟﻮظﻴﻔ سﻠﻄﺎت وﻣﺴؤوﻟﻴﺎ
  .اﳌﺰاوﻟﺔ


• ،ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠﻖ" ﻳﻜﻮن اﻟﻔﺎﻋﻠﻮن أﺣﺮاراوﻻ ﻳﻠﺘﺰﻣﻮن إﻻ �ﻟﻮاﺟﺒﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ �ﻟﻮظﻴﻔﺔ اﻟﱵ ﻳﺰاوﻟﻮ�"
  24
  .


• ،ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى"اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﻤﺎرسﺔ وظ ﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ واﳌﺴؤوﻟﻴﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ �ﺬا اﻟﻮظﻴﻔﺔ ﺗﻜﻮن ﳏﺪدة
  ﺑﺪقﺔ "
  25
  .


• ﳜﺘﺎر اﳌﻮظﻔن ﻣﻦ ﺑﲔ اﳌﱰﺷﺤﲔ ﻋﻠﻰ أسﺎس ﻛﻔﺎءا�ﻢ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ
  26
  . ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ - ﰲ اﳊﺎﻟﺔ اﻷﻛﺜﺮ
  ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ- ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺤﺎ�ت أو ﻛﻔﺎءة اﳌﻮظﻔﲔ اﳌﺨﺘﺎرﻳﻦ؛وﻣﺴﺎﺑﻘﺎت أو ﺷﻬﺎدات ﺗﻀﻤﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻨﺼﻴﺐ
  ﻫؤﻻء .ﻻ اﻧﺘﺨﺎ�ﻢ


• اﳌﻮظﻔﻮن ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻮقت ﻛﺎﻣﻞ(Embauchés à temps plein) وﻳﻜﺎ ﻓؤون �ﺟﻮر �ﺑﺘﺔ ﺗﺰداد �رﺗﻔﺎع اﳌﺴﺘﻮى
  .اﳍﺮﻣﻲ


• ﻻ ﻳﻘﻮم ﻣظﻔﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﲟﺰاوﻟﺔ ﻧﺸﺎط ﻣﻬﲏ آﺧﺮ.


• اﻟﻮظﻴﻔﺔ ﲤﺜﻞ) ﻣﺴﺎرا ﻣﻬﻨﻴUne carrièrre( ، ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻢ اﻟﱰقﻴﺔ ﺣﺴﺐ اﻷقﺪﻣﻴﺔوﺣﻜﻢ اﳌﺴ.ؤوﻟﲔ
  24 PLAN, J. M., « Management des organisation : théories, concepts, cas », éd DUNOD, Paris, 2003, p. 33.
  25 Ibid, p. 33.
  26 PLAN, J. M., « Théories des organisations », 4ème édition, éd DUNOD, 2013, p. 25. -21 -


• ،اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺎﻟﻜﺎ ﻟﻮسﺎئﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻻ ﳌﻨﺼﺒﻪﻓ.ﻬﻨﺎك ﲤﻴﻴﺰ ﺑﲔ اﻟﻮظﻴﻔﺔ واﻟﺸﺨص اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻬ


• ﳜﻀﻊ اﳌﻮظﻒ ﻟﻨﻈﺎم وﻣﺮاقﺒﺔصﺎرﻣﲔ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ
  27
  .
  ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ - ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ - ﻛﺴﻴﺎدة ﻟﻠﻨﻈﺎم وا،ﻻسﺘﺸﺮاف ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺑﻜﻞ ﺷﻲء
  و ﲢﺪﻳﺪه ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻقﱰ.اب �ﻛﱪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة إذن ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﻷ�ﺎ ﺗﺴﻤﺢ
  �ﺧﺘﻴﺎر وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﻮارد ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢ ﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺴﻄﺮة؛ ﻛﻤﺎ أ�ﺗﻌﺘﱪ أﻳﻀﺎ ﺷﺮﻋﻴﺔ ﻷ ن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﲤﺎرس �ﻻﻋﺘﻤﺎد
  .ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﲑ و إﺟﺮاءات ﻏﲑ ﺷﺨﺼﻴﺔ
  
  2.3.1 .:أﺳﺒﺎب ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﲑوﻗﺮاﻃﻴ
  "ﺣﺴﺐ "وﻳﱪ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ. ﺗﺮﺟﻊ ﻫﺬه اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أسﺎسﺎ إﱃ اﻷسﺒﺎب
  : اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ
  
  -.ﻧﺒﺬ اﻟﺘﻔﻀﻴﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎدة واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ
  
  -اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪقﻴﻖ ﻟﻌﻤﻞ و.ﻛﻞ ﻓﺎﻋ سﻠﻄﺔ
  
  -اﻟﺒﻨﻴﺔ اﳍﺮﻣﻴﺔ اﻟﱵﺗﺴﻤﺢ ﲟﺮاقﺒﺔ .ﻛﻞ ﺷﻲء
  
  -اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﻜﻞ ﺷﻲء )اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻜﺘﺎﰊ.( ﻳﻌﺘﱪ ضﺮور� ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ
  -ﲤ.ﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢﻴﺰ اﳋﱪاء ﲟﻌﺮﻓﺔ ﺟﻴﺪة �ﻷﻋﻤﺎل اﳌﻮ
  
  ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷن: رﻓﻊ اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻳﺴﻤ ﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺴﻴ
  ﻛﻤﺎ أﻧﻪ و�ﺟﺮاء ﻣﺮاقﺒﺔ ﺟﻴﺪة؛ ﳝﻜﻦ اﻟﺘﻨﺒؤ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻛﻞﻧﺘﺎئج اﻷﻋﻤﺎل اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﳛﺪ ﻣﻦ.ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛ
  
  3..1. : حﺪود وﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ
  ﺗﻘﱰب أﻓﻜﺎر"وﻳﱪ" ﻣﻦ أﻓﻜﺎر ﺑﻘﻴﺔ ﻛﺘﺎب اﳌﺪرسﺔ اﻟﻜﻼسﻴﻜﻴﺔ ﻛﺄﻣﺜﺎل �ﻳﻠﻮر. �ﻟﻔﻌﻞ ، ﻳﻠﺘﻘﻲ وﻳﱪ ﻣﻊ
  ﻫؤﻻء اﻟﻜﺘﺎب ﰲ اﻻﻋﺘﻘﺎد �ن ﺗﻔ ﻮق اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﻮقﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاقﺒﺔ أﻛﱪ، قﺪرة أﻛﱪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒؤ وإقﺼﺎء ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ
  .اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻴﲑ
  
  ﻣﻦ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي، ﺗﻈﻬﺮ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﻛﻨﻤﻮذج ﻣﺜﺎﱄ، ﻓﻬﻮ ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻜﻔﺎء ة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤؤسﺴﺎت اﻟﻜﱪى
  وﳛﻤﻲ اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﳉﺰاﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴ .ؤوﻟﲔ وﻟﻜﻦ، سﺘﻮﻟﺪ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ - ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ- ﳎﻤﻮﻋﺔ
  ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ. ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﻛﺮ ، ﺑﲔوزﻳﻲ – ﻣﺜﻼ– أن ﳕﻮذج اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻲ اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻨﻘﺎط ﺧﻠﻞ
  27 PLAN, J. M., « Management des organisation : théories, concepts, cas », éd DUNOD, Paris, 2003, p. 33. ﻋﺪﻳﺪة ﻳﺪﻋﻢ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﰲ دورة ﻣﺘﻮاصﻠﺔ. ﺗﻨﺒﻊ ﻧﻘﺎط اﳋﻠﻞ ﻫﺬه ﻣﻦ ﻛﻮن اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻄﻮرون اسﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت
  و أﻟﻌﺎب ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻳﻌﻤﺪون إﱃ �وﻳﻞ اﻟﻘﻮاﻋﺪاﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﳍﻢ ﺑﺘﻌﻄﻴﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻋﺪ وﻣ ﺎﺑﻌﺔ
  .أﻫﺪاف ﺷﺨﺼﻴﺔ
  
  ،ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﺣﺴﺐMerton ، ﻛﻠﻤﺎ اقﱰﺑت اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺬي وصﻔﻪ وﻳﱪ، ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧ
  ﻣﻘﺮا ﻟﻠﺨﻠﻞ وﻟﺘﺤﻮلا ﻷﻫﺪاف : ﲢت ضﻐﻂ اﻟﻘﻮاﻧﲔ اﳌﻔﺮوضﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ، ﳜﻠﻂ ﻋﻤﺎل اﻟﺒﲑوقﺮاﻃﻴﺎت ﺑﲔ اﻷﻫﺪا
  .واﻟﻮسﺎئﻞ، وﻳﺮﺗﺒﻄﻮن �ﻟﻘﻮاﻧﲔ ﻟﺬا�ﺎ ﻻ ﻷسﺒﺎب وﺟﻮدﻫ ﻫﺬا ﻳؤدي إﱃ ظﻬﻮر وﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻌﺮاقﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮﺗ
  .اﻟﻌﻼقﺔ اﻟﺮاﺑﻄﺔ ﺑﲔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وز�ئﻨﻬﺎ
  
  أﺧﲑا، ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻘﻮاﻧﲔ اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ، اﺧﺘﻔﺎء اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﻼ قﺔ اﻟﱵ ﺗﺮﺑﻂ اﳌﺴؤول �ﺗﺒﺎﻋﻪ ﻋﻮاﻣﻞ
  أﺧﺮى قﺪ ﺗؤدي إﱃ ظﻮاﻫﺮ ﻏﲑ ﻣﺘﻮقﻌﺔ )ﻛﻈﻬﻮر ﺑﻨﻴﺎت ﻏﲑ رﲰ ﻴﺔ(وﳑﺎرسﺎت روﺗﻴﻨﻴﺔ ق.ﺪ ﺗﺸﻞ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ 2. اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺘﺎﻳﻠﻮر :
  1.2 ."ﻣﻦ ﻫﻮ "�ﻳﻠﻮر:
  
  "ﻋﺎش "ﻓﺮﻳﺪﻳﺮﻳك وﻳﻠﺴﻮن �ﻳﻠﻮر)Frederick Winslow Taylor ( ﻣﺎ ﺑﲔ
  1856 و1915
  28
  . وﻟﺪ �ﻟﻮﻻ�ت اﳌﺘﺤﺪة ﰲ ﻋﺎئﻠﺔ ﻣﻴﺴﻮرة. ﺑﻌﺪ ﳒﺎﺣﻪ
  ﰲ اﻣﺘﺤﺎن اﻟﺪﺧﻮل إﱃ ﻣ رسﺔ ﻫﺎرﻓﺎرد اﻧﺴﺤﺐ ﻣﻦ اﻟﺪراسﺔ ﺑﺴﺒﺐ ضﻌﻒ
  (ﰲ اﻟﺮؤﻳﺔ )ﺷﻔﻲ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻌﺪ
  29
  . ﺗﻜﻮن ﳌﺪة أرﺑﻊ سﻨﻮات
  ﻛﻤﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ﰲ ﻣؤسﺴﺔ صﻐﲑة ﰒ اﻧﻈﻢ ﻛﻌﺎﻣﻞ إﱃ ﻣؤسﺴMidival Steel
  ﻋﺎم1878. ﻋﺮف �ﻳﻠﻮر ﻣﺎ ﺑﲔ1878 و1889 ﺗﺮقﻴﺔ سﺮﻳﻌﺔ داﺧﻞ ﻫﺬه اﳌؤسﺴ :ﺣﻴﺚ ﺷﻐﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﱄ ﻣﻨﺼﺐ
  ) ﻣﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎلcontremaître(، ) ﻣﺪﻳﺮ ورﺷﺔchef d’atelier(، ) ﻛﺒﲑ اﳌﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻴﲔchef mécanicien(،
  .ﻣﻬﻨﺪس، ﻛﺒﲑ اﳌﻬﻨﺪسﲔ
  
  ﻋﺎم1981 أدﺧﻞ دراسﺔ اﻷوقﺎت إﱃ ﻣﺼﻨﻊ"ﻣﻴﺪﻳﻔﺎل" ﺑﻨﺠﺎح رﻏﻢ اﳌﻌﺎرضﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ اﻟﱵ ﻻقﺎﻫﺎ ﻣﻦ
  .ﻃﺮف اﻟﻌﻤﺎل
  
  ﻋﺎم1983 .وﺑﻌﺪ دروس ﻣﺴﺎئﻴﺔ ﲢﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﻣﻬﻨﺪس ﻣﻴﻜﺎﻧﻴﻜﻲ
  
  ﻋﺎم1984 أصﺒﺢ ﻛﺒﲑﻣﻬﻨﺪس ﲔ ﰲ ﻣؤسﺴﺔ"ﻣﻴﺪﻳﻔﺎل".
  
  ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ1889ﻛﻤﺴﺘ ، ﻋﻤﻞ.ﺸﺎر ﻣﻨﻈﻤﺎت صﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﺼﺎﱀ ﻣؤسﺴﺎت ﻋﺪة
  
  ﺑﻌﺪ ذﻟك، ﻧﺸﺮ ﻣﺎ ﺑﲔ1894 و1906 ﻣﻘﺎﻻتﰲ ﳎﻼت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻛﺎل « Transactions »
  وال« American Society of Mechanical Engineer » .
  ﻟﻪ قﺮاﺑﺔ أرﺑﻌﲔ ﺑﺮاءة اﺧﱰاع أﺷﻬﺮﻫﺎ ﺗﻠك اﻟﱵ قﺎم �ﺎ رﻓﻘ"واﻳت" .واﻟﱵ أدت إﱃ ﺷﻬﺮﺗﻪ
  
  ﻧﻈﺮا ﻟﺘ ﺪﻫﻮر صﺤﺘﻪ، اﻧﺴﺤﺐ ﻋﺎم1901 وﻋﻤﻞ- إﱃ ﻏﺎﻳﺔ وﻓﺎﺗﻪ– ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ أﻓﻜﺎره واﻟﱵ ﻋﺮضﻬﺎ ﰲ
  :ﻛﺘﺎﰊ
  
   ""إدارة اﻟﻮرﺷﺎت )SHOP MANAGEMENT( ﻋﺎم1902؛
   ) "" ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔPrinciples of Scientifc Management ( ﻋﺎم
  30

.ﻋﺮﻓت أﻓﻜﺎره ﻣﻌﺎرضﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﺧﻼل ﺣﻴﺎﺗﻪ

2.2. : ﻧﻈﺮﻳﺘه

ﻳﻌﺘﱪ "�ﻳﻠﻮر" ﻣؤس ﺗﻴﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ. ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ، ﺣﺎول "�ﻳﻠﻮر" إﳚﺎد ﻧﻈﺎم
ﻣﺜﺎﱄ ﻟﺘﺴﻴﲑ اﻟﻌﻤﺎل ﻳﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺬﻳﺮ اﻟﻮقت واﳌﺎل واﳌﻮاد، وﻳﻀﻊ ﺣﺪا ﻟﻐﺶ اﻟﻌﻤﺎل وﻣﻴﻠﻬﻢ إﱃ ﻋﺪم اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜ
.إﻣﻜﺎﻧﻴﺎ�ﻢ

1.2.2. :اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ،ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﺣﺎول ""�ﻳﻠﻮرأن ﻳﻄﻮر ﻧﻈﺎم ﺗﺴﻴﲑ ﻓﻌﺎل ﻳﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔﻋﻠﻤﻴﺔ، ﻻ
ﻋﻠﻰ.رﺟﺎل ﺧﺎرقﲔ

ﰲ ﻫﺬا اﻹﻃﺎر، أس: �ﻳﻠﻮر ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ثﻼث ﻓﺮضﻴﺎت أسﺎسﻴﺔ

• ﻻ ﳛﺐ اﻟﺸﺨصاﻟﻌﻤﻞ و ﻳﺘﻬﺎون ﻓﻴﻪ و ﻻ ﻳﺒﺤﺚ إ .ﻋﻦ اﳌﻜﺎﻓﺄة اﳌﺎدﻳﺔ اﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻷﺟﺮ ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬ ا
  اﻟﺴﻠﻮك ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺼﺮف اﳌﺴﲑ اﻟﺬي ﻻﻳﻜﺎﻓﺊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ز�دة اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻞ قﺪ ﻳﻠﺠﺄ إﱃ ﺗﺴﺮﻳﺢ أصﺤﺎﺑﻪ
  31
  .


• ﳝﻜﻦ ﲢﺴﲔ ﻣﺮدود اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﺼص ﰲ اﻟﻌﻤ
  32
  .


• ﻟﻛﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﰲﻠﺮؤسﺎء و اﻟﻌﻤﺎل ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﱰ اسﺘﻘﺮار وﳕﻮ اﳌؤسﺴﺔ: ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ ،�ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﲑاﻷر�ح
  و ﻣﻦ أﺟﻞ اﻷﺟﻮر� ﻟﻨﺴﺒﺔﻟﻠﻌﺎﻣﻞ
  33
  .


• ﻫﻨﺎك ﻃﺮﻳﻘﺔ وا غ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ إﻻ ﻣﻦ ﺧﻼلﺣﺪة و وﺣﻴﺪة ﻹﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﻌﻈﻴﻢ اﻻﻧﺘﺎج. ﻻ ﳝﻜﻦ ﺑﻠﻮ
  ،اﻟﺘﺨﺼص اﻟﻌﻤﻮدي وﻓﺼﻞ إﳒﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ، ﻓﺎﳌﺨﺘﺼﻮن ﻓﻘﻂ قﺎدرون ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ
  ﻓﻬﻢ ﳝﻜﻮن اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺟﺮاء اﻟﺪراسﺎت ﻋﻠﻰ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم
  34
  .
  
  2.2.2. ﲡﺎرب �ﻳﻠﻮر :
  
  ،�ﻻرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﻟﻔﺮضﻴﺎت، قﺎم �ﻳﻠﻮر ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب ﻋﻠﻰ ورﺷﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ. ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ
  سﻨﺴﺘﻌﺮض أﺷﻬﺮ ﻫﺬه اﻟﺘﺠﺎرب ،: ﲡﺮﺑﺔ ورﺷﺔ اﻟﺒﻨﺎئﲔ وﲡﺮﺑﺔ إﻓﺮاغ اﻟﻌﺮ�ت اﳌﻨﺠﻤﻴ، وﲡﺮﺑﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﺴﺒﺎئك
  .اﳌﻌﺪﻧﻴﺔ
  
  أ . ﲡﺮﺑﺔاﻟﺒﻨﺎﺋﲔ :
  
  ﰲ ﲡﺮﻳﺔ أوﱃ، درس �ﻳﻠﻮر ﻋﻤﻞ ﺑﻨﺎئﲔ ﰲ ورﺷﺔ. ﻻﺣﻆ ﺑﺘﻤﻌﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﺒﻨﺎئﲔ ﻋﻨﺪ ﺑﻨﺎء ﺣﺎئﻂ ، ﻓﺮأى أناﻟﻌﻤﻠﻴﺔ
  ﻛﺎﻧت ﺗﺘﻢ ﻣﻨﺬ قﺮن ﺑﻨﻔس اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ وﻧﻔس اﻷدوات واﳌﻮاد.
  
  ﺣﺴﺐ ﻣﻼﺣﻈﺎت "�ﻳﻠﻮر" ، ﻛﺎناﻟﺒﻨﺎء ﻳﻘﻮم ب 18 ﻛﺔﺣﺮ 13 ﻣﻨﻬﺎ ﻏﲑ ضﺮورﻳﺔ.
  
  ﳌﺪة ثﻼ سﻨﻮات، قﺎم ﺑﺪراسﺔ ﻛﺎتاﳊﺮ واﻷوقﺎت �ﺣﺜﺎ ﻋﻦ ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺐ اﳉﺴﺪي اﳌﺘﻮﻟﺪ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎم
  ﻛﺎتﲝﺮ ﺷﺎقﺔ وﻏﲑ ضﺮورﻳﺔ : 
  )Des échafaudages réglables( ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻮضﻊ اﻵﺟﺮ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع ﻣﻨﺎسﺐ.
   ﻻﺣﻆ أن اﻟﻌﻤﺎل ﻳﱰددون ﰲ اﺧﺘﻴﺎر ،اﻵﺟﺮ و�ﻟﺘﺎﱄ رﺗﺒﻬﺎ ﰲ سﻄﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﻬﻞ رؤﻳﺔاﻟﻮاﺟﻬﺔ اﳌﻨﺎسﺒﺔ ﻣﻦ
  ﻃﺮف اﻟﺒﻨﺎء .ﻫﺬا ﻳﺴﻤﺢ �ﺧﺘﻴﺎر اﻵﺟﺮ دون ﺗﻔﺤﺼﻪ و ﺑﻜﻞ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻠﺒﻨﺎء �ﻟﻮصﻮل إﱃ ﻛﻞ آﺟﻮرة ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ.
   قﺎم �ﻋﺪاد اﻹﲰﻨت ﲟﺎدة ﻣﻨﺎسﺒﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﳉﻬﺪ اﳌﺒﺬول ﻟﻠﻀﺮب ﻋﻠﻰ اﻵﺟﻮرة.
   ﻋﻠﻢ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﻛﺎتﲝﺮ ﻣﺘﺸﺎ�ﺔ �ﻟﻴﺪﻳﻦ.
  
  ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﲑات اﻟﱵ أﺣﺪثﻬﺎ"�ﻳﻠﻮر" ﻋﻠﻰ ﻣﻬﻨﺔ اﻟﺒﻨﺎء، ارﺗﻔﻌت إﻧﺘﺎﺟﻴاﻟﻌﻤﺎل ﻣﻦ ﺑﻨﺎء 120 إﱃ 350 آﺟﻮرة
  ﰲ اﻟﺴﺎﻋﺔ وﻫﺬا�قﻞ ﺟﻬﺪ.
  
  ب . : ﲡﺮﺑﺔ إﻓﺮاغ اﻟﻌﺮ�ت اﳌﻨﺠﻤﻴﺔ ��ﺮﻓﺎ
  ﰲ ﻋﺎم1899"، قﺎم "�ﻳﻠﻮر ﺑ ﺘﺠﺮﺑﺔ �ﻧﻴﺔ ﲟؤسﺴ« BethIéem Steel Co » . ﴰﻠت اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ600
  
  ﻋﺎﻣﻞ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻔﺮﻏﻮن ﻋﺮ�ت ﻣﻨﺠﻤﻴﺔ ��.ﺮﻓﺎت
  
  ﺑﻌﺪ ﻣﺮاقﺒﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ، سﺠﻞ "�ﻳﻠﻮر" اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴ :


• وزن ا�ﺮﻓﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﳌﺎدة اﳌﻨﻘﻮﻟﺔ :ﻣﻦ 15 إﱃ 2 ﻛﻎ،


• ﻃﻮل ا�ﺮﻓﺔ ﳜﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻞ ﻵﺧﺮ،


• اﻟﻮزن اﻟﻴﻮﻣﻲ اﳌﺘﻮسﻂﻟﻠﻤﻮاد اﳌﻨﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﻃ ﺮفﻋﺎﻣﻞ واﺣﺪ ﻻ ﻳﺘﻌﺪى 15 ﻃﻦ.
  
  ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺪﻳ ﻛﻤﻴﺔ ﻣﻨﺎسﺒﺔ ﻣﻨﻘﻮﻟﺔ ﻟﻜﻞ ا،ﻟﻌﻤﺎل قﺎم �ﻳﻠﻮر ﺑﺘﺠﺎرب ﻣﻊ ﻋﻤﺎل ﻣﺎﻫﺮﻳﻦ قﺒﻠﻮا �ﻟﻌﻤﻞ
  �ﺧﻼص ودون إ�ﺎك .قﺎم "�ﻳﻠﻮر" ﺑﺘﺸﻐﻴﻞ ﻫؤﻻء اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻨﻘﻞ ﻣﻮاد ﳐﺘﻠﻔﺔ وﲜﺎرﻓﺎت ﻃﻮﳍﺎ ﳐﺘﻠﻒ وﻻﺣﻆ ظﺮوف
  أداء اﻟﻌﻤﻞ.
  
  ﺑﻌﺪ 1000 سﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ، ﻻﺣﻆ أن اسﺘﻌﻤﺎل ﺟﺎرﻓﺔ وز�ﺎ 19 ﻛﻎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻨﻘﻞ 25 ﻃﻦ ﻣﻦ اﳌﻮاد
  ﰲ اﻟﻴﻮم .ﺟﺎرﻓﺔ وز�ﺎ 17ﻛﻎ ﺑﻨﻘﻞ 30 ﻃﻦ و ﲜﺎرﻓﺔ وز�ﺎ 10ﻛﻎ ﺗﻨﻘﻞ أﻛﱪ ﻛﻤﻴﺔ ﳑﻜﻨﺔ. إذن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﳛﻘﻖ
  أﻛﱪ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﲜﺎرﻓﺔ وز�ﺎ 10 ﻛﻎ، ﺣﻴﺚ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ �ﻟﻌﻤﻞ ﺑﻮﺗﲑة ﻋﺎﻟﻴﺔ و�قﻞ ﺗﻌﺐ ﻃﻴﻠﺔ اﻟﻴﻮم.
  
  ،ﺑﻌﺪ ذﻟكأس ""�ﻳﻠﻮرﳏﻼ ﻟﻠﺠﺎرﻓﺎت ﳛﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺟﺎرﻓﺎت ﳐﺘﻠﻔﺔ اﻷﺷﻜﺎل واﻷﺣﺠﺎم ﺗﻨﺎسﺐ ﻛﻞ
  واﺣﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﻟﻨﻘﻞ ﻣﺎدة ﻣﻌﻴﻨﺔ. ﰲ أﺟﺮ �ﺑت. ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﳔﻔﺎض اﻻﻧﺘﺎج ﻋﻦ ﻫﺬا اﳊﺪ، ﻳﺘﻢ ﻃﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ. ﰲ ،ﺎﻟﺔ ﲡﺎوز اﻟﻌﺎﻣﻞ ﳍﺬا اﳌﻌﺪل
  ﻳﺰداد أﺟﺮه ﺑﻮﺗﲑة ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ وﺗﲑة اﻟﺰ�دة ﰲ اﻟﻘﻄﻊ اﳌﻨﺘﺠﺔ"
  36
  .


• :اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﳌﺘﺴﺎوي )ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ( ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﲔ اﻟﻌﻤﺎل و أﻋﻀﺎء اﻹدارة و اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎل ﺑﲔ اﻟطﺮﻓ ﺣﺴﺐ
  �ﻳﻠﻮر، ﻻ ﻳﻘﻮم اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻌﻤ إﻻ سﺒﻘﻪ أو ﺗﻼه ﻓﻌﻞ ﻣﻦ اﳌﺴﲑ؛ ﻣﻦ ﻫﺬا ا ،ﻨﻄﻠﻖ ﻳﻨﻘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻞ و ﻣﺴؤوﻟﻴﺘﻪ
  .ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ �ﻟﺘﺴﺎوي ﺑﲔ اﻟﻌﺎﻣﻞ و اﳌﺴﲑ. ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺎون ﻳﻌﺰز اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ ﺑﲔ أﻋﻀﺎء اﳌﻨﻈﻤﺔ


• :اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞﻫﺬا اﳌﺒﺪئ ﻳؤدي إﱃ ﲡﺰئﺔ اﻟﻌﻤﻞ، ﲣﺼص اﳌﻬﺎم، و دراسﺔ اﻷ وقﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ
  ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﻠﻰ ﻹﳒﺎز اﻟﻜﻞ ﻣﻬﻤﺔ
  37
  .


• اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ا ﻌﻤﻮدي :ﻟﻠﻌﻤﻞ ،أي اﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔأداء اﻟﻌﻤﻞ ،ﻣﻦ ﺟﻬﺔ �ﻧﻴ وﻣﺮاقﺒﺔ
  و ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞﻣﻦ ﺟﻬﺔ �ﻟﺜ.


• : اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻺدارة ﻳﺮى �ﻳﻠﻮر أن ﻋﻤﻞ اﳌ ،ﻮظﻒ قﺪ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﲟﻴﺎدﻳﻦ ﳐﺘﻠﻔﺔ؛ ﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻨﻄﻠ ﳚﺐ
  إﺧﻀﺎع (ﻫﺬا اﻷﺧﲑ )اﳌﻮظﻒ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻋﺪة ﻣﺴؤوﻟﲔ ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ )ﻳﺴﻬﺮ ون ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻮرﺷﺎت(. ﻳؤدي ﻫﺬ
  اﻟﻨﻈﺎم إﱃ ﺗﻌﺪد اﳌﺴؤوﻟﲔ ﻋﻠﻰاﻟ ﻌﺎﻣﻞاﻟﻮاﺣﺪ و إﱃ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﳌﺴؤوﻟﻴﺔ )اﻟﺸﻜﻞ03( . ﻳﺴﻤﻲ
  .�ﻳﻠﻮر ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻹدارة اﻟﻮظﻴﻔﻴﺔ و ﻳﻘﺎرﻧﻪ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻳﻠﻘﻦ إﱃ ﺗﻼﻣﻴﺬ ﻣﻦ ﻃﺮف ﻋﺪة أسﺎﺗﺬة ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ اﳌﻮا
  
  اﻟﺸﻜﻞ03: اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ 4.2.2
  ﳚﻛﻴﺰﺪر اﻟﱰ، ،ﰲ اﻷﺧﲑ.ﻋﻠﻰ اﳌﻨﻬﺠﻴﺔ اﳌﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳌﻬﺎم ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻳﺮﺗﻜﺰاﻟ ﺘﺼﻤﻴﻢ
  اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻛﺎت و أﺷﻜﺎل اﻷﻠﻤﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﳌﻼﺣﻈﺔ و اﻟﻘﻴﺎس. �ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ، ﻳﺘﻢ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﳊﺮ دوات و قﻴﺎس
  ﻛﺎت اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﱵ ﳚﺐ ااﻷوقﺎت و اﻷوزان. ﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳊﺮ ﻘﻴﺎم �ﺎ، وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻵﻻت
  اﻷﻛﺜﺮ ﳒﺎﻋﺔ .و ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮاصﻔﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺜﺎﱄ
  
  : ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ


• :ﻓﺮض اﻟﺰﻣﻦاﻧﻄﻠﻖ �ﻳﻠﻮر ﻣﻦ ﻓﻜﺮة أن ﻫﻨﺎك ﻣﺪة ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺧﻼﳍ ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﳌﺎﻫﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﳌﻬﻤﺔ اﳌﻌﻄﺎة. ﻫﺬه
  .(اﳌﺪة �ﺧﺬ ﻛﻤﻌﻴﺎر )أو ﻣﺮﺟﻊ


• :اﻟﺘﺨﺼﺺﻛﻞ ﻣﻬﻤﺔ )ﺑﺴﻴﻄﺔ( س .ﻣﻦ أﺟﻞ رﻓﻊ اﳌﺮدودﻳﺔ، ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ أقﺼﻰ ﺣﺪ ﻴﻜﻠﻒ �ﺎ
  ﻣﻮظﻒ ﻛﺎت اﻟﱵ ﻳﻘﻮم �ﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ أدائﻪ ﳌﻬﻤﺘﻪ ﺑﺪقﺔ وﺗﻔﺮضﻬﻣﺘﺨﺼص. ﲢﺪد ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﺪراسﺎت اﳊﺮ
  .ﻋﻠﻴﻪ


• اﻟﻔﺮ :دﻳﺔ.ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﻘﻠص إﱃ أقﺼﻰ ﺣﺪ ﺣﺠﻢ ﻋﻼقﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺰﻣﻼئﻪ


• :ﺗﺼﻤﻴﻢ و اﺳﺘﻌﻤﺎل ﻣﻌﺪات ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﳊﺎﻻت، ﻳﺴﻤﺢ ﺗﺼﻤﻴﻢ و اسﺘﻌﻤﺎل ﻣﻌﺪات ﺟﺪﻳﺪة
  .ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺮﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ
  
  ،ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲو �ﻻرﺗﻜﺎز ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﳌﺒﺎدئ، ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳌﻬﺎم وﻓﻘﺎ ﻟ ﺴﲑورة اﻟﺘﺎﱄ :
  
  أ . دراسﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ أداء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ ﻃﺮف ﻋﺪة ﻋﻤﺎل ﻣﺎﻫﺮﻳ؛
  ب . ﻛﺎت ﺑﺴﻴﻄﺔﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ ﺣﺮ؛
  ت . ﻛﺎت اﻟﺰائﺪةﺣﺬف اﳊﺮ؛
  ث . ﻛﺔ أسﺎسﻴﺔ و ﺣﺴﺎب اﳌﺪة اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻐﺮقﻬوصﻒ ﻛﻞ ﺣﺮ؛
  ج . إضﺎﻓﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻨﺎسﺐ إﱃ اﻟﻮقت ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻐﻄﻴﺔ اﻟﺘﺄﺧﺮات اﳊﺘﻤﻴ؛
  ح . إضﺎﻓﺔ وقت ﻟﻠﺮاﺣ : ﻳﺘﻢدراسﺔ و ﲢﺪﻳﻣ ﺪة اﻟﺮاﺣﺔ اﻟﻼزﻣﺔو وقﺘﻬﺎ اﳌﻨﺎسﺐ ﻣﻦ اﺟﻞ ﲣﻔﻴﺾ اﻟﺘﻌ؛
  خ . ﻛﺎت اﻷسﺎسﻴﺔ اﳌﺼﻤﻤإﻋﺎدة ﺗﺸﻜﻴﻞ اﳌﻬﻤﺔ ﲜﻤﻊ اﳊﺮ؛
  د . ﻛﺎت و ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺗﺴﺠﻴﻞ ﻣﺪة ﻫﺬه ا�ﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﳊﺮ؛
  ذ . ﻛﺎت و اﻷوقﺎت اﻷسﺎسﻴﺔإﻋﺪاد ﺟﺪول ﻟﻠﺤﺮ. ﰲ اﻷﺧﲑ، ﳝﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﺬﻫﺐ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﳌ ﺘج، ﻓﻬﻮ ﳚﻤﻊ ﺑﲔ ﺗﻘﺴﻴﻢ
  .اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺘﺨﺼص ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ اﻟﻘﺪرات و اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﳌﺎﱄ و ﺗﻨﺴﻴﻖ اﳌﻬﺎم ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ
  
  اﻋﺘﱪﻛﻞ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ �ﻳﻠﻮر، ﻃﺮﻳﻘﺘﻪ قﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ، و أﻛﺪ ﻋﻠﻰ أ�ﺎﻻ ﺗؤدي إﱃ ﺑﻄﺎﻟﺔ
  وﲢﺴﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ و أﺟﻮر اﻟﻌﻤﺎل.
  
  ،ﺑﻌﺪ وﻓﺎة �ﻳﻠﻮر ﰎ ﺗﻄﻮﻳﺮﻣﻨﻬﺠﻴ ﺘﻪ: ﻣﻦ ﻃﺮف �ﺣﺜﲔ آﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﻣﺜﺎل ) قﺎﻧتH.L. GANTT (
  وﺟﻴﻠﱪت) L. GUILBRETH (و ﺑﻮد)CH. BEDAUX (؛ و اﻟﺬﻳﻦ ﻛﻮﻧﻮا ﺗﺪرﳚﻴﺎ اﳌﺪرسﺔ اﻟﻜﻼسﻴﻜﻴﺔ ﻟﺘﻨﻈﻴﻢ
  اﻟﻌﻤﻞ.
  
  3.2. : اﻻﻧﺘﻘﺎدات
  
  �ﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻄﻔﺮة اﳌﺪﻫﺸﺔ اﻟﱵ أﺣﺪثﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮى اﻻقﺘﺼﺎد ،ي و اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ
  ﺗﻌﺮض �ﻳﻠﻮر ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻧﺘﻘﺎدات. ﻓﻤﻨﻬﺠﻴﺘﻪ أدت ﰲ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻏﲑ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ﺗﻄ ﻮرات
  ﺑﻌﻴﺪة ﻋﻦأﻓﻜﺎ ر: ج ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﻻﻧﺘﻘﺎداته. ﻛﺨﺘﺎم، ﻧﺪ


• ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻰ ﻓﺮضﻴﺔ ﻣﻔﺎدﻫأن اﳌﻨﻈﻤﺔ قﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒؤ ﺑﻜﻞ ﺷﻲء، ﻛﻞ ﺘﻮقﻊ
  اﻷﺣﺪاث ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﻀﲑ أﺣﺴﻦ اﻟﺮدود. ﻫﺬه اﻟﻔﺮضﻴﺔ ﺗؤدي ﺣﺘﻤﺎ إﱃ سﻮء ﺗﻘﺪﻳﺮ دور اﻟﱰﺷﻴ
  
  (La rationalisation).


• اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻋﺘﱪتاﳌﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﻣﻐﻠﻘﺎ وإﳘت اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ و ﺑﲔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬ
  38
  .


• ﻳﺼﻒ �ﻳﻠﻮر ﳕﻮذﺟﺎ ﻣﺜﺎﻟﻴﺎ، ﳝﻜ ﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﰲ ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف. ﻳﻜﻔﻲ اﻟﺘﻔﻜﲑ ﰲ ﻣؤسﺴﺎت ﺗﻨﺘج ﲢت اﻟﻄﻠﺐ ﻣ
  .أﺟﻞ اﻟﺸك ﰲ ﻋﻤﻮﻣﻴﺔ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﻳﺰم


• ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺼﻤﻴﻢ، ﻳﺰﻳﺪ اﻟﺘﺎﻳﻠﻮرﻳﺰم ﻣﻦ اسﺘﻐﻼل اﻟﻌﻤﺎل و ﻳﻌﺮضﻬﻢ ﻟﻮﺗﲑة ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ أداء اﳌﻬﺎم اﳉﺰئﻴ
  و.اﳌﺘﻜﺮرة


• أﳘﻞ اﻟﻨﻤﻮذج ﳉﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﱐ و اﻟﻨﻔﺴﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ و ﺗﺒﲎ ﻧﻈﺮة ﳏﺪودﻟﻺﻧﺴﺎن ، ﺣﻴﺚ اﻋﺘﱪه ﻛﺎئﻦ
  اقﺘﺼﺎدي ﻻ ﻳﺘﺄثﺮ إﻻ �ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺎدﻳﺔ ﻛﺎﻷﺟ
  39
  .


• (اﻟﻨﻈﺮة اﶈﺪودة ﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ )ﰎ ﻓﻘﻂ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻌﺐ.
  ﻣﻼئﻤﺔ اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻊ ﺗﻄﻮرات اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺸﺮوط اﳉﺪﻳﺪة ﻟﻺﻧﺘﺎج ()اﳉﻮدة، اﳌﺮوﻧﺔ، اﻹﺑﺪاع. -
  أداء ﻣﻬﺎم اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ. ﻳﻮصﻒ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺼﻔﺎت ﺑﺴﻴﻄﺔ، و ﻳﺘﻜﻠﻢ ﻋﻨﻪ دائﻤﺎ ﻛﺸﺨص ﻣﻨﻌﺰل، ﻻ ﻛﻔﺎﻋ
  .ﻣﻨﺘﻤﻲ إﱃ ﲨﺎﻋﺔ


• .أﻋﻄﻲ ﻟﻸﺟﺮ اﳌﺎدي دور ﻣﻔﺮط ﰲ ﲢﻔﻴﺰ اﻟﻌﻤﺎل


• ﻻ ﻳﻬﺘﻢ اﻟﺘﺎﻳﻮﻟﺮﻳﺰم إﻻ ﲜﺰء صﻐﲑ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﳌﺘﻌﻠﻖ �ﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻌﻀﻠﻴﺔ. ﰲ اﳌﻘﺎﺑﻞ، ﰎ إﳘﺎل دراسﺔ أﳕﺎط
  اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﻃﺮف اﳌﺴﲑﻳﻦ و ﻧﺸﺎط ﻓﺎﻋﻠﲔ آﺧﺮﻳ ()ﻛﺎﳌﺴﲑﻳﻦﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ.


• ﻛﻤﺎ ﺑﻴﻨﺘﻪ دراسﺔJ. B. Godin ﻋﺎم1877 ،اﻟﻌﻤﺎل اﳌﻌﺘﺎدون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وﻓﻖ ﻣﻨﺎﻫج ﺗﺸﺒﻪ ﻣﻨﺎﻫ
  اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﳚﺪون صﻌﻮﺑﺔ ﰲ ،ﻟﻌﻤﻞ اﳉﻤﺎﻋﻲ وﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮاراﻟﺘﻮاصﻞ ﰲ ﻓﺮق واﳌﺸﺎ
  40
  .


• اﻷﺟﺮ�ﻟﻘﻄﻌﺔ، ﺣﺎﺟﺰ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﲑ: ﻛﻤﺎ ﺑﻴﻨﺘﻪ أﻋﻤﺎلL. COCH & J. HARWOOD ﻋﺎم1948 ،
  اﳌﻨﻈﻤﺎت اﻟﱵ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﲟﻘﺎوﻣﺔ ﻛﺒﲑة ﻟﻠﺘﻐﻴ، إذ أن اﻟﻌﻤﺎل ﻳﺮﻓﻀﻮن ﻧﻘﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻨﺼﺐ
  إﱃ آﺧﺮ، أو ﺗﻐﻴﲑ ﻃﺮﻳﻘﺔ إﳒﺎز ﻋﻤﻠﻬﻢ )ادﺧﺎل ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎت أو ﻣﻮاد ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ سﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل( �ﻋﺘﺒﺎر أن
  ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﲑ سﻴؤدي إﱃ اﳔﻔﺎض أدائﻬﻢ ﺧﻼل ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ )ﺗﻌﻠ (اﳌﻬﺎرات اﳉﺪﻳﺪة؛ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي سﻴﻨ ﻌﻜس
  ﻋﻠﻰ ﻋﻼوات اﳌﺮدودﻳﺔ اﻟﱵ ﳝﻨﺤﻬﺎ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ �ﻟﻘﻄﻌﺔ
  41
  .


• ﲡﺎوزاﻟ ﻨﻈﺮةاﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺷﺮط ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﲑ :ﺣﺴﺐ ﻧﻔس اﻟﺒﺎﺣﺜﲔ، ﻣﻦ أﺟﻞ ﲡﺎوزﻣﻘﺎوﻣﺔ ا،ﻟﺘﻐﻴﲑ ﻻ ﺑﺪ
  ﻛﺔ اﻟﻌﻤﺎل ﰲ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ �ﻟﺘﻐﻴﲑات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ. ﻣﻦ ﺷﺄنﻣﻦ ﻣﺸﺎر ﻫﺬه ﻛﺔ أن ﲣﻔﻒ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣاﳌﺸﺎر
  ﻴﲑ و أنﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﺘﺨﻄﻲ أﻫﺪاف اﳌ .ﺮدودﻳﺔ اﶈﺪدة ﻣﻦ ﻃﺮف اﻹدار