Lakhasly

تدقيق الاستراتيجية وإدارة الأداء
مارسيلا بريسيكان، 2 يونيو ٢٠٢٠. نشرت في مقالات الاستراتيجية

تغير أشكال المؤسسات، إما استجابة للبيئة الخارجية أو كنتيجة للتغيرات المؤسسية. غالبا ما يتم إلقاء جملة "تغيير المؤسسة" والتشدق بها، ومع ذلك لم تعد كلمة التغيير هي الكلمة الطنانة في إدارة الأداء. الكلمة التي نراها بشكل متكرر هذه الأيام هي ا التحول أو التحول الذي يقوده التغيير.

يشير التحول المؤسسي إلى أنشطة مثل إعادة هندسة النظم المؤسسية وإعادة تصميمها وإعادة تعريفها، ويمكن أن يشمل التحسين التشغيلي أو إعادة التشكيل الاستراتيجي أو التجديد الذاتي للشركات الكبرى.

من بين معظم الاهتمامات فيما يتعلق بنظام إدارة الأداء، يمكن تعريف التحول الاستراتيجي على أنه عملية إعادة تعريف أهداف العمل، وتطوير الكفاءات الجديدة وتسخير القدرات الداخلية لدفع ميزة تنافسية مستدامة وتلبية فرص السوق.

التحديات الرئيسة التي تمت مواجهتها في عملية التحول الاستراتيجي

في عالم من التغيير السريع، يكون متطلب القدرة على التكيف السريع هو الأصعب تحقيقا. لا يقتصر الأمر على أن المؤسسات تسعى اليوم للتحول، ولكنها تتوقع أن تأتي معها دورة إتمام سريعة. وهذا يتطلب مستوى من التوافق والتكامل الذي لم تستعد معظم المؤسسات للتعامل معه بعد.

تأتي تحديات التحول الرئيسة أيضا مع ما يلي:
أ‌) رسم خريطة لعملية التحول
حتى لو شاركت في قيادة عملية التحول، فإن معظم المؤسسات تفشل في الغوص في خارطة الطريق من البداية إلى النهاية والخبرات التي تأتي مع عملية التحول نفسها، وبالتالي زيادة احتمالية المخاطر أو الفشل.
ب ) تشكيل هوية استراتيجية واضحة يمكن لأصحاب المصلحة الرئيسين في المؤسسة التعرف عليها

في معظم المؤسسات، تُدرك أهمية الهوية المؤسسية بشكل عام من منظور التسويق، ونادرا ما تكون من منظور أكثر جوهرية، أي وسيلة لإشراك أصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين في المؤسسة.

ج) توظيف الإطار والأدوات المناسبة لقيادة عملية التحول

يكمن السبب الرئيسي لعدم تحقيق التحول المؤسسي في كثير من الأحيان للقيمة المطلوبة، هو لأنه لا يتبع إطارا متينا ومجموعة شاملة من الأدوات التي تربط الاستراتيجية المؤسسية بطموح التحول إلى تنفيذ الاستراتيجية.

د) تعزيز القدرات الداخلية التي تحكم التحول المؤسسي

تفشل معظم المؤسسات في المشاركة ودفع التركيز على القدرات المطلوبة لتحقيق التغيير التحويلي. أثناء التركيز على الحفاظ على مواردها، تميل عدة مؤسسات إلى توفير تكلفة التحول الأكثر أهمية: تكلفة اكتساب المعرفة من خلال التدريب.

هـ) إضافة أفضل ممارسات التواصل إلى فرق التحول المسؤولة عن إدارة التغيير التحويلي

بالنسبة لمعظم المؤسسات، لا تنجح عملية التحول في غرس وجهات النظر المشتركة والأهداف المتفق عليها. هذا يرجع بشكل رئيسي إلى التواصل الخاطئ أو الغائب، مما يؤدي بالتالي إلى نقص الشفافية والرؤية المشتركة.

إدارة التحول الاستراتيجي بتدقيق استراتيجي

في عملية التحول، يوفر التدقيق وسيلة للتغلب على تحديات التحول تقليديا، تشير مراجعة الأداء إلى فحص البرامج الداخلية وأنظمة الإدارة والإجراءات لتقييم ما إذا كانت المؤسسة تحقق الكفاءة والفعالية الاقتصادية بالموارد المتاحة.

يعتبر تدقيق الاستراتيجية وإدارة الأداء أكثر تحديدا من حيث أنه يقيم تصميم وتطبيق نظام إدارة الأداء داخل المؤسسة من خلال تحليل العديد من مكوناته أو جميعها.

فيما يلي بعض الأسباب الرئيسة التي تجعل الاستراتيجية ومراجعة إدارة الأداء أداة قيمة لإدارة التحول الاستراتيجي:
• توفير إطارا متينا يوجه المؤسسة خلال عملية التحول .
• تمكين المقارنة بين تصميم نظام إدارة الأداء كما هو ونظام إدارة الأداء كما ينبغي
• تحديد الثغرات في التصميم الحالي لنظام إدارة الأداء مع تقديم توصيات فيما يخص أفضل الممارسات حول كيفية إغلاق هذه الثغرات وتحقيق التكامل التام
• زيادة القيمة المضافة الناتجة عن التحول من خلال رفع ممارسات إدارة الأداء الحالية إلى أفضل ممارسات إدارة الأداء من حيث تصميم النظام ووظائفه
• ضمان التقدم المستدام في عملية التحول من خلال توفير خارطة طريق لتنفيذ الاستراتيجية الناجحة والتحسين المستمر لها
• تثقيف أصحاب المصلحة لتبني أفضل ممارسات التواصل والتعلم المستمر والتحسين
• تبرير المزيد من الاستثمارات في تدريب الأفراد وتحسين العمليات والبنية التحتية التكنولوجية لإجراء التحول الاستراتيجي بنجاح طوال دورة التحول بأكملها.

وحدة تدقيق الأداء العالمي التابعة لـ"ذا كا بي آي إنستيتيوت" وتدقيق استراتيجيتها وإدارة الأداء

تحت وحدة تدقيق الأداء العالمي التابعة لنا، يعالج "ذا كا بي آي انستيتيوت" التحول المؤسسي من خلال إطار عمل "تدقيق الاستراتيجية وإدارة الأداء ".

يعتمد الإطار على نماذج النضج التي تغطي ٥ مكونات من الاستراتيجية ونظام إدارة الأداء، والهدف النهائي يتمثل في تحقيق التكامل التام بين هذه المكونات: التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء وإدارة الأداء وثقافة الأداء وإدارة أداء الموظفين.

الغرض من المراجعة هو الإشارة إلى نقاط القوة والضعف في الاستراتيجية الحالية ونظام إدارة الأداء داخل المؤسسة. بالإضافة إلى تحسين ممارسات إدارة الأداء الحالية إلى النقطة التي يتم فيها تحقيق التكامل.

يعتمد تقرير تدقيق قياس الأداء على الأفكار التي تم جمعها من ثلاثة مصادر: التقييم القائم على الأدلة التحليل القائم على الإدراك التحليل القائم على المقابلة.
تتضمن المنهجية المستخدمة، البحث الأساسي، الكمي (المسح) والنوعي (الاستبيان)، وكذلك البحث الثانوي تحليل الوثائق). وتوفر هذه المنظورات الثلاثة نظرة عامة شاملة على مستوى النضج من الاستراتيجية ونظام إدارة الأداء داخل المؤسسة.

التقييم القائم على الأدلة

• يعتمد التقييم القائم على الأدلة على تقديم ومراجعة مجموعة شاملة من الوثائق الداخلية التي تم جمعها وتقديمها من قبل المؤسسة العميلة.
• يتم فحص المستندات المقدمة بناءً على مجموعة من ١١٢ بينا يعكس أفضل الممارسات حول الاستراتيجية وإدارة الأداء وجمع السمات الرئيسة للاستراتيجية الحالية ونظام إدارة الأداء كما سجله ممارس تدقيق الأداء على مقياس من 1 إلى ..
• يتم احتساب النتيجة الإجمالية كمتوسط درجات لكل عبارة.
التحليل القائم على الإدراك

• يعتمد التحليل القائم على الإدراك على استقصاء مصمم ليعكس رأي الموظفين حول الاستراتيجيات والممارسات المتعلقة بالأداء داخل المؤسسة.
• يحتوي الاستطلاع على ١٦٠ بيانًا يعكس أفضل الممارسات ويتم تصنيفها على مقياس من 1 إلى .. بناء على مدى تطبيقها في المؤسسة.
التحليل القائم على المقابلة

• يتم إجراء التحليل المستند على المقابلة بناءً على دليل المقابلة الذي يعكس كلا من الأدلة والتحليل القائم على الإدراك، المصمم لضمان الاتساق في النتائج واكتساب فهم أفضل لنتائج التدقيق.
• يتم التحقق من وجود الوثائق الداخلية واستخدامها وخصائصها التي تعد ذات الصلة خلال المقابلات، في حين تتم مناقشة البيانات ذات الاختلاف الأعلى في المسح القائم على الإدراك لمزيد من التوضيح.

إطار نموذج نضج الاستراتيجية وإدارة الأداء

يتم تحديد مستوى نضج الاستراتيجية ونظام إدارة الأداء من خلال الدرجات الإجمالية لكل من التقييمات والتقييمات القائمة على الإدراك. يزن التقييم القائم على الأدلة %٧٥ من النتيجة النهائية، بينما التقييم القائم على الإدراك ٢٥٪.

يتم تصنيف البيانات في كل من الأدلة والتقييمات القائمة على الإدراك على مقياس من ١ إلى ١٥ - إلى حد صغير جدا . ٢- إلى حد صغير ٠ ٣ - إلى حد معتدل ٤٠ - إلى حد كبير ٠ ٥ - إلى حد كبير جدا)، بناءً على مدى تطبيقها في المؤسسة.

بالنظر إلى النتيجة الإجمالية للمسح، يمكن أن تقع المؤسسة تحت مستويات النضج التالية:

مستوى النضج النتيجة النهائية
المحسن >٤.٥١
المتكامل ٤.٥-٣.٧١
المنظم ٣.٧- ٢.٧١
الناشئ ٢.٧ -١.٥
البدائي ١.٥ - ١

التحول الاستراتيجي للمؤسسات الناشئة

كشفت أحدث دراسة أجراها ذا كاي بي آي إنستيتيوت حول استخدام مؤشرات الأداء الرئيسة وممارسات تحسين الأداء داخل المؤسسات في جميع أنحاء العالم أن غالبية أنظمة إدارة الأداء، ۳۷، قد تم تقديرها على أنها ناشئة.

وفقا لمعاييرنا، تعد الاستراتيجية الناشئة ونظام إدارة الأداء نظامًا لا يستفيد من عمليات التخطيط والتنفيذ الاستراتيجي المعترف بها رسميًا والمفصلة جيدًا. تستخدم المؤسسات الناشئة عموما بشكل عشوائي وغير مخصص ممارسات قياس الأداء، بينما تستخدم قليلا من البيانات في عملية صنع القرار لضمان تحسين الأداء.

لذلك ربما يكون السؤال الأكثر أهمية للإجابة هنا هو : "كيف يمكن للمرء أن ينجح في تحويل المؤسسة الناشئة ؟" تتعدد النصائح في متناول اليد حيث سيتم تقديمها في حالة تنفيذ أي تدقيق على الاستراتيجية وإدارة الأداء :
1- ربط الأهداف الاستراتيجية بمؤشرات الأداء الرئيسة المؤسسية.

في عدة المؤسسات تفشل الاستراتيجية في تحقيق وعودها، والسبب الأكثر شيوعا لذلك هو عدم المواءمة بين الخطة الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسة أو المقاييس التي تتبعها المؤسسة.

2- تمكين استخدام أدوات إدارة الأداء لدفع تنفيذ الاستراتيجية.

تجعل مؤشرات الأداء الرئيسة الأهداف قابلة للقياس الكمي، مما يوفر رؤية لأداء الأفراد والفرق والإدارات والمؤسسات ويمكن صانعي القرار من العمل في تحقيق النتائج المطلوبة.

تجمع بطاقة الأداء معا أكثر مؤشرات الأداء الرئيسة ذات الصلة والتي تم اختيارها للمؤسسة وتجميعها وفقا للأهداف الاستراتيجية. تتمثل القوة الرئيسة لبطاقة الأداء المتوازن في توضيحها لرؤية الأعمال واستراتيجيتها، مع ضمان القبول على مستوى الشركة المقاييس الأداء التي تم تمكينها لتحقيق الأداء المطلوب بشكل عام للمؤسسة.

يتم استخدام لوحات التابعة لفهم نبض العمليات اليومية للمؤسسة بسهولة واتخاذ الإجراءات استنادا إلى نتائج مؤشرات الأداء الرئيسة. تكمن فائدة لوحة المتابعة في إكمالها لبطاقة الأداء من خلال مراقبة بيانات مؤشرات الأداء الرئيسة على مستوى أكثر تفصيلاً، مع نظرة مباشرة على كفاءة العمليات وفعاليتها.

يمكن استخدام مجموعة المبادرات على المستوى المؤسسي والإداري، بغرض تحسين إدارة المشاريع وتتبع أداء كل مبادرة.

3- إسقاط أدوات إدارة الأداء الرئيسة على المستويات المؤسسية جميعها.

بمجرد تحديدها وتصميمها وتطويرها، يجب أن يتم إسقاط أدوات إدارة الأداء الرئيسة في المستويات الدنيا للمؤسسة.

ينصح بورش العمل في هذه الحالة، لأنها توفر النموذج المثالي للتأكد من أن الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسة المختارة لبطاقة النتائج المؤسسية ولوحة المتابعة يتم إسقاطها بدقة إلى مستوى الإدارة والقسم وعلى مستوى الموظف.

4- ضمان المواءمة بين المستويات والمكونات المختلفة لهيكلية إدارة الأداء.

بالنظر إلى التقلب الشديد في بيئة الشركات الكبرى، يتعين على المؤسسات تخصيص الوقت والموارد الضمان المواءمة بين الاتجاه الاستراتيجي المقصود اتباعه مع مؤشرات الأداء الرئيسة المختارة والمبادرات المرتبطة بها.

تفشل الاستراتيجية في عدة مؤسسات بتسليم النتائج المتوقعة، بسبب الاختلال الخاطئ بين الخطة الاستراتيجية ومؤشرات الأداء الرئيسة التي تتبعها المؤسسة، لهذا السبب يوصى بشدة مراجعة إعادة التنظيم وضمانه مرة واحدة على الأقل خلال دورة إدارة الأداء.

5- توثيق ورسم العمليات الرئيسة جميعها المتعلقة بإدارة الأداء.

الخطوة الأولى في إنشاء القدرات الداخلية التي تدعم تطوير ودمج نظام إدارة الأداء داخل المؤسسة هي رسم / توثيق جميع العمليات الرئيسة المتعلقة بالاستراتيجية وقياس الأداء وإدارة الأداء وإدارة أداء الموظفين وثقافة الأداء داخل المؤسسة.

6- تضمين جميع الإجراءات والأدوات الرئيسة لتحسين الأداء التنظيمي في كتيب إدارة أداء المؤسسة.
يجب أن يتضمن الكتيب ما يلي: فوائد عملية تحسين أداء المؤسسة عرض أدوات وتقنيات تحسين الأداء : أوصاف عمليات تحسين الأداء : نهج لإشراك أصحاب المصلحة في العمليات المختلفة : أدوار ومسؤوليات جميع أصحاب المصلحة المشاركين في تحسين الأداء.