Online English Summarizer tool, free and accurate!
لاش يءيمكن أنيحل محل التجربة
أوراق عمل ه ي ف يشكل مشروع. يتمتوزيع ورقة العمل هذهلأغراض التعليق والمناقشة فقط. أظهر نائب الرئي س والمدير العام لـ EPDبعد عامين من وفاةبينيت المفاجئة، أنهبينما كان المديرون ف ي القسميعتقدون أن البرنامج
لاح ًق نجاح استراتيجي ة التغيير البديلة التدريب ف يتغيير السلوك الفردي والتنظيم ي ف ي وحدة أعمالتابعة لشركة كبيرة، الت ي دمجت التدريب ف ي استراتيجي ةتغييرتنظيمي ة ناجحة أكبر. تظهر الأدل ة والخبرا ت الدامغة أن معظم الشركا ت غير قادرة علىتحويلتعلم الموظفين إلىتغييرا ت ف يسلوك الأفراد
لاتحصل الشركا ت على العائد الذيتتوقعه من استثمار ها ف ي التدريب والتعليم. خلال الاستثمار ف ي التدريب الذي من غير المرجح أنيحقق عائ ًدا جي ًدا، فإن كبار المسؤولين التنفيذيين ومتخصص ي الموارد البشرية
لقد أشركتهم لمدة أسبوع كامل ف ي العديد من المهام الجماعي ة الت يتتطلب العمل الجماع ي لتحقيق النجاح وقدمتتعليقا ت فورية
حول السلوك الفردي وفعالية المجموعة. وانتهى البرنامجبخطة لإعادة التعلم إلى المنظمة. أشار ت نتائج المسح قبل وبعد إلى أن المشاركين غيروا مواقفهم وسلوكهم خلال البرنامج. لاش يءيمكن أنيحل محل التجربة &
استثمر ت الشركة ف يبرنامجتدريب ي لتحسين القيادة والفعالي ة التنظيمي ة. EPDبقيادة مدير ها العام ونائب الرئي س جو
من أوائل الذين نفذوا هذا البرنامج. حضر هذا الاجتماعتقريًبا كل موظفيتقاضى راتًبا ف ي القسم. إن التعليم والتدريببهدف التعلم الفردي والتطوير هو مسعى جدير ف ي حد ذاته. يتوق الأفراد إلىتعلم المعرفة والمهارا ت الت ي منشأنها
ولسوء الحظ غالًبا مايكون ذلك ف يشركة أخرى. فإن كبار المسؤولين التنفيذيين ومتخصص ي الموارد البشرية لديهميستثمرون، لتحسين الفعالي ة والأداء الفردي
وافتراضهمبأن التدريب على القيادة والإدارةسيحسن هذه الأمور هو افتراض خاط ئ، كما أوضحنا أعلاه. كبيرا من الفهم حول التأثير العابر للتعليم والتدريب كان ً
ً
ولسوء الحظ، لنأخذ علىسبيل المثال
للتدريب على السلامة. كثيرًا مايخبرنا المشاركون ف يبرامج التعليم المؤسس ي الت ي قمنابتدريسها لماذاتجعل العوائق الإدارية والتنظيمية
التنظيم ي مهم. ونناقشسبب استمرارسرقة التدريب الكبرى، ونقدم إطاًرا جدي ًدا لدمج القيادة وتغيير المنظمة وتطوير ها، مشاكل الوضوح الاستراتيج ي، جعلت من المستحيل على المديرينتغيير
سلوكهم إلى الأسلو ب الذييدعو إليهبرنامج التدريب -القيادة الت يتجمعبين التركيز على الأداء والا هتمام. ومن
قوية وجذابة، لميعتقدوا أنها غير ت فعالية المنظمة أوثقافتها أو أدائها، الأ همية لنجاح الأعمال. تغييربرمج ي . وخلصت الدراسة إلى أن النظام التنظيم ي والإداري -نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت الت يشكلهاتصميم المنظمة
Machine Translated by Google
لقدتم إثبا ت فكرة أن التغييرا ت ف ي الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا تتؤثربقوة على السلوك الفردي من خلال الأبحا ث الت ي أظهر ت أن
عمال المصانع النقابيين ف ي الخطوط الأمامي ة الذينتمتترقيتهم إلى أدوار إدارة الخط الأولتبنوابسرعة كبيرة مواقف إدارية مؤيدة. وجدبوري س جرويسبيرج، الأستاذ ف ي كلي ة إدارة الأعمالبجامعة هارفارد، أن المحللين "النجوم" ف ي وولستريت، ف ي الواقع، وكان الاستثناء
ومرة أخرى، وحتى نجاح المحللين الأفراد، يعتمد على النظام. وجد ت العديد من الدراسا ت الت يتهدف إلىتقييم فعالي ة التدريب والتعليم أن التدريبينجح فقط عندماتتماشى أ هداف الفرد مع
ويدعم الرؤساء والأقران المهارا ت والمواقف المكتسبة ا، هذه كلها جوانب
ستينيا ت القرن العشرين. ومع ذلك، وكانت الاستثناءا ت
الوحيدة ه ي أولئك الذين مارس رؤساؤ هم أسلو ب القيادة الجديد الذي صمم البرنامج لتعليمه وآمنوابه. وحل المشكلا ت، يتنوع عبر وحدا ت فرعي ة متعددة ف ي الشركة. الت ي طور ت منا ًخا "آمًنا ا"، شكل 1
وكمايوضح الشكل
ومن ناحي ة أخرى، افتراضا ت استراتيجي ةتطوير المنظمة الت يتقول إنه
يجبتغيير النظام قبل أنيتمتغيير السلوك الفردي من خلالبرامج التدريب، 1.يحفز الأفراد على التعلم والتغيير. وجد التحليل التلوي للعديد من دراسا ت التدريب أن 10٪فقط منبرامج التدريب فعالة. لماذاتستمرسرقة التدريب الكبرى:
وبالفعل أ
حديًثا. ولهذه الأسبا ب نطالببمنطق عكس ي جديديقوم على التفكير المنظوم ي، إن إطار كفاءة الموظف الذييتبناه الباحثون والمحترفون ف ي مجال الموارد البشرية على نطاق واسع هو انعكاس لهذا الافتراض الخاط ئ. التدريب المستمر. إن آثار التدريب الفاشل لاتقتصر فقط على ضعف العائد على الاستثمار. إن التعليم الذييدعو إلى السلوك القيادي والقيم الت يتتعارض
مع المناخ التنظيم ييثير السخرية كمايوضح مثال . يؤخر إدراكهم أنهيجب عليهم قيادة التغييربأنفسهم. أي أنهاتعمل كمجموعة من الأفراد المو هوبينبدلاً من
سياسا ت وممارسا ت الموارد البشرية. هذه الجوانب المتعددةتدفع السلوك الفردي. لايمكن لبذور المهارا ت والمعارف والمواقف الفردية الجديدة أنتزد هر إلا ف ي أرض خصبة -و هو نمط متغير من الأدوار والمسؤوليا ت
هذهتشجع، بل وتتطلبسلو ًكا جدي ًدا. إن دمج التدريب ف ي
جهود التغيير المرئية الت ييقود ها فريق رفيع المستوىيعمل للسبب التال ي:
تُترجم إلىبرامج التعليم والتدريب المطلوبة وتُباع إلى الأعلى
و ه ي أن التغيير التنظيم ي والتطوير الذييقوده الفريق الأوليجب أنيكون جاريًا لخلقسياق مناسب لمبادرا ت التعلم والتطوير. ًا
شرط للتغيير. كيفتتآمر الحواجز الستة الصامتة لمنعتطوير القيادة، طلب الرئي س التنفيذي من فريق من متخصص ي
الموارد البشرية التوصيةبمايجب القيامبه. كانوايخططون للتوصيةبالاستثمار ف ي التدريب الإداري عندما قرر الرئي س التنفيذي إطلاق
وذلكباستخدام مقابلا تسرية مع موظفين من المستوى الأدنى من قبل فريق عمل من
لماذايستمر هذا النموذج؟يشير عملنا مع المنظمة إلى أن العديد من المتخصصين ف ي الموارد البشريةيجدون أنه من غير المريح أو
يجدون صعوبة ف ي إخبار هم كيف أن قيادتهم وتصميم مؤسساتهم وسياساتهم
وممارساتهم ه ي السبب الجذري للفشل ف يتنفيذ الإستراتيجية ولماذايحتاجون إلى التغيير لخلق أرض خصبة لنجاح مبادرا ت التدريب. وتبن يتحدي التغيير التنظيم ي. ونظرًا لهذه المعضلة، يلجأ متخصصو الموارد البشرية إلى أداة التغيير الأسهل للبيع -التعليم والتدريب -
ومن خلالتمكين الحقيقة من التحد ث إلى السلطة ف ي مئا ت المنظما ت ف ي السنوا ت الخم س والعشرين الماضي ة، اكتسبنا نظرةثاقبة
لجوانب النظام التنظيم ي الت يتعيقتنفيذ الإستراتيجية وتغيير السلوك. أبلغت فرق عمل الموظفين المكلفةبمعرفة الحقيقة فرق الإدارة
1نحن نسميهم "القتل ة الصامتين"، و هم حواجز غير قابل ة للمناقشة
هذه ه ي العوائق -وخاصة القائد وكبار الفريق -الت ييجب أنتبدأ ف ي التغيير قبل أن
جميع العوائق الستة موجودة ف ي مثال EPDالافتتاح ي. الموارد البشرية صعوبة ف ي الدعوة إلىتغييرا ت ف ي الحواجزباعتبار ها
وحتى الملهمين، ولمتذكر فرقة العمل أن نقص التدريب كان هو المشكلة. أبلغوا عن جميع العوائق الستة الصامتة ف ي الشريط الجانب ي
لذلك لميفهم المديرون ذوو المستوى الأدنى
Machine Translated by Google
2.ثميقومبوضعتشخيص للمنظمة على أساسسري
EPDالذيتم وصفهساب ًقا كمثال على عملي ة السطو التدريبي ة الكبرى، من الناحية العملي ة، تتداخل هذه الخطوا ت ف ي التسلسل. وندرجهابالتسلسل للتأكيد على أ همي ةتمكين المديرين منتعلم أدوار
ومسؤوليا ت وعلاقا ت جديدة ف ي الوقت الفعل ي. إن عك س التسلسليعرض للخطر الفهم الفردي والالتزام وتغيير السلوك الما هر. دمجتنمي ة المهارا ت القيادية معتطوير المنظمة
ثم إعادةتصميم نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت اللازمة
يصبحون أكثر فعالي ة ف ي أدوار هم ومسؤولياتهم وعلاقاتهم الجديدة. يليه إعادةتصميم المنظمة. الممارسا ت الإدارية والسلوك المتوقع منهم. كافي ف ي مناقشة الموا هب والتخطيط لمهمةتطويرية للمديرين ً
ذوي الإمكانا ت العالي ة. وبدلاً من ذلك، كانوا الآن على استعداد لتغيير
المنظمة واستراتيجيةتنمي ة الموا هب الخاصةبها، مع التدريب كاستثمار لاحق. ويهمل منظور
4.التعليم ف ي الفصول الدراسي ة لنقل المهارا ت والمعرفة التقني ة المطلوبة
نحن ندعو إلى منطق جديد. هذايتناقض
استراتيجي مله ًما لتحفيز التغيير ً 1. مقايي س الأداء الفردي والجماع ي، ونظامتقييم الأداء، والنظام الوظيف ي لتطوير الأفراد المطلوبينبالإضافة إلى قرارا تتعاقب القيادة -اتبع لضمان التغيير
المستدام ف يسلوك المنظمة. 5.التغييرا ت ف ي مختلف جوانب نظام المو هبة والإدارة والموارد البشرية –جديد
Machine Translated by Google
معتغيير السلوك من خلال التغيير التنظيم ي، ويشير منظور الأنظمة هذا إلى أن استثمارا ت التدريب ف ي الشركا تيجب أنتتم على أساس كل وحدة على حدة. الفرق العليا ف ي وحدا ت الأعمال والوحدا ت الإقليمي ة والوظيفي ة والتشغيليةبنشاط ف ي قيادة التغيير، مدعومةبالتدريب "الواقع ي"
3إذا لميكن الأمر كذلك، خصبة للتدريب والتطوير. ومن خلال إعادةتصميم النظام التنظيم ي -نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت -كان على الناستغييرسلوكهم. ف ي السن ة الأولى من التغيير. وف ي نهاية العامين، أظهرتقييم صارم لتحول EPDحدو ثتغيير كبير ف ي المهارا ت والمعرفة والمواقف والسلوك فيمايتعلقبالقيادة
والعمل الجماع ي. وتمتطويرتسعة منتجا ت جديدة خلال عامين، منتجا ت ف ي السنوا ت الأربع السابقة. تحسنت الإيرادا ت والأرباحبشكل ملحوظ. نف س المنظمة الت ي لمتستجب للاستثمار الضخم ف ي
مع التدريب كخطوة نهائي ة. كان كبار أعضاء الفريق وأعضاء فريق المشروع متحمسين للتعلم. لقد غيرواسلوكهم، لأنه كانيتطلب ذلك من خلال أدوار هم ومسؤولياتهم الجديدة. وقدسمح لهم ذلكبالتعلم من الممارسة
ولي س ف ي الفصل الدراس ي. مستشاريتطوير التنظيم الداخل ي إلىتمكين أداء الفريقبشكل أفضل، أصبح
بدأ التغيير على الفور من خلال إنشاء فرقتطوير منتجا ت جديدة متعددة الوظائف، و هو خروج كبير عن الهيكل الوظيف ي الذي كانيعوق
إن دور الفريق الأول ف ي إدارة هذه الفرق من خلال المراجعا ت ربع السنوية، من المبادرا ت لتعزيزيتغير. Machine Translated by Google
ومع ذلك، عمل. على النقيض من وحدة الأعمال "أ"، متحم ًسا لقيادة التغيير. لمتكن هناك منصة مشتعل ة
ولميقم الرئي س التنفيذيبإنشاء واحدة، أدى الفشل ف يتقييم مدى
استعداد الفريق الأول لخلقسياق خصب لما أثبت أنهبرنامج فعال للغاية ف ي وحدة الأعمال "أ" إلى قيام كاردوبارتكا ب عملي ة السطو
الحكمة التقليدية ه ي أن المنظما تسوفتصبح أكثر فعالي ة من خلال اكتسا ب الموا هب وتطوير الكفاءا ت الفردية. ونحن لا نقول إن هذا
ولكن كماتشير الأبحا ث والخبرا ت الت يشاركنا ها، تتمتعشركاتها ومناطقها ووظائفها ووحداتها التشغيلي ة المتعددةبثقافا ت
مختلفة حتى ف ي الشركا ت الت يتتمتعبقادة أقوياء وثقافا ت مؤسسية كماتظهر الأمثل ة أعلاه. لدعم التحول المؤسس ي، قام الرئي س التنفيذي لشركة Cardoونائب رئي س الموارد البشريةبتكليفبرنامجتعليم ي لتعليم المديرين
تضمن البرنامج أربع وحدا تتعليمية. تمتكليف كل مدير ف ي البرنامجبتنفيذ
التغيير التنظيم ي وتحسين الأداء ف ي وحدته الفرعية، باتباعتسلسل الخطوا ت الموضحة أعلاه. حسب الرئي س التنفيذي أن التحسينا ت ف ي الأداء حققت عائ ًدايصل إلى 10أضعافتكلفة البرنامج. وتم منحهم الفرصة للتحد ث إلى الرئي س التنفيذي
تقدمشركة كاردو، و ه يتكتل صناع يسويدي، مثالاً قوياً
يجب على الرؤساء التنفيذيين ومديري أقسام الموارد البشرية أنيبدأوا ف ي رؤية الشركةباعتبار هاسلسلة من الوحدا ت الفرعية المتداخل ة، ولكل منها نمطها الخاص ف ي القيادة والإدارة والثقافة. الشركة، ال
1. هليلتزم فريق القيادةبإستراتيجي ة وقيم واضحة وملهمة؟
بما ف ي ذلك
سلوكها؟
تعليم. ويرجع ذلك جزئًيا إلى هيمنة أطر الكفاءة والنقص النسب ي ف ي التقييم التنظيم ي ومهارا ت التطوير ف ي وظيفة الموارد البشرية. تقدم ، مثالاً على أخذ استراتيجي ة التطوير الإداري والتنظيم ي لكل وحدة على حدة على
محمل الجد. قاد آرتش ي نورمان، الرئي س التنفيذي للشركة ف ي التسعينيا ت، قامت وظيفة الموارد البشرية ف ي ASDAبتطوير ما أصبحيسمى "اختبار القيادة" لتقييم مدى
لنتتم جميع الاستثمارا ت ف ي المتجر -التصميم الجديد للمتجر، والمفا هيم الترويجي ة الجديدة والتدريب والتطوير -إلابعد أنتظهر المقابلا ت واستبيانا ت الموظفين أن قيادة المتجر وثقافتهتوفر السياق
الخصب للتغيير. إذا لميجتاز المتجر اختبار القيادة، فإن فريق القيادةيتلقى دعم التطوير التنظيم ي من الشركة
الموارد البشرية. تقريًب إنه مثال قوي على التطبيق المنهج ي المنضبط للوحدة من قبل السوقي ة عشرة أضعاف على مدار عقد من الزمن ا. 5. هلتدعمبرامج التدريب المؤسسي ةبشكل صحيح أجندة التغيير الخاصةبالوحدة و/أو هلتوفر قيادة الوحدة الفرعي ة وثقافتها
سياق خصًبا للبرامج المؤسسي ة الت يتهدف إلى التغيير المؤسس ي؟ ً
فإنشركتك -مع كل النوايا الحسن ة -قدتقع ضحي ة لسرقة التدريب
الكبرى. الاستثمار ف ي التدريب والتطوير. 4. هلتقدم إدارة الموارد البشرية استشارا ت وتدريبا ت لتطوير المنظمة لتمكين التعلم وممارسة المواقف والسلوكيا ت المطلوبة
استراتيجية التغيير والتطوير. "لماذا لاتنتجبرامج التغيير التغيير"، 1990
والمواقف. •عدم وضوح الإستراتيجي ة والقيم والأولويا ت المتضاربة
يتمتحفيز الناس للتعلم وتغييرسلوكهم عندمايتطلب السياق المتغير
ا
•فريق رفيع المستوى غير فعال
•تواصل عمودي مغلق –لايمكن للحقيقة أنتتحد ث إلى السلطة
10
تنبع مشاكل السلوك والأداء التنظيم ي منسوءتصميم النظام وإدارتهبشكل غير فعال. ويشكل هذا السياق معرفة الأفراد ومهاراتهم ومواقفهم. فالهدف من التغيير والتطوير هو الفرد. وآيزنستا ت،
ماجنوس فينستروم
مايكلبير
ديريكشريدر
سرقة التدريب الكبرى
ورقة عمل 16-121
Machine Translated by Google
تروبوينت
خذ المخاطر. لاش يءيمكن أنيحل محل التجربة
تروبوينت
ورقة عمل 16-121
ماجنوس فينستروم
مايكلبير
ديريكشريدر
سرقة التدريب الكبرى
أوراق عمل ه ي ف يشكل مشروع.يتمتوزيع ورقة العمل هذهلأغراض التعليق والمناقشة فقط. لايجوز إعادة إنتاجها دون إذن من صاحب حقوق الطبع والنشر.تتوفر نسخ من أوراق العمل
من المؤلف.
حقوق الطبع والنشر 2016 ©بواسطة مايكلبير، ماغنوس فينستروم، وديريكشريدر
Machine Translated by Google
تروبوينت
أظهر نائب الرئي س والمدير العام لـ EPDبعد عامين من وفاةبينيت المفاجئة، أنهبينما كان المديرون ف ي القسميعتقدون أن البرنامج
كان كذلك
ماجنوس فينستروم
تقييم البرنامج الذي طلبه دون روجرز، الذي حل محلبينيت
21/04/2016
ديريكشريدر
ف ي عام 2012،أنفقت الشركا ت الأمريكية 164.2مليار دولار على التدريب والتعليم
1
سرقة التدريب الكبرى
تروبوينت
مايكلبير
لنأخذ علىسبيل المثال قسم المنتجا ت الإلكتروني ة (سنسميه ،(EPDو هو عبارة عنبحث دقيق أجراه أحد المؤلفين. و هويوضح فشل
لاح ًق نجاح استراتيجي ة التغيير البديلة التدريب ف يتغيير السلوك الفردي والتنظيم ي ف ي وحدة أعمالتابعة لشركة كبيرة، وكماسنبين ا،
الت ي دمجت التدريب ف ي استراتيجي ةتغييرتنظيمي ة ناجحة أكبر.
بواسطة
ومع ذلك،تظهر الأدل ة والخبرا ت الدامغة أن معظم الشركا ت غير قادرة علىتحويلتعلم الموظفين إلىتغييرا ت ف يسلوك الأفراد
والمؤسسا ت أوتحسين الأداء المال ي. وببساطة، لاتحصل الشركا ت على العائد الذيتتوقعه من استثمار ها ف ي التدريب والتعليم. ومن
خلال الاستثمار ف ي التدريب الذي من غير المرجح أنيحقق عائ ًدا جي ًدا، فإن كبار المسؤولين التنفيذيين ومتخصص ي الموارد البشرية
لديهم متواطئون فيما أصبحنا نطلق عليه "سرقة التدريب الكبرى".
تروبوينت
ووصف المشاركون البرنامجبأنه قوي للغاية. لقد أشركتهم لمدة أسبوع كامل ف ي العديد من المهام الجماعي ة الت يتتطلب العمل الجماع ي لتحقيق النجاح وقدمتتعليقا ت فورية
حول السلوك الفردي وفعالية المجموعة. وانتهى البرنامجبخطة لإعادة التعلم إلى المنظمة. أشار ت نتائج المسح قبل وبعد إلى أن المشاركين غيروا مواقفهم وسلوكهم خلال البرنامج.
خذ المخاطر. لاش يءيمكن أنيحل محل التجربة &
استثمر ت الشركة ف يبرنامجتدريب ي لتحسين القيادة والفعالي ة التنظيمي ة. وكانتشركة ،EPDبقيادة مدير ها العام ونائب الرئي س جو
بينيت، من أوائل الذين نفذوا هذا البرنامج. حضر هذا الاجتماعتقريًبا كل موظفيتقاضى راتًبا ف ي القسم.
Machine Translated by Google
لماذاتفشل البرامج التدريبية:
إن التعليم والتدريببهدف التعلم الفردي والتطوير هو مسعى جدير ف ي حد ذاته.يتوق الأفراد إلىتعلم المعرفة والمهارا ت الت ي منشأنها
تطوير حياتهم المهني ة، ولسوء الحظ غالًبا مايكون ذلك ف يشركة أخرى.
ومع ذلك، فإن كبار المسؤولين التنفيذيين ومتخصص ي الموارد البشرية لديهميستثمرون، كما نفترض، لتحسين الفعالي ة والأداء الفردي
والتنظيم ي. وافتراضهمبأن التدريب على القيادة والإدارةسيحسن هذه الأمور هو افتراض خاط ئ، كما أوضحنا أعلاه. والمأساة ه ي أن
قدراً
كبيرا من الفهم حول التأثير العابر للتعليم والتدريب كان ً
معروفا منذ عقود. ً
دراسة أجرا ها مايكبير وزملاؤه ف ي الثمانينا ت حول التحولا ت المؤسسية
ولسوء الحظ،تظهر خبرتنا الاستشارية وأبحاثنا أن "سرقة التدريب الكبرى" لاتزال مستمرة ف ي معظم الشركا ت. لنأخذ علىسبيل المثال
شركةتصنيع عانت من عدة حواد ث مميتةتتعلقبالسلامة ف ي مصانعها العامل ة على الرغم من استثمار ها 20مليون دولار ف ي مركز حديث
للتدريب على السلامة. كثيرًا مايخبرنا المشاركون ف يبرامج التعليم المؤسس ي الت ي قمنابتدريسها لماذاتجعل العوائق الإدارية والتنظيمية
من المستحيل ف ي أسوأ الأحوال أو من الصعب ف ي أحسن الأحوالتطبيق ما نعلمه عن القيادة وفعالي ة المنظمة، ممايشير إلى أن السياق
التنظيم ي مهم.
سنشرح ف ي هذه المقالةسبب فشل التدريب، ونقدمبعض الأدلة الت يتدعمتأكيدنا، ونناقشسبب استمرارسرقة التدريب الكبرى،
ونقدم إطاًرا جدي ًدا لدمج القيادة وتغيير المنظمة وتطوير ها، وآثار ذلك على وظيفة الموارد البشرية ف ي الشركة.
مشاكل الوضوح الاستراتيج ي، وقيادةبينيت من أعلى إلى أسفل، وعدم فعالي ة الفريق الأول، والبيئة السياسية، والصراعبين الوظائف، جعلت من المستحيل على المديرينتغيير
سلوكهم إلى الأسلو ب الذييدعو إليهبرنامج التدريب -القيادة الت يتجمعبين التركيز على الأداء والا هتمام. للناس والعمل الجماع ي والتعاون. وكما أوضح أحد كبار أعضاء فريق
أكثر استبدادية من ذي قبل. ومن
بينيت خلال مقابلة لتقييم البرنامج: "لقد كان لبينيتتأثير كبير على مؤسستنا حيث عكسناه جمي ًعا ف ي أسلوبنا الإداري. لقد أصبحنا جميعاً
الواضح أن التدريب،باعتباره استراتيجيةتغيير، لمينجح.
قوية وجذابة، لميعتقدوا أنها غير ت فعالية المنظمة أوثقافتها أو أدائها، خاصة فيمايتعلقبمعدلتطوير المنتجا ت الجديدة، و هو أمربالغ
الأ همية لنجاح الأعمال.
وجد ت أن الشركا ت الت يبدأ تتحولها من خلالتعليم وتدريب المئا ت وحتى الآلاف من الموظفينتخلفت ف يتحولاتها مقارنةبالشركة
مطل كاستراتيجي ة للتغيير. أطلق الباحثون على هذا النمط اسم مغالطة ًق الت ي لمتستخدم التدريب والتعليم ا
2
تغييربرمج ي . وخلصت الدراسة إلى أن النظام التنظيم ي والإداري -نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت الت يشكلهاتصميم المنظمة
والقيادة الت يتحفز وتحافظ على المواقف والسلوكيا ت.
Machine Translated by Google
لقدتم إثبا ت فكرة أن التغييرا ت ف ي الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا تتؤثربقوة على السلوك الفردي من خلال الأبحا ث الت ي أظهر ت أن
عمال المصانع النقابيين ف ي الخطوط الأمامي ة الذينتمتترقيتهم إلى أدوار إدارة الخط الأولتبنوابسرعة كبيرة مواقف إدارية مؤيدة.
هؤلاء المديرون الذين اضطروا إلى العودة إلى العمل ف ي المصانع ف ي الخطوط الأماميةبسببتغيرا ت السوق، عادوا مرة أخرى إلى
مواقفهم المؤيدة للنقابا ت والمنا هضة للإدارة.
وجدبوري س جرويسبيرج، الأستاذ ف ي كلي ة إدارة الأعمالبجامعة هارفارد، أن المحللين "النجوم" ف ي وولستريت، وف ًقا لتصنيفهم من قبل
وكال ة مستقلة، لميحافظوا على مكانتهم كنجم.
عندما انتقلوا إلىشركة أخرى. ف ي الواقع، لميستعيدوا أب ًدا مكانتهم كنجم خلال فترة الدراسة الت ي استمر ت خم سسنوا ت. وكان الاستثناء
الوحيد هو المحللون الذين أخذوا معهم فريقهمبالكامل إلى الشركة الجديدة، و هو النظام الذيساعد هم علىتحقيق النجاح. ومرة أخرى،
كان للسياق دور ف يتشكيل السلوك والأداء. وحتى نجاح المحللين الأفراد، والذي قديعتقد المرء أنهيعتمد فقط على الموا هب الفردية،
يعتمد على النظام.
وجد ت العديد من الدراسا ت الت يتهدف إلىتقييم فعالي ة التدريب والتعليم أن التدريبينجح فقط عندماتتماشى أ هداف الفرد مع
حديًث ويكون لدى المتدربين الفرصة لتطبيق القدرا ت المكتسبة أ هداف التدريب، ويدعم الرؤساء والأقران المهارا ت والمواقف المكتسبة ا،
حديًثا وتكون هناك موارد كافي ة. (الوقت والمال) لممارسة التعلم الجديد. هذه كلها جوانب
إن فهم عدم جدوىتدريب الأفراد علىتغيير السلوك التنظيم ي دونتغيير النظام التنظيم يبدأ مع دراسا ت القيادة ف ي ولاية أو هايو ف ي
ستينيا ت القرن العشرين. نجحبرنامج التدريب على القيادة ف يتغيير مواقف مشرف ي الخط الأول حول الطريقة الت يينبغ ي لهمبها القيادة.
ومع ذلك، وجد ت دراسة متابعة أن معظم المشرفينتراجعوا إلى معتقداتهم السابقة للتدريب حول القيادة الفعال ة. وكانت الاستثناءا ت
الوحيدة ه ي أولئك الذين مارس رؤساؤ هم أسلو ب القيادة الجديد الذي صمم البرنامج لتعليمه وآمنوابه.
وجد ت إيم ي إدموندسون وزملاؤ ها ف ي كلي ة هارفارد للأعمال أن نجاحبرنامج الشركة، الذييهدف إلىتعزيز الحواربين المدير والمرؤوسين
وحل المشكلا ت،يتنوع عبر وحدا ت فرعي ة متعددة ف ي الشركة. وكانت جودة الحوار والتغيرا ت الفعلية ف ي الفعالية أكبر ف يتلك الوحدا ت
الت ي طور ت منا ًخا "آمًنا ا"،
نفسي حيثشعر المرؤوسونبالحرية ف ي التحد ث. وخلصوا إلى أن "التربة الخصبة" مطلوبة لنجاح "بذور" ً
التدخلا ت التدريبي ة.
شكل 1
السلوك -أقوىبكثير ف يتشكيل السلوك الفردي من قدرة الأفراد المدربين جي ًدا، وحتى الملهمين، علىتغيير النظام. وكمايوضح الشكل
1الافتراضا ت الضمني ة الكامن ة وراء مغالطة التغيير البرنامج ي، ومن ناحي ة أخرى، افتراضا ت استراتيجي ةتطوير المنظمة الت يتقول إنه
يجبتغيير النظام قبل أنيتمتغيير السلوك الفردي من خلالبرامج التدريب، فإن الحجة الت ي نطرحها هنا.
3
Machine Translated by Google
حديًثبنجاح. 2.يخلق الظروف (السياق الداعم) الت يتمكن الأفراد منتفعيل معارفهم ومهاراتهم ومواقفهم الت يتعلمو ها ا
1.يحفز الأفراد على التعلم والتغيير.
4
وجد التحليل التلوي للعديد من دراسا ت التدريب أن 10٪فقط منبرامج التدريب فعالة.
3.يؤدي إلىتغييرا تتعزز ف ي نف س الوقت التحسينا ت الفورية ف ي الفعالية والأداء الفردي والتنظيم ي .
لماذاتستمرسرقة التدريب الكبرى:
النظام التنظيم ي -السياق الذييشكل المواقف والسلوك. وبالفعل أ
4.يضع الظروف ف ي مكانها الصحيح -النظام الجديد -الذييسمح للأفرادبالحفاظ على مهاراتهم ومعارفهم ومواقفهم المكتسبة
حديًثا.
ولهذه الأسبا ب نطالببمنطق عكس ي جديديقوم على التفكير المنظوم ي،
إن إطار كفاءة الموظف الذييتبناه الباحثون والمحترفون ف ي مجال الموارد البشرية على نطاق واسع هو انعكاس لهذا الافتراض الخاط ئ.
فهويمنع متخصص ي الموارد البشرية من إعادة صياغة استراتيجي ة التدخل الخاصةبهم كتطويرتنظيم ي و هو السبب الجذري لفشل
التدريب المستمر.
إن آثار التدريب الفاشل لاتقتصر فقط على ضعف العائد على الاستثمار. إن التعليم الذييدعو إلى السلوك القيادي والقيم الت يتتعارض
مع المناخ التنظيم ييثير السخرية كمايوضح مثال .EPDكما أنهيتيح للإدارة العليا أنتنخدعبالاعتقادبأنهمينفذونتغييرًاتنظيمًيا، مما
يؤخر إدراكهم أنهيجب عليهم قيادة التغييربأنفسهم.
ينحصر متخصصو الموارد البشرية ف ي افتراض ضمن ي خاط ئ حول المنظما ت، أي أنهاتعمل كمجموعة من الأفراد المو هوبينبدلاً من
نظام من التفاعلا تتشكله جوانب متعددة -الإستراتيجية، والهيكل، والعمليا ت، وأسلو ب القيادة، وخلفية الأشخاص، والثقافة والظروف.
سياسا ت وممارسا ت الموارد البشرية. هذه الجوانب المتعددةتدفع السلوك الفردي.
لايمكن لبذور المهارا ت والمعارف والمواقف الفردية الجديدة أنتزد هر إلا ف ي أرض خصبة -و هو نمط متغير من الأدوار والمسؤوليا ت
والعلاقا ت الت يتنشأ عادة منتصميمتنظيم ي جديدبقيادة الفريق الأول. هذهتشجع،بل وتتطلبسلو ًكا جدي ًدا. إن دمج التدريب ف ي
جهود التغيير المرئية الت ييقود ها فريق رفيع المستوىيعمل للسبب التال ي:
تُترجم إلىبرامج التعليم والتدريب المطلوبة وتُباع إلى الأعلى
و ه ي أن التغيير التنظيم ي والتطوير الذييقوده الفريق الأوليجب أنيكون جاريًا لخلقسياق مناسب لمبادرا ت التعلم والتطوير.
سعي لإظهار أ همية وظيفة الموارد البشرية،يبرر متخصصو الموارد البشرية ميزانيا ت التدريب من خلال ربطبرامجهمبالاستراتيجية، ًا
ولكنبطريقة خاطئة.يتمتحديد الكفاءا ت الإدارية المطلوبة من خلالتحليل الإستراتيجي ة. هؤلاء إذن
Machine Translated by Google
شرط للتغيير.
[الشريط الجانب ي [1
كيفتتآمر الحواجز الستة الصامتة لمنعتطوير القيادة،تم الكشف عنهالأحد المؤلفين عندما طلب منه الرئي س التنفيذي لشركة ما
المساعدة ف يتحسين التطوير الإداري ف ي الشركة. نظرًا لعدم رضاه عن منصبه الإداري، طلب الرئي س التنفيذي من فريق من متخصص ي
الموارد البشرية التوصيةبمايجب القيامبه. كانوايخططون للتوصيةبالاستثمار ف ي التدريب الإداري عندما قرر الرئي س التنفيذي إطلاق
تحقيق حولسببتأخر التطوير الإداري، وذلكباستخدام مقابلا تسرية مع موظفين من المستوى الأدنى من قبل فريق عمل من
المديرين.
5
لماذايستمر هذا النموذج؟يشير عملنا مع المنظمة إلى أن العديد من المتخصصين ف ي الموارد البشريةيجدون أنه من غير المريح أو
المستحيل مواجهة كبار القادة وفرقهم العليابالحقيقة.يجدون صعوبة ف ي إخبار هم كيف أن قيادتهم وتصميم مؤسساتهم وسياساتهم
وممارساتهم ه ي السبب الجذري للفشل ف يتنفيذ الإستراتيجية ولماذايحتاجون إلى التغيير لخلق أرض خصبة لنجاح مبادرا ت التدريب.
تتواطأ الإدارة العليا دون وع ي مع المتخصصين ف ي الموارد البشرية من خلال إحجامهم عنسماع الحقيقة حول نظام الإدارة الذي أنشأوه
وتبن يتحدي التغيير التنظيم ي. ونظرًا لهذه المعضلة،يلجأ متخصصو الموارد البشرية إلى أداة التغيير الأسهل للبيع -التعليم والتدريب -
وتوافق الإدارة العليا على ذلك.
ومن خلالتمكين الحقيقة من التحد ث إلى السلطة ف ي مئا ت المنظما ت ف ي السنوا ت الخم س والعشرين الماضي ة، اكتسبنا نظرةثاقبة
لجوانب النظام التنظيم ي الت يتعيقتنفيذ الإستراتيجية وتغيير السلوك. أبلغت فرق عمل الموظفين المكلفةبمعرفة الحقيقة فرق الإدارة
العليا أن المشكل ة لاتكمن ف ي كفاءة الأشخاص والتزامهم -فهم أ هم نقاط القوة الت ي لاتحظىبالتقدير.تقرير فرق العمل عنستة عوائق
تنظيميةتقوضتنفيذ استراتيجية الإدارة العليا [انظر الشريط الجانب ي .[1نحن نسميهم "القتل ة الصامتين"، و هم حواجز غير قابل ة للمناقشة
لأن المستويا ت الأدنىتجد صعوبة ف ي التحد ث عنها. هذه ه ي العوائق -وخاصة القائد وكبار الفريق -الت ييجب أنتبدأ ف ي التغيير قبل أن
تصبحبرامج التدريب والتعليم فعالة. جميع العوائق الستة موجودة ف ي مثال EPDالافتتاح ي. لي س من المستغر ب إذن أنيجد متخصصو
الموارد البشرية صعوبة ف ي الدعوة إلىتغييرا ت ف ي الحواجزباعتبار ها
يعتمد النموذج على الافتراض الذي نشكك فيه، و هو أن الأفراد المدربين جي ًدا، وحتى الملهمين،يمكنهمتغيير النظام.
الإدارة كوسيلة لتحسين الفعالية والأداء التنظيم ي.
ولمتذكر فرقة العمل أن نقص التدريب كان هو المشكلة. وبدلاً من ذلك، أبلغوا عن جميع العوائق الستة الصامتة ف ي الشريط الجانب ي
1.ولميوضح الفريق الأول استراتيجي ة وقي ًما واضحة، لذلك لميفهم المديرون ذوو المستوى الأدنى
Machine Translated by Google
2.ثميقومبوضعتشخيص للمنظمة على أساسسري
كيفيبدو هذا التسلسل ف ي الممارسة العملية؟ لقد أصبحبرنامج ،EPDالذيتم وصفهساب ًقا كمثال على عملي ة السطو التدريبي ة الكبرى،
تجربة طبيعية. نف س المنظمة الت ي لمتستجب للتدريب الإداريتغير تبشكل كبير عندماتم استخدامتسلسل التطوير التنظيم ي أعلاه.
النظام التنظيم ي
من الناحية العملي ة،تتداخل هذه الخطوا ت ف ي التسلسل. وندرجهابالتسلسل للتأكيد على أ همي ةتمكين المديرين منتعلم أدوار
ومسؤوليا ت وعلاقا ت جديدة ف ي الوقت الفعل ي. إن عك س التسلسليعرض للخطر الفهم الفردي والالتزام وتغيير السلوك الما هر.
6
دمجتنمي ة المهارا ت القيادية معتطوير المنظمة
إجراء مقابلا ت مع الأشخاص الرئيسيين ف ي المستوى الأدنى،ثم إعادةتصميم نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت اللازمة
لتفعيل الاستراتيجية.
يصبحون أكثر فعالي ة ف ي أدوار هم ومسؤولياتهم وعلاقاتهم الجديدة.
لميبدأ Rogers VPالجديدبالتدريب؛بدأبالطلب من متخصص ي التطوير التنظيم ي إجراء مقابلا ت مع الأشخاص الرئيسيين حول العوائق
الت يتحول دون الفعالية،يليهاتشخيصتنظيم ي،يليه إعادةتصميم المنظمة.
الممارسا ت الإدارية والسلوك المتوقع منهم. كما لميقِض الفريق الأول وق ًتا ا
كافي ف ي مناقشة الموا هب والتخطيط لمهمةتطويرية للمديرين ً
ذوي الإمكانا ت العالي ة. ولميحد ث هذالأن كبار أعضاء الفريق كانوايحتفظونبأفضل الموا هب وينقلون أسوأ ها لتمكين أعمالهم من النجاح.
من خلالتمكين الحقيقة من التحد ث إلى السلطة،تجنبت الشركةسرقة التدريب الكبرى. وبدلاً من ذلك، كانوا الآن على استعداد لتغيير
المنظمة واستراتيجيةتنمي ة الموا هب الخاصةبها، مع التدريب كاستثمار لاحق.
3.يتبع التدريب والتشاور العمل ي ف ي الوقت المناسب لمساعدة الأشخاص
بشكل حاد مع منطق الموارد البشرية السائد الذييقفز من الإستراتيجية إلىتعريف الكفاءة الفردية والتدريب المطلو ب، ويهمل منظور
الأنظمة.
4.التعليم ف ي الفصول الدراسي ة لنقل المهارا ت والمعرفة التقني ة المطلوبة
نحن ندعو إلى منطق جديد.يجب على كبار المسؤولين التنفيذيين ومحترف ي الموارد البشرية دمج التطوير الفردي أو الجماع ي ف ي
استراتيجية التغيير والتطوير ف ي المنظمة الت ييحفز ها ويقود ها الفريق الأولبشكل واضح. هذايتناقض
يتبع.
استراتيجي مله ًما لتحفيز التغيير ً 1.يحدد الفريق الأول اتجا ًها ا
مقايي س الأداء الفردي والجماع ي، ونظامتقييم الأداء، والنظام الوظيف ي لتطوير الأفراد المطلوبينبالإضافة إلى قرارا تتعاقب القيادة -اتبع لضمان التغيير
المستدام ف يسلوك المنظمة.
ما هوتسلسل الخطوا ت المضمن ة ف ي المنطق الجديد (الشكل ؟(3
5.التغييرا ت ف ي مختلف جوانب نظام المو هبة والإدارة والموارد البشرية –جديد
Machine Translated by Google
معتغيير السلوك من خلال التغيير التنظيم ي، وعند ها فقطيتم متابعةتطوير المعرفة والمهارا ت الفردية من خلال التدريب.
ويشير منظور الأنظمة هذا إلى أن استثمارا ت التدريب ف ي الشركا تيجب أنتتم على أساس كل وحدة على حدة.يجب أولاً أنتشارك
الفرق العليا ف ي وحدا ت الأعمال والوحدا ت الإقليمي ة والوظيفي ة والتشغيليةبنشاط ف ي قيادة التغيير، مدعومةبالتدريب "الواقع ي"
والتشاوربشأن العمليا ت، قبل إجراء التدريب والاستثمارا ت الأخرى (انظر الشكل .(3إذا لميكن الأمر كذلك،يجب على الإدارة العليا
تحفيز هم لقيادة التغيير ويجب أنيكون متخصصو الموارد البشرية قادرين ومزودينبالموارد اللازمة لدعم هذه الجهود لخلق أرض
خصبة للتدريب والتطوير.
الشكل 2
7
ومن خلال إعادةتصميم النظام التنظيم ي -نمط الأدوار والمسؤوليا ت والعلاقا ت -كان على الناستغييرسلوكهم.تم اتباع التعلم والتطوير
لكبار أعضاء فريق المشروع وتمتضمينه ف ي جهود التغيير الأكبر من خلال التدريب والتشاور العمل ي مع الفريق الأعلى وكل فريق مشروع
ف ي السن ة الأولى من التغيير.
وف ي نهاية العامين، أظهرتقييم صارم لتحول EPDحدو ثتغيير كبير ف ي المهارا ت والمعرفة والمواقف والسلوك فيمايتعلقبالقيادة
والعمل الجماع ي. أنتجت استراتيجي ة التغيير هذهتحسينا ت فورية ف ي الأداء. وتمتطويرتسعة منتجا ت جديدة خلال عامين، مقارنةبخمسة
منتجا ت ف ي السنوا ت الأربع السابقة.تحسنت الإيرادا ت والأرباحبشكل ملحوظ. نف س المنظمة الت ي لمتستجب للاستثمار الضخم ف ي
التدريبتغير تبشكل كبير من خلال البدءبالتغيير التنظيم ي الذييقوده فريق رفيع المستوى متبو ًعابالتعلم ف ي الوقت المناسب من
خلال التدريب والتشاور حول العمليا ت، مع التدريب كخطوة نهائي ة.يوضح مثال EPDقوة المنطق العكس ي للبدء
ما
حر ًصا على النجاح ف ي أدوار هم الجديدة، كان كبار أعضاء الفريق وأعضاء فريق المشروع متحمسين للتعلم. لقد غيرواسلوكهم، وغالباً
كان ذلك غير فعال ف ي البداية،لأنه كانيتطلب ذلك من خلال أدوار هم ومسؤولياتهم الجديدة. وقدسمح لهم ذلكبالتعلم من الممارسة
ف ي عملهم الحقيق ي، ولي س ف ي الفصل الدراس ي. أدى التدريب والتشاوربشأن العمليا ت للفريق الأول وكل فريق مشروع من قبل
مستشاريتطوير التنظيم الداخل ي إلىتمكين أداء الفريقبشكل أفضل، كما أد ت فعالية نظام الإدارة الجديد إلىتغيير المواقف. أصبح
الآن كبار أعضاء فريق المشروع متحمسين للتعلم من التدريب ف ي الفصول الدراسية حول الأساليب التحليلية لتخطيط المنتجا ت الجديدة
وإدارة المنتجا ت الت يتلت ذلك.
بدأ التغيير على الفور من خلال إنشاء فرقتطوير منتجا ت جديدة متعددة الوظائف، و هو خروج كبير عن الهيكل الوظيف ي الذي كانيعوق
العمل الجماع ي. إن دور الفريق الأول ف ي إدارة هذه الفرق من خلال المراجعا ت ربع السنوية، ومتطلبا ت أنيكون قادة الفرقشفافين ف ي
كل مراجعة حول التقدم وكذلك المواقف والسلوكيا ت الت ي كانتتعيق التقدم، مكن من التقييم المستمر للمواقف وتغيير السلوك، ومزيد
من المبادرا ت لتعزيزيتغير.
Machine Translated by Google
ومع ذلك، لمتتم ملاحظة نف س التحسينا ت ف ي كلا وحدت ي الأعمال.
عمل. ولميكن فريق القيادة ف ي الوحدة " ب"، على النقيض من وحدة الأعمال "أ"، متحم ًسا لقيادة التغيير. لمتكن هناك منصة مشتعل ة
ولميقم الرئي س التنفيذيبإنشاء واحدة، ولميوضح نوع التحول التنظيم ي الذييتوقع أنيقومبه فريق القيادة. أدى الفشل ف يتقييم مدى
استعداد الفريق الأول لخلقسياق خصب لما أثبت أنهبرنامج فعال للغاية ف ي وحدة الأعمال "أ" إلى قيام كاردوبارتكا ب عملي ة السطو
التدريبي ة الكبرى ف ي وحدة الأعمال " ب".
استراتيجي ة جديدة للموارد البشرية:
سوفتستمرسرقة التدريب الكبرى ما لميعيد الرؤساء التنفيذيون ومديرو الموارد البشريةتحديد استراتيجي ة التعلم والتطوير الخاصةبهم.
الحكمة التقليدية ه ي أن المنظما تسوفتصبح أكثر فعالي ة من خلال اكتسا ب الموا هب وتطوير الكفاءا ت الفردية. ونحن لا نقول إن هذا
لي س مهما، ولكن كماتشير الأبحا ث والخبرا ت الت يشاركنا ها، فإن الأنظمة التنظيمي ة والإداريةتعملبقوة علىتشكيل المواقف والسلوك.
والمنظمة الكبيرة المعقدة لي س لديها نظام إدارة وثقافة واحدة.تتمتعشركاتها ومناطقها ووظائفها ووحداتها التشغيلي ة المتعددةبثقافا ت
مختلفة حتى ف ي الشركا ت الت يتتمتعبقادة أقوياء وثقافا ت مؤسسية كماتظهر الأمثل ة أعلاه.
لدعم التحول المؤسس ي، قام الرئي س التنفيذي لشركة Cardoونائب رئي س الموارد البشريةبتكليفبرنامجتعليم ي لتعليم المديرين
الرئيسيين ف ي اثنتين منشركا ت الشركة كيفية قيادة التغيير.تضمن البرنامج أربع وحدا تتعليمية.تمتكليف كل مدير ف ي البرنامجبتنفيذ
التغيير التنظيم ي وتحسين الأداء ف ي وحدته الفرعية،باتباعتسلسل الخطوا ت الموضحة أعلاه.
حسب الرئي س التنفيذي أن التحسينا ت ف ي الأداء حققت عائ ًدايصل إلى 10أضعافتكلفة البرنامج.
وقدتم دعم المديرينبالتشاور والتدريب من أعضاء هيئ ة التدري س ف ي البرنامج وزملائهم، وتم منحهم الفرصة للتحد ث إلى الرئي س التنفيذي
خلال كل وحدة حول العوائق التنظيمي ة الت يتحول دون الفعالية والأداء. كشفتقييم البرنامج عنتغييرا ت كبيرة ف يسلوك المنظمة
وأدائها ف ي .
على أ همية استراتيجية التغيير لكل وحدة على حدة ومدى فعالية "التعلم
تقدمشركة كاردو، و ه يتكتل صناع يسويدي، مثالاً قوياً
بالممارسة".
يجب على الرؤساء التنفيذيين ومديري أقسام الموارد البشرية أنيبدأوا ف ي رؤية الشركةباعتبار هاسلسلة من الوحدا ت الفرعية المتداخل ة،
ولكل منها نمطها الخاص ف ي القيادة والإدارة والثقافة. ويجب عليهمتحديد أجندة متكامل ة للتنمية التنظيمية والقيادية على مستوى
الشركة،ثمتطوير هابعد ذلكبالتعاون مع كل قائد وحدة فرعية. ال
يجب معالجة الأسئلة التالي ة من خلالتقييم صادق لنظام القيادة والإدارة الحال ي، أولاً ف ي الأعلى،ثم ف ي كل وحدة فرعي ة رئيسي ة:
Summarize English and Arabic text using the statistical algorithm and sorting sentences based on its importance
You can download the summary result with one of any available formats such as PDF,DOCX and TXT
ٌYou can share the summary link easily, we keep the summary on the website for future reference,except for private summaries.
We are working on adding new features to make summarization more easy and accurate
فقيه ومحدِّث مسلم، ورابع الأئمة الأربعة عند أهل السنة والجماعة، وصاحب المذهب الحنبلي في الفقه الإسلا...
النموذج ذو الاتجاه الواحد لتفسير عملية الاتصال لا يعكس العملية الاتصالية بدقة. فمن ناحية لا يمكن الق...
يشهد القرن الحادي والعشرين ثورة تكنولوجية ضخمة، فالتطور السريع للتكنولوجيا يتبعه تطور مماثل في جميع ...
نماذج تصميم التعليم والتعلم الإلكتروني مقدمة توفر النماذج أدوات جاهزة للتطبيق بعد أن تم اختبار...
القضية النقدية التي سأدرسها هي "التأثير الأجنبي على النقد العربي القديم". سأقوم بتحليل هذه القضية من...
Définition Selon l'OMS (Organisation mondiale de la santé), le travail de nuit est défini comme to...
المقدمة قد يكون إنهاء التحالفات الإستراتيجية مكلفًا (Asgari et al., 2018; Park & Ungson, 2001). ل...
Papyrology. Ancient writing was predominantly recorded on papyrus, a kind of paper made from a reed ...
وكان من بين الأسرى ملك القدس ومعه مائة وخمسون فارساً، منهم رينو دي شاتيلون (أرنات) صاحب حصن الكرك، و...
الباب الأول مشكلات إدارة الصف إن التعليم الفعال لا يمكن أن يتم في صف تسوده الفوضى، أو تسيطر عليه أجو...
لحمد لله الذي علم بالقلم، علم الإنسان ما لم يعلم، والصلاة والسلام على من بعث معلما للناس وهاديا وبشي...
إن الدولة الأردنية تواجه تحديات وتهديدات داخلية وخارجية تشكل خطراً واضحاً على أمنه واستقراره وهي على...