Lakhasly

تفخر ًض ليس تنفيذ االستراتيجية مجّرد مسألة امتالك أدوات وتقنيات إدارية مالئمة، مؤّسساٍت مختلفٍة بأنها نّفذت بطاقة األداء المتوازن باعتبارها األداة الرئيسة لقياس األداء الفعال والتنفيذ هل يكفي االستشهاد باستخدام بطاقة األداء المتوازن من أجل توصيل ثقافة يع ّد تنفيذ االستراتيجية صعًبا. فإذا كانت جميع المؤّسسات الموّجهة نحو األداء تمتلك نظام تنفيذ بطاقة األداء فلماذا يفشل تنفيذ االستراتيجية في كثيٍر من األحيان ؟ وكثيرا ما يكون القول بتهيئة أدوات إدارة ٍر األداء على نحو مالئم لتحقيق تنفيذ االستراتيجية أسهل من األفعال. عند التنفيذ الفعلي لبطاقات األداء المتوازن في مؤّسستنا، 1 صياغة االستراتيجية: يعتمد التنفيذ الناجح لبطاقة األداء المتوازن على مدى جودة رسم المؤّسسة يمكن أن تؤ ّدي الصياغة الضعيفة لالستراتيجّية إلى تصميٍم غامٍض لبطاقة األداء. قد يتم الكشف عن عدم االتساق االستراتيجي مع تنفيذ وإكمال عملية نمذجة بطاقة األداء. org المؤّسسة، مع تسليط الضوء على األهداف االستراتيجّية وحجج السبب والنتيجة، األربعة لبطاقة األداء المتوازن. تكون متوافقًة مع اإلدارة التي تقدم رؤيًة استبدادّيًة لالستراتيجية لمستويات أدنى من المؤّسسة. باع ًّيا أو تنازل ًّيا في تنفيذ االستراتيجية على تجنب اإلخفاقات في تنفيذ بطاقة األداء المتوازن ّت اّت نهًجا تصاعد والعمالء، يمتد جمع البيانات ليشمل جميع المستويات المؤّسسّية. عائ أمام إنشاء بطاقات األداء، تصبح Tools Intelligence Business Microsoft، أداة عملية لحل فإنها تتحّول إلى مجرد نتائج أخرى لمراقبة اإلزعاج - باإلضافة، إلى تقييمات األداء الفردية من وتفّك وعندما ال أنواٍع مختلفٍة - والتي يمكن أن تؤدي بسهولٍة إلى خشية الموظفين كهم. يتم االتفاق عليها باإلجماع، من خالل إيصال فوائد بطاقة األداء المتوازن إلى جميع أعضاء المؤّسسة، يتخذ المسؤولون التنفيذيون الخطوة األولى في التأكد من قبول 5التواصل من دون الفهم: إن فهم سبب أهمية بطاقات األداء المتوازن بالنسبة للتنفيذ االستراتيجي هي، فضاًل عن ذلك، في عملية تحقيق ذلك، قد تفشل رسائل البريد اإللكتروني، والمناقشات في بعض األحيان في خدمة هذا الغرض. ثم هناك أيًضا عوائق المواءمة: زيادة عدد مؤشرات األداء لتتّبعها، إن ضمان استمرارّية عملّية التنسيق في إنشاء وتنفيذ سجل األداء المتوازن، التواصل غير الفعال لالستراتيجية وعوائق المواءمة. للمفهوم نفسه. يؤدي عدم وجود مفردات مشتركة لترجمة العناصر االستراتيجية مثل الرسالة والرؤية والمنظورات واألهداف والغايات ومؤشرات األداء الرئيسة إلى تضخيم الفجوات في ترجمة االستراتيجّية 7 تجاوز بطاقة األداء التجريبية: على الرغم من ا ّدعاء الشركات أن لديها نظام لتنفيذ بطاقة األداء المتوازن، إال تنّف أن الحقيقة هي أن كثيًرا منها ال تتجاوز مرحلتها التجريبّية. بشكٍل متماسٍك في جميع أنحاء المؤّسسة يعني إن الفشل في العمل على تنفيذ بطاقة األداء المتوازن ويعكس امتالك بطاقة أداٍء واحدٍة انعكاًسا ا تسعى المؤّسسات جاهدًة إلى تحقيقه. إّن ينبغي لإلدارة أن تتوقف عن سعيها للحصول على أدوات إلدارة األداء مح ّددة مسبًقا وقابلًة للتطبيق باإلجماع. وبالتالي، ينبغي أن يكون من اليوم. www. kpiinstitute. org V1. +61 3 9028 2223 يجب تحديث بطاقات األداء المتوازن باستمرار. مراعاة أن بعض مؤشرات األداء قد عفا عليها الزمن وأنه ينبغي بداًل منها. يجب علينا إعادة تصميم بطاقة األداء المتوازن حول االستراتيجية الجديدة، تفعيل مؤشرات أخرى

ي مسألة إنجاحها. تفخر ًض ليس تنفيذ االستراتيجية مجّرد مسألة امتالك أدوات وتقنيات إدارية مالئمة، بل هو ا
مؤّسساٍت مختلفٍة بأنها نّفذت بطاقة األداء المتوازن باعتبارها األداة الرئيسة لقياس األداء الفعال والتنفيذ
الناجح لالستراتيجّية. ولكن، هل يكفي االستشهاد باستخدام بطاقة األداء المتوازن من أجل توصيل ثقافة
موّجهة نحو األداء ؟
يع ّد تنفيذ االستراتيجية صعًبا. فإذا كانت جميع المؤّسسات الموّجهة نحو األداء تمتلك نظام تنفيذ بطاقة األداء
المتوازن، فلماذا يفشل تنفيذ االستراتيجية في

كثيٍر من األحيان ؟ وكثيرا ما يكون القول بتهيئة أدوات إدارة ٍر

األداء على نحو مالئم لتحقيق تنفيذ االستراتيجية أسهل من األفعال.
عند التنفيذ الفعلي لبطاقات األداء المتوازن في مؤّسستنا، ثّمة عدد من النقاط التي تحتاج إلى التحقيق فيها:
.1 صياغة االستراتيجية: يعتمد التنفيذ الناجح لبطاقة األداء المتوازن على مدى جودة رسم المؤّسسة
الستراتيجّيتها. يمكن أن تؤ ّدي الصياغة الضعيفة لالستراتيجّية إلى تصميٍم غامٍض لبطاقة األداء.
فضاًل عن ذلك، قد يتم الكشف عن عدم االتساق االستراتيجي مع تنفيذ وإكمال عملية نمذجة بطاقة األداء.
فمث ضع في اعتبارك خريطة االستراتيجية. كثيًرا ما تساعد هذه األداة في توفير تمثيل مرئي الستراتيجية اًل،

www.kpiinstitute.org V1.0/012024 Page | 1
[email protected]
+61 3 9028 2223

المؤّسسة، مع تسليط الضوء على األهداف االستراتيجّية وحجج السبب والنتيجة، والمرتبطة في المنظورات
األربعة لبطاقة األداء المتوازن.
.2 هوية اإلدارة: ليست بطاقة األداء المتوازن أداًة ميكانيكّيًة لهياكل اإلدارة الموّجهة للمراقبة. نادًرا ما
تكون متوافقًة مع اإلدارة التي تقدم رؤيًة استبدادّيًة لالستراتيجية لمستويات أدنى من المؤّسسة. ويساعد
باع
ًّيا أو تنازل ًّيا في تنفيذ االستراتيجية على تجنب اإلخفاقات في تنفيذ بطاقة األداء المتوازن ّت
اّت نهًجا تصاعد
بسبب ُنهج اإلدارة المركزّية.
.3 البيروقراطية: بقدر ما ترغب المؤّسسات في اإلشارة إلى بطاقة األداء المتوازن كأداة لتوحيد بيانات األداء،
فإن تصميمها النهائي يعتمد على معلوماٍت مصّفٍاة تماًما لجميع المنظورات التي تنطوي عليها: الشؤون
المالية، والعمالء، والعملية، والتعلم والنمو. ولذلك، يمتد جمع البيانات ليشمل جميع المستويات المؤّسسّية.
عائ أمام إنشاء بطاقات األداء، وهو أمر ليس من السهل تجنبه على اإلطالق. ًق يمكن أن تصبح البيروقراطية ا
عندما ال يتم تزويدهم باألدوات المناسبة لجمع البيانات، قد يتعرض وصّيو البيانات لإلحباط أثناء العملية. وعند
استخدامها بكامل إمكاناتها، تصبح Tools Intelligence Business Microsoft، مثل Excel، أداة عملية لحل
المشكالت، باإلضافة إلى أداة تمكين تكنولوجية إلنشاء بطاقة األداء المتوازن.
.4 تصور الموظفين: عندما يتم نشرها من دون مشاركة جميع الموظفين داخل المؤّسسة، فال تصبح بطاقة
األداء أكثر من أداة مراقبة.
إضافًة إلى ذلك، فإنها تتحّول إلى مجرد نتائج أخرى لمراقبة اإلزعاج - باإلضافة، على سبيل المثال، إلى تقييمات
األداء الفردية من
ٍع
وتفّك وعندما ال أنواٍع مختلفٍة - والتي يمكن أن تؤدي بسهولٍة إلى خشية الموظفين كهم.

يتم االتفاق عليها باإلجماع، ُتحرم بطاقة األداء من جميع فوائدها في تنفيذ االستراتيجية.
من خالل إيصال فوائد بطاقة األداء المتوازن إلى جميع أعضاء المؤّسسة، ومن خالل منحهم الفرصة إلنشاء
بطاقات أداء إدارية وفردّية خاصة بهم، يتخذ المسؤولون التنفيذيون الخطوة األولى في التأكد من قبول
وفهم بطاقات األداء.
.5التواصل من دون الفهم: إن فهم سبب أهمية بطاقات األداء المتوازن بالنسبة للتنفيذ االستراتيجي هي،
ٍر من األحيان، أكثر من مجرد مسألة إيصال اإلدارة لألهداف. تضمن المواءمة أن البيانات داخل بطاقة
في كثي
األداء المتوازن للمؤّسسات لها معنى لكل موظف من موظفيها.

www.kpiinstitute.org V1.0/012024 Page | 2
[email protected]
+61 3 9028 2223

فضاًل عن ذلك، في عملية تحقيق ذلك، قد تفشل رسائل البريد اإللكتروني، واجتماعات المؤّسسة، والمناقشات
في بعض األحيان في خدمة هذا الغرض. ثم هناك أيًضا عوائق المواءمة: زيادة عدد مؤشرات األداء لتتّبعها،
وقمع اجتماعات مراقبة التقدم، والمزيد من أدوات مراقبة األداء، وسلسلة قيادية خانقة.
إن ضمان استمرارّية عملّية التنسيق في إنشاء وتنفيذ سجل األداء المتوازن، قد يتغلب فقط على قضايا
التواصل غير الفعال لالستراتيجية وعوائق المواءمة.
.6 غياب المفردات المشتركة: ليس من الغريب أن يكون لمختلف الموّظفين في المؤّسسة معاني مختلفة
للمفهوم نفسه. يؤدي عدم وجود مفردات مشتركة لترجمة العناصر االستراتيجية مثل الرسالة والرؤية
والمنظورات واألهداف والغايات ومؤشرات األداء الرئيسة إلى تضخيم الفجوات في ترجمة االستراتيجّية
ومواءمتها وتنفيذها.
.7 تجاوز بطاقة األداء التجريبية: على الرغم من ا ّدعاء الشركات أن لديها نظام لتنفيذ بطاقة األداء المتوازن، إال
تنّف أن الحقيقة هي أن كثيًرا منها ال تتجاوز مرحلتها التجريبّية. ثّمة أيضا عدًدا كبيًرا من المؤّسسات التي لم ذ
بطاقة األداء المتوازن إاّل في مكتٍب أو مكتبين رئيسين حيث تستخدمه على مستوى سطحي.
بشكٍل متماسٍك في جميع أنحاء المؤّسسة يعني إن الفشل في العمل على تنفيذ بطاقة األداء المتوازن
االستسالم أمام أّول عقبة. ويعكس امتالك بطاقة أداٍء واحدٍة انعكاًسا ا

سّيًئ لنظام إدارة األداء المتكامل الذي ًئ

تسعى المؤّسسات جاهدًة إلى تحقيقه.
.8 توحيد تصميم بطاقة األداء المتوازن: غالًبا ما تبحث اإلدارة عن بطاقة أداء عامة واحدة تضمن النجاح. إّن
عملّية البحث عن تصميم بطاقة األداء المتوازن الموّحدة مستمّرة. ولكن، ينبغي لإلدارة أن تتوقف عن سعيها
للحصول على أدوات إلدارة األداء مح ّددة مسبًقا وقابلًة للتطبيق باإلجماع.
وفًق لنموذج أعمالها الفريد، باإلضافة إلى صناعتها واستراتيجيتها يجب تشكيل بطاقة األداء لكل مؤّسسة ا
وثقافتها المؤّسسّية. قد يكون تنفيذ بطاقات األداء المتوازن التي استخدمتها مؤّسساٍت أخرى وازدهرت بها
هو سبب سقوط المؤّسسات التي تقوم بتكرارها.
.9 التمسك بالماضي والتغاضي عن الحاضر: إ َّن بيئة العمل تتغّير باستمرار. وبالتالي، ينبغي أن يكون من
السهل فهم أن تنفيذ بطاقات األداء المتوازن القديمة قد ال تكون أفضل الممارسات بالنسبة لمؤّسسات
اليوم. يمكن تطبيق هذا أيًضا على أي مؤّسسة لديها خبرة ملحوظة في مجال تشغيلها في السوق.

www.kpiinstitute.org V1.0/012024 Page | 3
[email protected]
+61 3 9028 2223

يجب تحديث بطاقات األداء المتوازن باستمرار. مراعاة أن بعض مؤشرات األداء قد عفا عليها الزمن وأنه ينبغي
بداًل منها. يجب علينا إعادة تصميم بطاقة األداء المتوازن حول االستراتيجية الجديدة، تفعيل مؤشرات أخرى
بالطريقة نفسها التي تتكيف بها استراتيجية المؤّسسة مع ظروف السوق الجديدة.
.10 االلتزام: عند تنفيذ بطاقة األداء المتوازن، خذ باالعتبار أّنها نظام إدارة أداء واحد وليس واحًدا من ع ّدة
أنظمة.
واقٍع خاطٍئ. لهذا السبب، عند تنفيذها مع مراعاة كامل إمكاناتها، تشّكل ٍع ال يمكن أن يستند صنع القرار إلى
بطاقة األداء المتوازن أحد أفضل انعكاسات مساهمة المؤّسسة في بيئة التشغيل الحقيقية.
ليس التصميم الفعال لبطاقة األداء المتوازن وتنفيذها بنجاح عملّيتان تفتقران إلى المجهود. يجب على عوامل
القرار التأكد فقط من أنه عندما يتعلق األمر ببطاقة األداء المتوازن، فإنهم يتصرفون بناًء عليها.