Lakhasly

الفصل 1
مقدمة لإدارة الموارد البشرية
جولي بيردويل وإيان كلارك
أهداف
◆ تعريف إدارة الموارد البشرية (HRM).
◆ مراجعة وتقييم النماذج الرئيسية لإدارة الموارد البشرية.
◆ استكشاف العلاقة بين إدارة الموارد البشرية وأداء الأعمال.
◆ لاستكشاف إدارة الموارد البشرية في الممارسة العملية.
◆ النظر في إدارة الموارد البشرية في الشركات متعددة الجنسيات.
◆ مراجعة تأثير إدارة الموارد البشرية على أدوار المتخصصين في الموارد البشرية.
مقدمة
إن أي تقييم لظهور إدارة الموارد البشرية يجب، على الأقل، أن يأخذ في الاعتبار هذا السياق المتغير للتوظيف ويقدم بعض التوضيحات حول العلاقات الموجودة بين مساهمة إدارة الموارد البشرية في بعض هذه التغييرات من ناحية، و، ومن ناحية أخرى، التأثير الذي أحدثته هذه التغييرات على نظرية وممارسة إدارة الموارد البشرية نفسها. (بيردويل وهولدن، 1994:5)
نُشرت الطبعة الأولى من هذا الكتاب في عام 1994، ووصف المحررون آنذاك إدارة الموارد البشرية بأنها ظاهرة ناشئة حديثًا أضافت "منظورًا قويًا ومؤثرًا" إلى المناقشات حول طبيعة علاقة العمل المعاصرة (بيردويل وهولدن، 1994: 5). وأشار المحررون إلى ما يلي:
تستمر إدارة الموارد البشرية في التأثير والتأثر بسياق التوظيف المتغير، ولكنها رغم أنها لا تزال جديدة نسبيًا، إلا أنه لم يعد من الممكن وصفها بأنها ظاهرة ناشئة. ويشير بوكسال وبورسيل (2008: 2) إلى أن إدارة الموارد البشرية هي الآن المصطلح الأكثر شعبية في العالم الناطق باللغة الإنجليزية للإشارة إلى أنشطة الإدارة في علاقة العمل. ومع ذلك، لا يزال هناك اتفاق عالمي ضئيل حول ما يشكل إدارة الموارد البشرية على وجه التحديد، وتستمر المناقشات حول معنى المصطلح وتأثير المفهوم. لتمكيننا من تحديد كيف تغير "فهم إدارة الموارد البشرية" مع مرور الوقت والنظر في تأثير هذا التغيير على إدارة الأفراد، يهدف هذا الفصل إلى استكشاف المواضيع الرئيسية في المناقشات التي تحيط بإدارة الموارد البشرية تحت العناوين الستة المدرجة في مقالتنا أهدافنا.
تعريفات إدارة الموارد البشرية
تشير إدارة الموارد البشرية إلى مجموعة من السياسات المستخدمة لتنظيم العمل في علاقة العمل وتتركز على إدارة العمل وإدارة الأشخاص الذين يقومون بهذا العمل. لذلك، تهتم إدارة الموارد البشرية بالتوظيف والاختيار والتعلم والتطوير والمكافأة والتواصل والعمل الجماعي وإدارة الأداء. في حين أنه من السهل نسبيًا إدراج الأنشطة التي تشكل إدارة الموارد البشرية، إلا أنه موضوع يثير الكثير من النقاش والخلاف. وهكذا، على الرغم من شعبية مصطلح إدارة الموارد البشرية، لا يوجد حتى الآن تعريف متفق عليه عالميا لمعناه. ويشير واتسون (2002: 369) إلى وجود "وضع فوضوي إلى حد ما في الوقت الحالي حيث يتم استخدام مصطلح إدارة الموارد البشرية بطرق متنوعة ومربكة". في أوسع معانيها، يمكن استخدام إدارة الموارد البشرية كمصطلح عام لوصف أي نهج لإدارة الأفراد؛ على سبيل المثال، يستخدم Boxall وPurcell (2008: 1) هذا المصطلح للإشارة إلى "جميع تلك الأنشطة المرتبطة بإدارة علاقات العمل في الشركة".
وفي سياق مماثل، يمكن استخدام إدارة الموارد البشرية كعبارة أكثر معاصرة لوصف الأنشطة التي يطلق عليها بشكل أكثر شيوعًا "إدارة شؤون الموظفين". وبالنسبة للآخرين، فإن إدارة الموارد البشرية تشمل نهجا جديدا لإدارة الأفراد يختلف بشكل كبير عن الممارسات التقليدية. يزعمون أن إدارة الموارد البشرية تقدم ميزتين مقارنة بالطرق التقليدية لإدارة الأفراد. أولاً، إنها أكثر استراتيجية حيث أن سياسات إدارة الموارد البشرية مصممة لتعزيز بعضها البعض ودعم استراتيجية عمل المنظمة. ثانيًا، تعمل سياسات إدارة الموارد البشرية المصممة بشكل مناسب والمتكاملة على خلق مناخ تنظيمي يكون فيه العمال أكثر تحفيزًا والتزامًا بالتعاون مع الإدارة لتحقيق الأهداف التنظيمية. وقد لخص ستوري هذا النهج على النحو التالي:
نهج مميز لإدارة التوظيف يسعى إلى تحقيق ميزة تنافسية من خلال النشر الاستراتيجي لقوى عاملة عالية الالتزام والقدرات، باستخدام مجموعة من التقنيات الثقافية والهيكلية وشؤون الموظفين. (ستوري، 2007: 7)
ومع ذلك، فإنه يطرح سؤالاً حول ما إذا كانت سياسات إدارة الموارد البشرية المصممة لتحقيق أهداف استراتيجية مثل التكاليف التنافسية أو القدرة على الاستجابة السريعة للتغيرات في الأسواق يمكن أن توفر أيضًا مناخًا من الثقة والتعاون بين العمال والمديرين. وقد جادل بعض المعلقين بأن إدارة الموارد البشرية تتعلق بشكل أساسي بخلق مناخ من التزام الموظفين (على سبيل المثال، Pfeffer, 1998) والتعاون، في حين أكد آخرون أن مصطلح إدارة الموارد البشرية يمكن أن يرتبط بسياسات إدارة الأشخاص التي تم تصميمها لتعزيز الأهداف الإستراتيجية للشركة. المنظمة (على سبيل المثال Legge, 2005; Huczynski and Buchanan, 2007). وبالتالي هناك بعض الغموض في معنى إدارة الموارد البشرية، مما أدى إلى أن تصبح مفهوما متنازع عليه.
وقد أدى هذا إلى محاولات مختلفة لتوضيح معنى أو في الواقع معاني إدارة الموارد البشرية. وقد ميزت بعض المساهمات المبكرة بين المتغيرات "الناعمة" و"الصلبة" لإدارة الموارد البشرية (Guest, 1987; Storey, 1992) حيث تم استخدام "إدارة الموارد البشرية الناعمة" لوصف المناهج التي تهدف إلى تعزيز التزام الموظفين وجودتهم ومرونتهم بينما " تصف إدارة الموارد البشرية الصعبة التركيز على الإستراتيجية حيث يتم نشر الموارد البشرية لتحقيق أهداف العمل بنفس الطريقة مثل أي مورد آخر. "إدارة الموارد البشرية الصعبة" يمكن أن يكون لها أيضًا تفسير أكثر صرامة يرتبط باستراتيجيات خفض التكلفة (على سبيل المثال التعاقد من الباطن، والاستعانة بمصادر خارجية، وانخفاض الأجور، والحد الأدنى من التدريب والمراقبة الأكثر صرامة وإدارة الأداء) والإنتاج الهزيل (تقليص الحجم، وتكثيف العمل). ) المرتبطة بهذه الاستراتيجيات. ومع ذلك، فإن محاولة التوضيح هذه تنطوي أيضًا على إشكالية. على سبيل المثال، إذا تم استخدام إدارة الموارد البشرية الصعبة لوصف النهج الاستراتيجي لإدارة الأفراد، فإن إدارة الموارد البشرية الناعمة والصعبة "ليست بالضرورة غير متوافقة" (Legge, 2005). يمكن أن تحتوي المتغيرات الصعبة على عناصر من الممارسات الناعمة، في حين يمكن أن تؤدي المتغيرات الناعمة إلى نتائج صعبة من حيث مدى التوافق مع استراتيجية العمل. ومع ذلك، إذا تم استخدام إدارة الموارد البشرية الصلبة لوصف نهج تقليل التكلفة، فإن إدارة الموارد البشرية الناعمة والصعبة قد تكون "متعارضة تمامًا" (تروس وآخرون، 1997: 54).
مع استمرار النقاش حول إدارة الموارد البشرية، تم إدخال مصطلحات أخرى، على سبيل المثال "عالية المستوى" لقد طغت إدارة الالتزام (HCM) و"الإدارة ذات المشاركة العالية" على إدارة الموارد البشرية الناعمة بينما يبدو أن "إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية" قد حلت محل إدارة الموارد البشرية الصلبة. ومع ذلك، فإن التوترات الكامنة داخل إدارة الموارد البشرية والتي تم التقاطها في الانقسام "الصلب" مقابل "الناعم" لا تزال قائمة. في الآونة الأخيرة، انعكس الاهتمام بالعلاقة بين ممارسات الموارد البشرية وتحسين أداء الأعمال في استخدام "ممارسات العمل عالية الأداء (HPWP)" كمصطلح لوصف "مجموعة من ممارسات العمل التكميلية التي تغطي ثلاث فئات واسعة: مشاركة الموظفين العالية" الممارسات، وممارسات الموارد البشرية، وممارسات المكافأة والالتزام (سونغ وأشتون، 2005). هناك اختلافات طفيفة في معاني هذه التسميات، ولكن هناك أيضًا تداخل كبير ويستخدم بعض المؤلفين (مثل Pfeffer، 1998) المصطلحات بالتبادل. ويعكس كلا النموذجين عالي الالتزام والمشاركة العالية "نظام ممارسات الموارد البشرية الذي يُعتقد أنه يعزز مستويات مهارات الموظفين وتحفيزهم ومعلوماتهم وتمكينهم" (غوثري، 2001: 180) وتكون توقعات الأداء مرتفعة في الالتزام. نموذج (والتون، 1985). أحد العناصر المشتركة بين جميع النماذج هو أنه يُنظر إليها على أنها متناقضة مع نوع الإدارة التايلورية (Wood, 1999).
الالتزام العالي مقابل السيطرة
وقارن والتون (1985: 78) نموذج الالتزام العالي مع "المنهج التقليدي الموجه نحو التحكم في إدارة القوى العاملة". يمكن أن يكون هذا التناقض مضللا لأن النهج القائم على الالتزام العالي والرقابة لإدارة الأفراد هما وسيلة لتحقيق الرقابة التنظيمية، أي "تنظيم الأنشطة التنظيمية بحيث تظل بعض عناصر الأداء المستهدفة ضمن الحدود المقبولة" (بارني وغريفين، 1992: 329). وما يختلف بينهما هو نوع الرقابة التي تمارس وسلوكيات الموظف المطلوبة.
يحدد ستيوارت (1991) ثلاث استراتيجيات مراقبة متميزة: الرقابة الموجهة من المدير، والرقابة البيروقراطية، والرقابة التي تركز على الموظف. يصور رولينسون ودوندون هذه الاستراتيجيات على شكل سلسلة متصلة، انظر الشكل 1.1.
وفي نهاية السلسلة القابلة للتنبؤ، تعكس السيطرة الموجهة من المدير افتراضات تايلور حول كفاءة العمال وسلطة الإدارة. تتم السيطرة من خلال المشرفين الذين يقدمون التعليمات المباشرة ويراقبون العمل عن كثب. أما الحل الوسط، وهو السيطرة البيروقراطية، فيعتمد بدرجة أقل على المراقبة الدقيقة ويسعى إلى الحد من حرية تصرف الموظفين من خلال تعريفات وظيفية ثابتة، والاعتماد على القواعد والإجراءات، والوضع المتباين، والأجور العادلة، والتدفق المقيد للمعلومات. يسمي جيست (1991) هذا نموذج "الامتثال". إن التحكم الذي يركز على الموظف، في الطرف الآخر من السلسلة، يعادل نموذج الالتزام العالي. يؤكد هذا الشكل من السيطرة على تقدير الموظف ويهدف إلى حث الموظفين على ممارسة ضبط النفس والتصرف بطرق تتوافق مع الأهداف التنظيمية (Rollinson and Dundon, 2007